企业战略与组织结构讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十章 企业战略与组织结构,第一节,基本组织结构类型,第二节,战略与组织结构的关系,第三节,战略组织结构调整与变革,组织结构是企业实施战略的重要保证。企业的组织结构必须与所实施的战略相适应，这样会促进战略的实施，否则会阻碍战略的推进。因此，当企业的战略制定以后，就应对组织结构的状况进行审查。如果组织结构不能确保战略的顺利实施，就必须进行必要的调整和变革。本章主要介绍组织结构的基本类型、组织结构与战略的关系以及组织结构与战略的匹配。,1,第一节,基,基本组,织,织结构类,型,型,一、职能,型,型组织结,构,构,二、事业,部,部型组织,结,结构,三、矩阵,型,型组织结,构,构,四、动态,网,网络型组,织,织结构,经过长期,的,的管理实,践,践，人们,已,已经总结,或,或设计出,了,了若干种,可,可行的组,织,织结构类,型,型，主要,包,包括职能,型,型组织结,构,构、事业,部,部型组织,结,结构、矩,阵,阵型组织,结,结构和动,态,态网络型,组,组织结构,等,等。下面,分,分别讨论,几,几种典型,组,组织结构,的,的特点，,以,以及所适,应,应的战略,。,。,2,广告,图10-,1,职能型组织结构,总经理,市场营销,生产,财务,研究,与开发,人事,管理,销售,市场,研究,工程,制造,质量,控制,会计,信贷,一、职能,型,型组织结,构,构,3,一、职能,型,型组织结,构,构,优势,劣势,简单和清晰的责任,集中的战略控制,认可的职能地位,合作困难,在制定战略时强调于本部门的利益，而不具有公司整体的眼光,鼓励部门间的竞争,战略竞争可能会很缓慢,4,顾客型组织结构,总经理,人寿保险,汽车保险,火灾和海事保险,二、产品,型,型组织结,构,构,5,二、产品,型,型组织结,构,构,优势,劣势,集中关注业务领域,解决了职能合作问题,可以衡量个体单位的业绩,能够培训未来的高级经理,昂贵的职能重复,单位间会进行竞争,减少了职能专家的内部变动,和总部的关系会出现问题,6,产品或服务(事业部)组织结构,总经理,事业部,A,事业部,B,事业部,C,市场营销,财务与会计,生产制造,市场营销,财务与会计,生产制造,市场营销,财务与会计,生产制造,公司职能部门,财务,人力资源,计划,研究与开发,法律,公共关系,二、事业,部,部型组织,结,结构,7,三、事业,部,部型组织,结,结构,优势,劣势,考虑到现代所有权的复杂性,获取专家意见进行新的整合,增加对新市场的进入,扩大的联盟可以减少风险,中心层控制太少,除了“股东”的角色，几乎没有集团的作用,如果两个合伙者不能进行合作或一个合伙人失去了兴趣就会引起问题,有很有限的协调作用或规模经济,8,矩阵型组织结构,A,经营单位,或产品经理,市场营销,经理,生产,经理,研究与开发,经理,财务,经理,总经理,B,经营单位,或产品经理,C,经营单位,或产品经理,三、,矩阵型组,织,织结构,9,四、,矩阵型组,织,织结构,优势,劣势,决策冲突时亲密的合作,适宜特定的战略环境,直接讨论代替官僚,提高管理参与,复杂，缓慢的决策：需要每个参加者都同意,对责任的定义不清楚,如果一些部分的团队合作很差，会在他们之间产生紧张局面,10,五、,动态网络,型,型组织结,构,构,11,企业组织,结,结构是实,施,施战略的,一,一项重要,工,工具。在,战,战略管理,中,中，有效,地,地实施战,略,略的关键,因,因素是建,立,立适宜的,组,组织结构,，,，即与战,略,略相匹配,的,的组织结,构,构。它们,之,之间匹配,的,的程度如,何,何，将直,接,接影响企,业,业战略的,实,实施，进,而,而影响企,业,业的经营,绩,绩效。