企业管理复习资料第十二章-生产与运作管理课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十二章 生产与运作管理,第十二章 生产与运作管理,1,主要内容,生产的概念与分类,生产/服务设施选址与布置,生产计划组织,主要内容生产的概念与分类,2,12-1 引言,一、生产的概念,所谓生产，就是一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过程。,输入可以是原材料、顾客、劳动力以及机器设备等。,输出的是有形的产品和无形的服务。,输入不同于输出，这就需要转化。,12-1 引言一、生产的概念,3,生产运作系统,反馈,反馈,增值,转换过程,输入：,土地,劳动,资本,信息,输出：,产品,服务,控制,反馈,控制,环境,生产运作系统反馈反馈增值输入：输出：控制反馈控制环境,4,典型的转化过程,物理过程（例如制造）,位置移动过程（例如运输）,交易过程（例如零售）,生理过程（例如医疗保健）,信息过程（例如电信）,典型的转化过程 物理过程（例如制造）,5,表12-1 典型社会组织的输入、转化和输出,社会组织,主要输入,转化,主要输出,医院,病人,诊断与治疗,恢复健康的人,工厂,原材料,加工制造,产品,物流公司,甲地的物资,位移,乙地的物资,餐厅,饥饿的顾客,提供精美的食物、舒适的环境,满意的顾客,大学,高中毕业生,教学,高级专门人才,咨询站,情况、问题,咨询,建议及解决方案,表12-1 典型社会组织的输入、转化和输出 社会组织主要输,6,二、生产的分类,（一）制造性生产,通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。,1流程型生产与离散型生产(按生产工艺过程的特点),流程型生产,是物料均匀、连续地按一定工艺顺序移动，并不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。,离散型生产,也称加工装配式生产，是指物料离散地按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。,二、生产的分类（一）制造性生产,7,表12-2 流程式生产与加工装配式生产的特征,特征,流程性生产,加工装配式生产,产品品种数,较少,较多,营销特点,依靠产品的价格与可获得性,依靠产品的特点,资本劳动力材料密集,资本密集,劳动力、材料密集,自动化程度,较高,较低,对设备可靠性要求,高,较低,原材料品种数,较少,较多,在制品库存,较低,较高,加工装配式生产的组织十分复杂，是生产运作管理研究的重点,表12-2 流程式生产与加工装配式生产的特征特征流程性生产加,8,2. 备货型生产与订货型生产(按企业组织生产的特点),备货型生产,(make-to- stock，MTS)是指按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。,订货型生产,(make-to-order，MTO) 是指按用户订单进行的生产，生产的是顾客所要求的特定产品。,2. 备货型生产与订货型生产(按企业组织生产的特点)备货型生,9,表12-3 备货型生产与订货型生产的特征,项目,备货型生产(MTS),订货型生产(MTO),产品,标准产品,按用户要求生产，无标准产品,对产品的需求,可以预测,难以预测,价格,事先确定,订货时确定,交货期,不重要，由成品库随时供货,很重要，订货时决定,设备,多采用专用高效设备,多采用通用设备,人员,专业化人员,需多种操作技能,表12-3 备货型生产与订货型生产的特征项目备货型生产(MT,10,3单件生产、成批生产和大量生产(按生产的重复程度),单件生产就是根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。,成批生产就是品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产，如目前家用电器的生产。,大量生产则是大批量生产一种或少数几种标准化产品。如福特T型车的生产。,实际生活中，绝对的单件生产和大量生产较少出现，更多的是成批生产。成批生产又可以分为：单件小批生产、中批生产和大量大批生产。,3单件生产、成批生产和大量生产(按生产的重复程度) 单件生,11,福特T型车：一款改变了世界的汽车,福特T型车：一款改变了世界的汽车,12,福特T型车：一款改变了世界的汽车,1908年10月1日推出，当年产量达到10,660辆。,到1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%，全世界一半以上的注册汽车都是福特牌。