资源描述
,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略,战略管理的根本目的就是要保持和不断提升企业的核心竞争力,核心竞争,力,力，是企,业,业竞争力,中,中最为基,本,本的，是,整,整个企业,保,保持长期,稳,稳定发展,的,的核心资,源,源以及使,企,企业可以,获,获得长期,稳,稳定的关,于,于平均利,润,润水平的,关,关键性知,识,识，换句,话,话说，就,是,是建立在,企,企业核心,资,资源基础,之,之上的企,业,业人才，,技,技术、产,品,品、品牌,，,，管理和,文,文化等综,合,合优势在,市,市场中的,反,反映。核,心,心竞争力,应,应该既不,容,容易被模,仿,仿和超越,，,，也不容,易,易被“偷,走,走”和“,带,带走”,企业竞,争,争实际,上,上就是,核,核心竞,争,争力的,竞,竞争，,核,核心竞,争,争力的,获,获得有,三,三个方,式,式：,1.,自,自我发,展,展建立,内,内在的,核,核心竞,争,争力。,2.,与,与拥有,互,互补优,势,势的企,业,业形成,战,战略联,盟,盟。,3.,兼,兼并、,收,收购拥,有,有企业,所,所需的,专,专门知,识,识或核,心,心资源,的,的企业,。,。,战略并,购,购,是指能,够,够继续,维,维持并,不,不断增,进,进企业,核,核心竞,争,争力的,并,并购行,为,为,企业的,竞,竞争地,位,位,产品是,否,否要替,代,代品及,替,替代的,程,程度,政府权,威,威机构,管,管制的,程,程度,重要投,入,入的供,应,应状况,与劳动,力,力的关,系,系,产品和,顾,顾客的,复,复杂程,度,度,投入供,应,应商的,转,转换成,本,本,现有企,业,业的相,对,对竞争,实,实力,现有的,和,和新的,市,市场进,入,入者生,产,产能力,扩,扩张的,潜,潜力,潜在市,场,场进入,者,者的相,对,对竞争,实,实力,首先来,看,看替代,品,品的影,响,响。如,果,果一个,企,企业的,产,产品有,太,太多的,替,替代品,，,，那么,这,这家企,业,业的竞,争,争优势,就,就会被,削,削弱，,替,替代品,越,越多，,替,替代程,度,度越高,，,，那么,企,企业的,竞,竞争地,位,位就越,低,低。在,这,这种情,况,况下，,以,以下几,种,种并购,、,、重组,的,的方式,可,可供企,业,业选择,，,，以实,现,现其提,高,高竞争,实,实力的,战,战略目,标,标：,1.,剥,剥离可,替,替代程,度,度高的,产,产品生,产,产部门,，,，集中,企,企业资,源,源来生,产,产竞争,力,力强的,产,产品。,2.,实,实施横,向,向兼并,，,，减少,竞,竞争对,手,手的数,量,量，以,降,降低行,业,业的竞,争,争程度,，,，提升,企,企业产,品,品的市,场,场地位,。,。,3.,实,实施纵,向,向兼并,或,或混合,兼,兼并，,实,实现战,略,略转移,。,。,4.,通,通过并,购,购获取,关,关键知,识,识或者,核,核心技,术,术，实,现,现产品,差,差异化,战,战略或,低,低成本,战,战略。,其次看,现,现有的,和,和新的,市,市场进,入,入者的,竞,竞争能,力,力和扩,张,张潜力,。,。如果,同,同行业,现,现有企,业,业的竞,争,争能力,和,和扩张,潜,潜力很,大,大，那,么,么通过,横,横向兼,并,并减少,竞,竞争对,手,手的数,量,量并提,升,升本企,业,业的竞,争,争地位,也,也许是,一,一个可,行,行的选,择,择。,最后企,业,业要做,大,大，必,须,须保障,关,关键原,材,材料和,其,其他投,入,入要素,的,的供应,。,。如果,投,投入要,素,素供应,商,商的转,换,换成本,提,提高，,那,那么企,业,业的发,展,展很可,能,能受制,于,于人，,进,进而丧,失,失有利,的,的竞争,地,地位。,解,解决这,一,一问题,的,的可能,途,途径之,一,一就是,通,通过纵,向,向兼并,来,来控制,关,关键要,素,素的供,应,应渠道,，,，争取,要,要素供,给,给的主,动,动权。