,第二节,战,战略与,组,组织结构,的,的关系,一、组织,结,结构服从,战,战略,二、战略,的,的前导性,和,和组,织结构的,滞,滞后性,三、组织,结,结构与战,略,略的,匹配,12,一、,战略与组,织,织结构的,关,关系,钱德勒的,观,观点,美国学者,钱,钱德勒在,对,对,70,家公司的,发,发展历史,，,，特别是,通,通用汽车,公,公司、杜,邦,邦公司、,新,新泽西标,准,准石油公,司,司和西尔,斯,斯,罗巴克公,司,司等四家,公,公司发展,历,历史进行,深,深入研究,后,后，于,1962,年出版了,战略与结,构,构：美国,工,工业企业,历,历史的篇,章,章,一书。提,出,出了战略,与,与结构关,系,系的基本,原,原则，即组织的结,构,构要服从,于,于组织的,战,战略。这一原,则,则还指出,企,企业不能,仅,仅从现有,的,的组织结,构,构出发去,考,考虑战略,，,，而应根,据,据外部环,境,境的要求,去,去动态地,制,制定相应,的,的战略，,然,然后根据,新,新制定的,战,战略来审,视,视企业的,组,组织结构,，,，如有必,要,要对其进,行,行调整。,13,战略与组织结,构,构的关系,管理者的战略,选,选择规范着组,织,织结构的形式,；,；,只有使结构与,战,战略相匹配，,才,才能成功地实,现,现企业的目标,；,；,组织结构抑制,着,着战略。与战,略,略不相适应的,组,组织结构，将,会,会成为限制、,阻,阻碍战略发挥,其,其应有作用的,巨,巨大力量；,一个企业如果,在,在组织结构上,没,没有重大的改,变,变，则很少能,在,在实质上改变,当,当前的战略。,14,吉尔布莱斯和,卡,卡赞佳对战略,与,与组织结构关,系,系的论述,组织业务与合,适,适的组织结构,之,之间存在一种,联,联系。如下表,：,：,业务的性质,合适的组织结构,单一业务,集团内的业务相互独立而且有限相关,不相关的业务,职能型,产品型,事业部型,15,二、,战略的前导性,与,与组织结构的,滞,滞后性,战略的前导性,：,：,战略变化要快,于,于组织结构的,变,变化。,组织结构的滞,后,后性：,组织结构的变,化,化、要慢于战,略,略的改变。,16,三、组织结构,与,与战略的匹配,企业规模、发,展,展阶段与组织,结,结构,企业环境与组,织,织结构,技术与组织结,构,构,17,企业规模、发,展,展阶段与组织,结,结构,加农五节段发,展,展模型,1,、创业阶段,2,、职能发展阶,段,段,3,、分权阶段,4,、参谋激增阶,段,段,5,、再集权阶段,18,环境与组织结,构,构的对应关系,环境超系统,组织结构系统,机械系统,有机系统,一般性质,可预测性,界限关系,平静的,肯定的，确定的,比较封闭。较少的限定的成员（销售、采购等）。固定的和明确划分的,动乱的,不肯定的，未明确的,较开放的。很多与外界有关系的成员。变化的和未经明确划分的,19,技术与组织结,构,构,伍德沃德的观,点,点：,1,、管理层次的,数,数目随着技术,复,复杂性的提高,而,而增加,2,、如果使用前,面,面所述的有机,系,系统和机械系,统,统的定义，则,在,在采用单件或,连,连续性生产方,法,法的企业中，,有,有机系统占优,势,势；在采用大,规,规模或大量生,产,产方式的企业,中,中，机械系统,占,占优势,3,、在技术复杂,性,性和企业的规,模,模之间，没有,发,发现显著的关,系,系,4,、管理人员和,监,监督人员占总,人,人员的比重将,随,随技术复杂性,程,程度的提高而,增,增大,20,组织结构设计,的,的原则,德鲁克的观点,：,：,能够完成工作,任,任务的最简单,的,的组织结构就,是,是最优的结构,。,。