,福特T型车：一款改变了世界的汽车 1908年10月1日推出,13,（二）服务性生产,又称为非制造性(non-manufacturing)生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。,1服务性生产的分类,按照是否提供有形产品可将服务性生产分成纯劳务服务和一般劳务服务。,按顾客是否参与也可将服务性生产分成顾客参与的服务性生产和顾客不参与的服务性生产。,（二）服务性生产又称为非制造性(non-manufactur,14,2、服务性生产的特点,（1）服务的产出是无形的、不可储存的。对服务而言，服务过程就是产品；,（2）有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾客直接接触；,（3）生产率难以确定；,（4）质量标准难以建立；,（5）服务管理具有服务运作和服务营销双重职能；,（6）有形的产品和无形的服务很难区分，产品往往伴随有服务，服务的同时有物品的提供。,2、服务性生产的特点（1）服务的产出是无形的、不可储存的。对,15,（三）生产运作管理的目标和基本内容,1生产运作管理的目标,低成本（Cost, C）,合格质量（Quality, Q）,满意的服务（Service, S）,准时性（Time, T）,清洁地生产（Environment, E）,（三）生产运作管理的目标和基本内容1生产运作管理的目标,16,2. 生产运作管理的基本内容,生产系统的设计,：包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。,生产系统的运行,：主要涉及生产计划与控制。,计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题,控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题,2. 生产运作管理的基本内容生产系统的设计：包括产品或服务的,17,2. 运作管理的基本内容,生产系统的维护：,主要涉及设备和设施的维护管理。,2. 运作管理的基本内容生产系统的维护：主要涉及设备和设施的,18,12-2 生产/服务设施选址与布置,一、设施选址,设施选址直接关系到设施建设的投资和建设的速度，同时在很大程度上也决定了所提供的产品和服务的成本。,错误的选址决策无论对制造型企业还是服务型企业都意味着高昂的代价,12-2 生产/服务设施选址与布置一、设施选址,19,（一）设施选址的影响因素,1政治因素：恐怖袭击、法律体系,2经济因素：交通、能源的供应，劳动力资源,3社会因素：文化信仰、科学技术环境,4自然环境：气候条件,（一）设施选址的影响因素1政治因素：恐怖袭击、法律体系,20,三、制造业设施选址与定位要考虑的因素,三、制造业设施选址与定位要考虑的因素,21,Haier选址与定位,选址：,青岛市经济技术开发区；,区位优势：,沿海港口城市。青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸。青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。,产业集聚效应,：,海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星,Haier选址与定位选址：青岛市经济技术开发区；,22,Haier的全球选址,1999年4月，海尔在美国南卡州建生产制造基地，占地44.5万平方米，2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六,海尔为什么在美国设厂？,Haier的全球选址1999年4月，海尔在美国南卡州建生产制,23,海尔为什么在美国设厂,进一步拓展美国市场的需要。,据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔冰箱当年出口已经远远超过这个数字。另外，海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场，美国建厂后，海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理，市场占有率将进一步提高。,有效规避国际贸易中的非关税壁垒,。,海尔认为 “进入”成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键所在。,“三位一体本土化”战略的关键。,设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。,海尔为什么在美国设厂进一步拓展美国市场的需要。据统计，在美国,24,英特尔为什么选址大连？