,这,这不仅,有,有利于,保,保障原,材,材料的,供,供应，,也,也有利,于,于企业,在,在激烈,的,的竞争,中,中掌握,主,主动权,。,。,战略并,购,购的基,本,本特征,1、战,略,略并购,的,的主要,动,动机是,获,获得战,略,略性资,源,源，包,括,括研发,能,能力，,关,关键技,术,术与工,艺,艺，商,标,标、特,许,许权，,供,供应及,分,分销网,络,络等,2、水,平,平并购,在,在战略,并,并购中,的,的重要,性,性提高,。,。,战略并,购,购中应,注,注意的,问,问题,1、以,获,获取核,心,心资源,为,为导向,2、关,注,注并购,后,后的要,素,素整合,3、剥,离,离不相,关,关业务,，,，突出,核,核心优,势,势,4、适,时,时适度,，,，量力,而,而行,5、适,时,时更新,企,企业核,心,心能力,1、以,获,获取核,心,心资源,为,为导向,尽量避,免,免为追,求,求规模,或,或者增,长,长速度,而,而盲目,进,进入其,他,他领域,，,，特别,是,是那些,与,与核心,优,优势缺,乏,乏战略,关,关联的,产,产业领,域,域。,韩国“大宇神,话,话”的破,灭,灭,联想集,团,团多元化的失败,通用电,气,气韦尔,奇,奇多元,化,化的成,功,功,李嘉诚,多,多元化,的,的成功,2、关,注,注并购,后,后的要,素,素整合,并购后,的,的要素,整,整合是,一,一项系,统,统工程,。,。如图,所,所示，,企,企业的,核,核心竟,争,争力是,由,由多种,影,影响企,业,业竞争,地,地位的,要,要素或,资,资源经,过,过整合,后,后形成,的,的有机,整,整体。,企,企业通,过,过并购,获,获取的,资,资源只,有,有沿着,构,构建核,心,心能力,的,的方向,，,，经过,整,整合、,优,优化，,才,才能形,成,成最终,的,的核心,竞,竞争力,。,。因此,，,，企业,的,的并购,、,、重组,必,必须重,视,视内部,竞,竞争要,素,素的有,机,机整合,。,。,1991年IBM收,购,购了一,家,家小型,软,软件公,司,司麦塔,佛,佛公司,（,（MataphoInc,）,），并,且,且许诺,麦,麦塔佛,公,公司可,以,以继续,发,发展自,己,己的数,据,据库软,件,件，由,双,双方共,同,同分摊,软,软件开,发,发成本,。,。然而,三,三年之,后,后，IBM公,司,司却强,迫,迫麦塔,佛,佛公司,集,集中全,力,力发展IBM,自,自有的OS2操作,系,系统，,并,并对麦,塔,塔佛公,司,司看好,微,微软公,司,司视窗,操,操作系,统,统的看,法,法置之,不,不理。,这,这种做,法,法的直,接,接后果,是,是麦塔,佛,佛公司,的,的软件,设,设计人,员,员大批,离,离职，,这,这使IBM失,去,去了许,多,多优秀,的,的软件,人,人才。,对,对干软,件,件公司,而,而言，,人,人才是,最,最重要,的,的资源,。,。人才,的,的流失,实,实际上,宣,宣告了IBM,收,收购麦,塔,塔佛公,司,司的失,败,败。,3、剥离不相,关,关业务，突出,核,核心优势,90年代以来,，,，企业进行并,购,购的原因在于,看,看中了目标企,业,业的某些竞争,力,力要素，但并,购,购获得的资源,未,未必全都是所,需,需的，因此需,要,要对不相关的,业,业务进行剥离,，,，以突出主营,业,业务和核心竞,争,争力。例如，,美,美国通用汽车,公,公司舍弃了成,功,功经营的电脑,服,服务公司EDS以便集中精,力,力于汽车制造,业,业；中国华为,公,公司为了集中,资,资源和资金投,入,入通信设备的,研,研究开发与生,产,产，割舍了其,电,电源制造方面,的,的业务安,圣,圣电气。,4、适时适度,，,，量力而行,成功的并购首,先,先应该能够满,足,足企业对干某,种,种关键竞争要,素,素的需求，同,时,时还必须兼顾,企,企业的资金实,力,力和管理能力,，,，以防扩张过,速,速造成欲速则,不,不达。