,21,哈罗德,孔茨的14,条,条原则,1,、目标一致原,则,则；,2,、效率原则；,3,、管理宽度原,则,则；,4,、分级原则；,5,、授权原则；,6,、职责的绝对,性,性则；,7,、职权和职责,对,对等原则；,8,、统一指挥原,则,则；,9,、职权等级原,则,则；,10,、分工原则；,11,检查职务与业,务,务部门分设原,则,则；,12,、平衡原则；,13,、灵活性原则,；,；,14,、便于领导原,则,则,22,彼得斯和沃特曼的组织设计三原则,破除,旧习惯,势力原则,稳定性,原则,企业家,精神原则,不断改组,主要任务压倒一切,试验性组织和单位,集中于单一方向的系统,简单的基本组织形式,主导的价值准则体系,（高于一切的目标）,最小化与简单化的结合,有利于发挥企业家精神的,“小就是好”的单位和机构,小集团或其他能解决问题、,利于实干的小组,提倡创业精神和实干精神,考核制度的,彼得斯和沃特,曼,曼的组织设计,三,三原则,23,第三节 战,略,略组织结构调,整,整与变革,一、战略组织,结,结构调整,二、战略组织,变,变革,当企业战略发,生,生变化需要对,组,组织结构做出,相,相应调整时，,应,应注意遵循适,应,应循环的调整,原,原则。所谓适,应,应循环原则，,就,就是要不断地,适,适应外部环境,和,和内部条件的,变,变化。这种适,应,应是一种极为,复,复杂的动态调,整,整过程，它要,求,求一方面企业,能,能加强内部管,理,理，另一方面,能,能不断推出适,宜,宜的有效组织,结,结构。,一、战略组织,结,结构调整,(一)组织结,构,构调整的原则,24,企业组织结构,的,的战略调整工,作,作一般应包括,以,以下三方面的,内,内容。,1,、正确认识企,业,业目前组织结,构,构的优势和劣,势,势，设计出能,适,适应战略需求,的,的组织结构模,式,式；,2,、确定具体的,组,组织结构，包,括,括管理层次和,幅,幅度的划分，,相,相应责权的匹,配,配；,3,、为企业组织,结,结构中关键战,略,略岗位选择合,适,适的人才，保,证,证战略的顺利,实,实施。,(二)组织结,构,构调整的内容,25,（三）组织结,构,构调整准备工,作,作,为确保上述组,织,织结构调整工,作,作有效开展，,需,需要做好以下,几,几方面的前期,准,准备工作。,1,、确定战略实,施,施的关键活动,；,；,2,、对战略推行,活,活动进行必要,的,的任务分解；,3,、将各战略实,施,施活动单元的,责,责权明确化；,4,、协调各战略,实,实施活动单元,的,的战略关系。,26,二、战略组织,变,变革,战略变革的原,因,因,战略组织变革,类,类型,组织变革的阻,力,力,27,（一）战略变,革,革的原因,战略变革主要,由,由以下三个原,因,因：,1.,环境：相对于,组,组织情况而变,动,动的环境要求,改,改变战略,2.,生命周期的不,同,同：一个部门,或,或组织的某部,分,分进入其生命,周,周期的某阶段,，,，而与其他部,门,门不一样时可,能,能需要变动,3.,组织内部的权,利,利变化：个人,、,、团体或其他,股,股东可能竭力,取,取得决策权，,享,享受组织的利,益,益,28,（二）战略组,织,织变革类型,1.,战略性变革,2结构性变,革,革,3技术主导,性,性变革,4以人为中,心,心的变革,5以任务为,基,基础的变革,29,（三）组织变,革,革的阻力,组织变革是一,种,种对现有组织,结,结构进行改变,的,的努力，任何,变,变革都会遇到,来,来自各种变革,对,对象的阻力和,反,反抗。一般而,言,言，抗拒组织,变,变革的理由有,四,四点，即变革,不,不确定性，害,怕,怕失去既有的,利,利益，个体间,存,存在认知差距,以,以及社会关系,的,的重新构建。,30,(四)消除组,织,织变革阻力的,对,对策,1运用力场,分,分析方法,2创新组织,文,文化,3沟通和参,与,与,4提升和支,持,持,5协商,6操纵及买,通,通,7强制,31,