,东北工业基地的战略,招聘和培养出一个专业的人才队伍,优秀的大学教育设施,英特尔为什么选址大连？东北工业基地的战略,25,服务业设施选址与定位要考虑的因素,与顾客接近程度,人群密度,收入水平,交通条件,与对手相对位置,聚集效应,服务设施,选址因素,服务业设施选址与定位要考虑的因素与顾客接近程度人群密度收入水,26,肯德基的选址,商圈的划分与选择,1划分商圈,2选择商圈,肯德基的选址商圈的划分与选择,27,通程商业广场,KFC,台北豆浆,西,通程商业广场KFC台北豆浆西,28,肯德基的选址,聚客点的测算与选择,1要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪儿,2要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住,3聚客点选择影响商圈选择,肯德基的选址聚客点的测算与选择,29,（二）设施选址方案的评估方法,在常用的综合评价方法中，既有定性分析方法也有定量分析方法。一般最常用的是因素分析法和重心法。,1因素分析法,应用相当广泛，是一种把非常复杂的问题转换为易于理解的简单方法。一般采用如下步骤：,（二）设施选址方案的评估方法在常用的综合评价方法中，既有定性,30,（1）列出与选址有关的各种因素；,（2）评价各因素之间的重要程度，赋权重；,（3）对于各种备选地址的各种因素评分；,（4）将每个因素的评分值与其权重相乘，计算出每个因素的加权分值；累计每个备选地址的所有因素的加权分值，计算出每个备选地址的总分；,（5）选择总分最高的备选地址作为最优方案。,（1）列出与选址有关的各种因素；,31,例：捷达汽车公司打算建一个汽车制造厂,表,12-4 基于因素分析法的选址决策,因素,权重,评分,总分,方案A,方案B,方案A,方案B,区域内能源供应情况,0.3,100,90,30,27,动力的可得性与供应的稳定性,0.25,80,90,20,22.5,劳动力环境,0.1,85,90,8.5,9,生活条件,0.1,90,80,9,8,交通运输情况,0.05,80,90,4,4.5,供水情况,0.05,70,80,3.5,4,气候,0.05,80,70,4,3.5,供应商情况,0.05,70,90,3.5,4.5,税收政策与有关法律法规,0.05,100,80,5,4,87.5,87,根据因素评分法，总分最高的A地应被选中。,例：捷达汽车公司打算建一个汽车制造厂 表12-4 基于因素,32,2重心法(center of gravity method),一种定量方法，一般用于单个设施的最优位置决策。,使用前提是现有设施的位置以及它们之间要运输的货物量（或者运输费用）能够定量表达。,常用于制造型企业决策制造厂与配送设施的相对位置，服务型企业的配送中心以及零售店等选址。,2重心法(center of gravity method,33,W1,W2,W3,P1(X1,Y1),P2(X2,Y2),P3(X3,Y3),P(X,Y),X=LiXi/ Li,Y= LiYi/ Li,W1W2W3P1(X1,Y1)P2(X2,Y2)P3(X3,34,2重心法(center of gravity method),例：ABC公司现有的三个汽车销售分店A,D,Q，它们的坐标分别为(100,200)，(250，580)，(790,900)，它们每月的汽车销售量分别为：1250辆，1900辆和2300辆。现打算建立一个地区仓库，由该仓库直接向三个销售分店供货，求该仓库的最佳位置。,2重心法(center of gravity method,35,例,某重型机械厂，每年从A运钢材，从B运铸铁，从C运各种造型材料，从D运其他材料。各地与中心城市的距离和每年的材料运量见下表，用重心法求该厂的位置,原材料产地,A,B,C,D,坐标,Xa Ya,Xb Yb,Xc Yc,Xd Yd,距中心城市的坐标,90,500,350 400,100,120,350,200,年运输量,1800,1000,800,2400,X=LiXi/ Li=238.67,Y= LiYi/ Li=312.67,例 某重型机械厂，每年从A运钢材，从B运铸铁，从C运各种造型,36,二、设施的布置,（一）设施布置的类型,1工艺原则布置,工艺原则布置是一种将相似的设备或功能集中放在一起，完成相同工艺加工任务。,适用：当产品品种较多，每一种产品的生产量都不是很大，只能断续生产时。