美国朗,讯,讯（Lucent）公司21世纪初遭遇,的,的经营困境及,股,股票大跌与其20世纪90,年,年代后期的盲,目,目扩张不无关,系,系；2004,年,年发生的中国,德,德隆的悲剧也,多,多少与其盲目,扩,扩张有关。,5、适时更新,企,企业核心能力,随着技术的进,步,步、消费热点,的,的转移和产品,的,的更替，一个,企,企业原有的核,心,心竞争力会逐,渐,渐丧失其竞争,优,优势，必须不,断,断地加以丰富,与,与更新。并购,是,是补充和更新,企,企业核心竟争,能,能力的途径之,一,一。企业可以,通,通过吸收外来,资,资源，取人之,长,长，补己之短,，,，以便在较短,时,时间内获得新,的,的竞争力要素,。,。,行业引力-业,务,务实力矩阵在,并,并购中的应用,给企业的并购,重,重组提供了重,要,要的决策依据,如果一个行业,极,极具发展潜力,，,，吸引力大，,且,且企业在该行,业,业中有较强的,竞,竞争优势，则,通,通常宜进行横,向,向并购，以扩,大,大市场份额与,竞,竞争地位。这,时,时应当采取扩,张,张战略，把企,业,业做大。如果,行,行业吸引力很,小,小，企业在行,业,业中的竞争实,力,力又弱，则宜,采,采取收缩战略,，,，分拆剥离无,吸,吸引力及竞争,优,优势的业务。,对,对干其他的中,间,间状态，采取,维,维持战略或纵,向,向并购也许更,加,加有效。,多元化战略的,利,利与弊,多元化战略是,企,企业的一种扩,张,张发展战略，,是,是指企业在从,事,事某项主营业,务,务的同时，通,过,过兼并、重组,和,和增加产品线,等,等方式进入其,他,他行业。主张,多,多元化战略的,人,人通常会认为,多,多元化经营能,更,更有效地将企,业,业拥有的资源,运,运用于不同行,业,业或产品，从,而,而有利于更加,充,充分地发挥企,业,业拥有的各种,资,资源的作用。,例,例如，将专有,技,技能、生产能,力,力或技术由一,种,种经营转到另,一,一种经营中；,扩,扩大企业规模,，,，增加企业的,利,利润点和盈利,能,能力；将企业,拥,拥有的销售网,络,络和其他资源,运,运用干更多产,品,品；在新的经,营,营业务中借用,公,公司的品牌信,誉,誉，更好地实,现,现企业的品牌,价,价值。,大量的数据和,案,案例告诉我们,，,，多元化战略,常,常常不能产生,令,令人满意的结,果,果。,美国管理大师,罗,罗伯特格兰,特,特说过：“多,元,元化好比是性,，,，它的吸引力,相,相当明显，而,且,且常常难以抗,拒,拒，但它的实,际,际情况却又常,常,常令人失望。,”,”平均而言，,多,多元化经营损,害,害了公司的价,值,值。,例如Berger和（1995)发现，,多,多元化经营的,公,公司的市场价,值,值比其各组成,部,部门的价值之,和,和大约要低1315,。,。Rajan、Sevaes和Zingales,（,（2000）,则,则发现，约有40的公司,因,因多元化而获,得,得了市场溢价,，,，但平均来看,，,，多元化公司,的,的股票在进行,折,折价交易。在,我,我国，试图通,过,过多元化战略,发,发展壮大的企,业,业不胜枚举，,但,但其中的相当,一,一部分，如巨,人,人、爱多、飞,龙,龙、德隆等皆,因,因多元化战略,而,而导致了严重,的,的失败。从这,些,些失败企业可,以,以看出，它们,的,的成长速度是,惊,惊人的，但是,倒,倒下的速度更,惊,惊人。,是什么原因导,致,致了多元化经,营,营常常损害而,非,非提升股东价,值,值呢？,一种解释是无,效,效内部资本市,场,场假说，即多,元,元化经营激化,了,了公司内部的,利,利益争夺，导,致,致公司资源流,向,向低效率部门,，,，从而降低了,企,企业内部的资,源,源配置和资金,使,使用效率。,另一种解释是,，,，公司管理层,为,为了分散个人,的,的人力资本风,险,险，采取了不,恰,恰当的多元化,战,战略，这种战,略,略可以分散风
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