,二、设施的布置（一）设施布置的类型,37,L,L,L,L,L,L,L,L,L,L,M,M,M,M,D,D,D,D,D,D,D,D,G,G,G,G,G,G,P,P,A,A,A,收发,装配线,油漆车间,车床,铣床,钻床,磨床,LLLLLLLLLLMMMMDDDDDDDDGGGGGGPP,38,工艺原则布置的另一个例子：普通医院,材料,工件,工作中心,挂号,内科,外科,血液科,药房,心电图,X光,化验,付费,病人,工艺原则布置的另一个例子：普通医院材料工件工作中心挂号内科外,39,布置方法,（一）作业相关图法,1、,思路,：根据各部门之间的活动关系密切程度布置其相互关系。,2、关系密切原因：使用共同的原始记录；,共用人员；共用场地；人员接触频繁；文件交流频繁；工作流程连续；做类似的工作；共用设备；其它。,布置方法（一）作业相关图法,40,布置方法,3、关系密切程度分类：,A-绝对必要；,E-特别重要；,I-重要；,O-一般；,U-不重要；,X-不能接近,布置方法3、关系密切程度分类：,41,布置方法,例：一个快餐店欲布置其生产与服务设施。该快餐店分成6各部门，计划布置在一个23的区域内。已知这6各部门间的作业关系密切程度，如图所示：,布置方法例：一个快餐店欲布置其生产与服务设施。该快餐店分成6,42,布置方法,解：第一步，列出关系密切程度：,接近程度为A的两部门： 1-2 1-3,2-6 3-5,4-6 5-6,接近程度为X的两部门：1-4 3-6,3-4,布置方法解：第一步，列出关系密切程度：,43,布置方法,第二步，从A列中出现最多的部门开始，画出主联系簇。,6,4,5,2,布置方法第二步，从A列中出现最多的部门开始，画出主联系簇。6,44,布置方法,第三步，选取A列中的剩余部门，尽量加到主联系簇上。,6,4,5,2,3,1,布置方法第三步，选取A列中的剩余部门，尽量加到主联系簇上。6,45,布置方法,第四步，画出X关系联系图,1,4,3,6,布置方法第四步，画出X关系联系图1436,46,布置方法,第五步，根据联系簇图和可供使用的区域，用试验法安置所有部门,1,2,6,3,5,4,布置方法第五步，根据联系簇图和可供使用的区域，用试验法安置所,47,布置方法,（二）从至表法,思路,：寻求生产单元物料总运量最小的布置方案。,例：一金属加工车间有六台设备，已知其生产的零部件品种及加工路线，并据此给出零部件在设备之间的每月移动次数和单位距离运输成本，如下图所示。,请确定车间的最佳布置方案。,布置方法（二）从至表法,48,布置方法,布置方法,49,布置方法,将运输次数矩阵与单位运输成本矩阵的相同位置的数据相乘，得到从一台机器到另一台机器的每月运输成本。然后，再按对角线对称元素相加，得到两台机器间的每月总的运输成本。,布置方法 将运输次数矩阵与单位运输成本矩阵的相同位,50,布置方法,确定紧密相邻系数。按运输成本的大小，从大到小降序排列。,布置方法 确定紧密相邻系数。按运输成本的大小，从大到小,51,2产品原则布置,产品原则布置是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式，最常见的如流水线或者产品装配线。,一般地，鞋、化工设备和汽车清洗剂等的生产均按照产品原则布置的。,2产品原则布置产品原则布置是一种根据产品制造的步骤来安排设,52,例：假定零件A的加工工艺过程为：车铣钻热处理切齿，零件B的加工工艺过程为：铣钻热处理磨，两种零件加工完成后组装成产品C。按产品原则布置的示意图为：,车床,铣床,钻床,热处理,切齿,A,A,车床,钻床,热处理,磨床,B,B,产品C,装配,例：假定零件A的加工工艺过程为：车铣钻热处理切齿，零,53,3成组技术,按工艺原则布置生产和服务设施，被加工对象在生产单元之间交叉往返运输，导致生产周期的延长。,为此，在实践中创造了成组技术布置，将不同的机器组成加工中心(或工作单元)来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。,3成组技术按工艺原则布置生产和服务设施，被加工对象在生产单,54,L表示车床、D表示钻床、G表示磨床、P表示油漆设备，则按成组技术布置的示意图如图所示：,原材料,成品库,L,G,单元2,L,D,D,G,L,L,G,P,单元1,单元3,成组生产单元类似于产品原则布置形式，但比它具有更高的柔性，适合多品种少批量的生产方式。,L表示车床、D表示钻床、G表示磨床、P表示油漆设备，则按成组,55,企业管理复习资料第十二章-生产与运作管理课件,56,4固定布置,固定布置是指由于产品的体积庞大或重量太重，不得不将产品位置固定，生产工人和设备都随产品所在的某一位置而移动。,适用于大型产品的装配过程，如大型船舶和飞机等的装配，以及医院的手术室（病人固定在手术台上，医生、护士以及手术器材都需要围绕病人布置）,4固定布置固定布置是指由于产品的体积庞大或重量太重，不得不,57,（二）设施布置的考虑因素,系统布置设施布置的方法既有定性的方法如相关图法，也有定量的方法如“从至表”法。,不论采用怎样的方法，设施布置必须考虑以下的因素：,（二）设施布置的考虑因素系统布置设施布置的方法既有定性的方法,58,（二）设施布置的考虑因素,1环境条件,环境条件指运营组织的周围特征，如噪声水平、照明、温度等。特别是在服务型企业，为顾客提供服务的部门应尽可能地布置在环境条件好的位置。,2空间布置及其功能性,对于制造型企业，设施布置设计的目标是使两地之间物流成本最小化。对于服务性企业，设施布置设计的目标不仅要考虑工作人员的行走方便，而且更重要的必须考虑顾客在服务前台的行走时间最小化。设施布置应该尽可能地向顾客提供服务机会吸引顾客消费。,3徽牌、标志和装饰品,徽牌、标志和装饰品是服务型企业具有重要意义的标识物。,（二）设施布置的考虑因素1环境条件,59,物料需求计划,美国IBM公司的Dr. J.A. Orlicky博士，于20世纪60年代设计并组织实施了第一个MRP系统。,MRP的基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。,物料需求计划美国IBM公司的Dr. J.A. Orlicky,60,二、物料需求计划,（一）订货点法,基本思想,：根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。,基本假设,：,（1）对各种物料的需求是相互独立的；,（2）物料的需求是稳定、连续的；,（3）订货提前期是已知的、固定的。,二、物料需求计划（一）订货点法,61,产品,原材料,零部件,产品原材料零部件,62,（一）订货点法的缺陷,订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。然而，实际需求常常是不稳定的、不均匀的，由此使该方法暴露出一些明显的,缺陷,。,1盲目性,2高库存与低服务水平,3形成“块状”需求,（一）订货点法的缺陷订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制,63,加工装配式生产,加工装配式生产,64,产品需求数量和需求时间,产品装配数量和装配时间,零部件出产数量和出产时间,零部件投入数量和投入时间,制造资源的需要数量和需要时间,计,划,执,行,制造资源需要数量和时间,产品需求数量和需求时间 产品装配数量和装配时间 零部件出产数,65,（二）MRP的基本思想,MRP是以,物料,为中心来组织生产：要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，既不提前完工，也不误期完工,MRP处理的是相关需求。在MRP中，将所有物料分成独立需求（independent demand）和相关需求（dependent demand）两种类型。,MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？,MRP被看成是一种新的生产方式,（二）MRP的基本思想MRP是以物料为中心来组织生产：要求上,66,（三）MRP系统,我们有什么？,我们需要什么？,我们要制造什么？,主生产计划,物料需求计划,MRP,库存信息,物料清单,每一项自制件的建议计划,需求数量,开始日期和完工日期,每一项采购件的建议计划,需求数量,订货日期和到货日期,生产作业计划,采购供应计划,MRP的处理逻辑,（三）MRP系统我们有什么？我们需要什么？我们要制造什么？,67,（三）MRP系统,MRP需要处理的,问题以及需要的信息,处理的问题,所需信息,1生产什么？生产多少？,1切实可行的主生产计划（MPS）,2需要什么？,2准确的物料清单（BOM）,3已具备什么？,3准确的物料库存数据,4还缺什么？何时需要？,4MRP,的计算结果（生产计划和采购计划）,（三）MRP系统 MRP需要处理的问题以及需要的信息处理的问,68,2MRP的输入信息,（1）主生产计划（MPS）,（2）物料清单（Bill of Materials，BOM）,（3）库存状态文件,2MRP的输入信息（1）主生产计划（MPS）,69,3MRP的输出信息,（1）零部件投入出产计划。,（2）原材料需求计划。,（3）库存状态记录。,3MRP的输出信息（1）零部件投入出产计划。,70,MRP的处理逻辑的一个示例,（1）要生产什么？,假设某公司生产A产品，现在接到客户的订单，要求出产的日期和数量如下表，即第8周出产8件，第11周出产15件。,A产品的要求出产的日期和数量,周次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,产品A,8,15,MRP的处理逻辑的一个示例（1）要生产什么？A产品的要求出产,71,MRP的处理逻辑的一个示例,（2）需要什么？,产品A的产品结构如图。即1件A由1件B和2件C组装而成，其中1件B由2件C加工而成,。,A（1）,B（1）,C（2）,C（2）,0层,1层,2层,产品A的产品结构图,将A产品结构按时间坐标,进行倒排计划,MRP的处理逻辑的一个示例（2）需要什么？A（1）B（1）C,72,2周,采购,2周,采购,加工,1周,A（1）,B（1）,C（2）,C（2）,时间,交货期,2周,总装,MRP的处理逻辑的一个示例,2周采购2周采购加工1周A（1）B（1）C（2）C（2）时间,73,MRP的处理逻辑的一个示例,（3）现在有什么？,A,B,C的现有库存数分别为0件，4件和5件，A的预计到货数在整个周期为0件，B在第2周预计到货10件，C在第1周预计到货10件。,物料库存信息表,周次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,A,现有数 0,预计到货量,B,现有数 4,预计到货量,10,C,现有数 5,预计到货量,10,MRP的处理逻辑的一个示例（3）现在有什么？物料库存信息表1,74,MRP的处理逻辑的一个示例,（4）MRP怎样处理?,MRP的处理涉及5种数据：总需要量、预计到货量、现有数、净需要量和计划发出订货量。,净需要量=总需要量 - 预计到货量 - 现有数,如果计算的净需要量小于0，则取0。,计算过程自第0层开始，逐层处理。,MRP的处理逻辑的一个示例（4）MRP怎样处理?,75,产品,项目,提,前,期,项,目,周 次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,A,（0层）,2,周,总需要量,8,15,预计到货量,现有数,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,净需要量,8,15,计划发出订货量,8,15,B,（,1,层）,1,周,总需要量,8,15,预计到货量,10,现有数,4,4,14,14,14,14,6,6,6,6,净需要量,9,计划发出订货量,9,C,（,2,层）,2,周,总需要量,16,18,30,预计到货量,10,现有数,5,15,15,15,15,15,0,0,0,0,净需要量,1,18,30,计划发出订货量,1,18,30,MRP的处理,产品提项 目周 次12345678,76,MRP的处理逻辑的一个示例,（5）MRP处理的结果: 我们缺什么?,产品A在第8周和第11周分别需要8件和15件，应该在第6周和第9周分别开始总装,B在第9周需要9件，应该在第8周开始加工,C在第6周、第8周和第9周净需要量分别为：1件、18件和30件，应该在第4周开始、第6周和第7周分别开始采购,MRP的处理逻辑的一个示例（5）MRP处理的结果: 我们缺什,77,4几个参数,（1）提前期,如果计划单位为周，那么MRP中的提前期的计划单位也为周。,在MRP中，提前期一般分为采购提前期和生产提前期。,（2）批量,批量的合理性,各层元件都有批量问题，因此一般仅在最低层元件订货时考虑批量。,最常用的批量策略：逐批确定法（Lot-for-Lot）；固定批量,4几个参数（1）提前期,78,安全库存,设置安全库存是为了应付不确定性，防止生产过程产生缺料现象，避免造成生产或供应中断。,但MRP认为，只有对产品结构中最低层元件或原材料设置安全库存才是必要的。,净需要量=总需要量 - 预计到货量 - 现有数 + 安全库存量,安全库存设置安全库存是为了应付不确定性，防止生产过程产生缺料,79,（四）MRP的发展,订货点法,MRP,闭环MRP,MRPII,ERP,Enterprise Resource Planning,Manufacture Resource Planning,Material Requirement Planning,（四）MRP的发展订货点法MRP闭环MRPMRPIIERPE,80,三、准时生产,准时生产（Just-in-time，JIT）是一种不同于物料需求计划MRP的生产方式，也称无库存生产方式（Stockless production）、零库存（Zero inventories）或一个流（One-piece flow）。,三、准时生产准时生产（Just-in-time，JIT）是一,81,三、准时生产,人力资源减至1/2；,产品开发周期减至1/21/3；,在制库存减至1/10；,工厂占用空间减至1/2；,成品库存减至1/4；,产品质量提高3倍。,丰田,日产,全世界,日本,三、准时生产人力资源减至1/2；,82,（一）JIT的哲理,JIT的基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。,JIT的核心：追求无库存生产系统。,（一）JIT的哲理JIT的基本思想：只在需要的时候，按需要的,83,（二）JIT构造体系,获取利润,降低成本彻底排除浪费,适时适量,弹性作业人数,Just In Time,生产批量极小化,缩短时间,更换时间,生产均衡化,质量保证,自动化,设备,配置,多面手,少人化,生产同步化,后工序,领取,看板管理,标准作业,（二）JIT构造体系获取利润降低成本彻底排除浪费适时适量,84,（二）看板控制系统,看板：又称传票卡，JIT系统中生产、运送指令的传递工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。,看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具。,（二）看板控制系统看板：又称传票卡，JIT系统中生产、运送指,85,（二）看板控制系统,1推进式系统和拉动式系统,WC,1,WC,2,输入,原材料,WC,i,WC,n,WC,n-1,输出,产品,物流,信息流,WC: 工作中心,计划部门,WC,1,WC,2,输入,原材料,WC,i,WC,n,WC,n-1,输出,产品,物流,信息流,WC: 工作中心,（二）看板控制系统1推进式系统和拉动式系统WC1WC2输入,86,（二）看板控制系统,入口,存放,处,入口,存放,处,出口,存放,出口,传送看板盒,传送看板盒,生产看板盒,生产看板盒,传送看板盒,WC1,入口,存放,WC2,WC3,出口,存放,处,生产看板盒,零件,零件,产品,零件,零件,（二）看板控制系统入口存放处入口存放处出口存放出口传送看板盒,87,（二）看板控制系统,（二）看板控制系统,88,企业管理复习资料第十二章-生产与运作管理课件,89,2看板控制系统,看板，是传递生产计划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用。,2看板控制系统看板，是传递生产计划与控制信息的工具，可以直,90,JIT的哲理,JIT的出发点：不断消除浪费，进行永无休止的优化改进。,JIT所谓的浪费：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。包括两层含义：, 不增加价值的活动，是浪费；, 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,JIT的哲理 JIT的出发点：不断消除浪费，进行永无休止的优,91,（三）JIT生产方式实施的其他条件,1流程设计,2全面质量控制,3稳定的计划,4与供应商建立合作关系,5不断减少库存,6改进产品设计,（三）JIT生产方式实施的其他条件1流程设计,92,进一步阅读书目,1 陈荣秋，马士华. 生产运作管理. 北京：高等教育出版社，2000.,2 (美)Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs. 运营管理. 北京：机械工业出版社，2003.,3 (美) James A. Fitzsimmons, Mona J. Fitzsimmons. 服务管理运作、战略与技术. 北京：机械工业出版社，2003.,进一步阅读书目1 陈荣秋，马士华. 生产运作管理. 北京,93,思考与练习题,1什么是生产？举例说明三种社会组织的生产。,2简述生产的分类以及不同生产的特征。,3企业生产运作管理研究的目标和基本内容是什么？,4生产/服务设施选址应考虑的因素以及选址的方法有哪些？,5生产/服务设施布置有几种类型?其各自特点如何？,6简述长期生产计划、中期生产计划和短期生产计划的基本内容。,7简述综合生产计划制定的策略。,8订货点法的缺点是什么？,9简述MRP的基本思想。,10简述MRP的基本处理逻辑。,11MRP的输入信息有哪些？,12什么是生产提前期？什么是采购提前期？,13MRP的发展经历了哪几个阶段？,14什么是准时生产？在JIT中，浪费包括哪些？,15简述推进式系统和拉动式系统。,16除看板控制系统外，JIT生产方式实施还需要哪些其他条件？,思考与练习题1什么是生产？举例说明三种社会组织的生产。,94,应用探讨,：,HP与DELL的运作模式比较,商业模式特征,HP,DELL,产品线范围,全面的产品线，从高端、容错的服务器到低端的个人电脑,主要以速度和配置进行差异化的个人电脑,销售,通过中间商和分销合作伙伴；,DELL,独特的直接销售模式，越过了零售商和另外一些中间商。通过电话、传真和因特网下的订单，把电脑直接销售给顾客,电脑装配,开始尝试网直销模式；,每台电脑都是根据订单制造的,分销,大多数装配好的电脑作为存货，及时给中间商供货；,用普通的运输承运商把电脑直接送到客户手中,服务,公司和中间商使用仓库,通过免费电话、因特网提供大多数服务，保质期内的维修服务外包给其它公司完成。,应用探讨：HP与DELL的运作模式比较商业模式特征HPDEL,95,