班长能力改善

*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,改善能力训练,班长能力,1,班组长,班组长的定义,1、地位,2、作用,3、职责,产生方法及权力,1、产生方式,2、权力类型,3、权限范围,职位条件,素质要求,能力要求,1、职业道德,2、专业技术,3、文化知识,1、动手能力,2、动脑能力,3、组织能力,4、总结能力,缺陷班组长类型,6项要求,日常管理,1、四种类型,指标类、确认类、异常类、流程类,2、班组长,一天,3、班组长每周工作任务,作业前、作业中、作业后、报告与数据管理,3、班组长每月工作任务,员工培训,1、含义,2、目的,3、步骤,4、条件,5、要求,2,什么是改善？改善的目的、作用及对象,1.什么是改善,改善,自,働,化,准,时,化,提升品质、降低本钱、提高效率,一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。,丰田的改善定义：不满足于现状，充分发挥聪明才智和创造力，不断追求更高的附加价值，是发现问题，解决问题的过程。生产经营活动链条的方方面面,3,1更 好 质量提高,2更廉价 本钱削减,3更容易 作业性提高,4更平安 平安性提高,5更 快 节拍,2.改善的目的,3.,改善的作用,改善作业方法，使原来不合理的动作或方法得到改善,形成良好的工作环境,使生产要素的组合更趋合理，提高作业效率，生产性向上,减少各项费用，降低生产成本,消除隐患，减少事故和疾病,质量改善，实现品质向上,提高利润,B【教育作用】,培养思考的习惯,树立问题的意识,形成成本的意识,自我能力的提高,提高工作积极性,提高个人能力,C,【人际关系作用,】,推进上下级之间对话，管理与现场结合,促进横向之间交流沟通,增进同志间合作关系,团队凝聚力,A【,直接作用,】,间接作用,4,4.改善活动对象,、作业改善:是改善活动的起点，是以发现七种浪费为改善前提，“以五个为什么为思考方法，以标准作业为改善工具，是以人的作业行为中心展开的系列活动。,、设备改善:是满足生产作业性的需要，满足作业改善的需要，使设备具有人的智慧，在原有的设备功能根底上，实现自动化的改善。,5,问题意识,現状,目前的“应有状态,更高的“理想状态,发生型,问题,既定的“应有状态,基准值目标和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型,问题,重新设定更高的“理想状态基准值目标，有意识地 创造出来的差距,2种问题,不满足现状，不断挑战,1.树立问题意识,是指人们在认识活动中，经常意识到一些难以解决或疑惑的实际问题及理论问题，并产生一种疑心、困惑、焦虑、探索的心理状态，这种心理又驱使个体积极思维，不断提出和解决问题的方法。思维的这种问题性心理过程，称为问题意识。,1.3如何强化问题意识,精心设疑，善于提问,打破传统的思维定势,提供形成“问题的智能根底,创设产生问题的良好环境,教会发现和解决“问题的方法技巧,启发想象与联想,1.1什么是问题,所谓问题，是指“应有状态与“实际状态的差异。,1.2什么是问题意识,6,2.发现问题的方法,Man Machine Material Method Environment,What,（内容）.,做什么？,Who,（时间，期限）,何时进行，何时完成？,Where,（地点，负责部门）.,在何处进行？,When,（目的）.,为什么进行？,Why,（人物）.,谁负责？和谁一起合作？,How,（方法，手段）,用什么方法进行？,How Deeply,（程度）,做到什么标准？,广度,深,度,4M1E,5W2H,面对问题的“T型思维,2.1如何发现问题,人,机,料,法,环,7,从来就有的、显在化的问题点 比较简单、明显的，谁都能看到的问题点,关联部门以及上级部门带来的问题点相关部门解决其他问题过程中引发的新的问题点,潜在的问题点 需要一定的能力才能发现并使其显现化的问题点,从来就有的、显在化的问题点 比较简单、明显的，谁都能看到的问题点,关联部门以及上级部门带来的问题点相关部门解决其他问题过程中引发的新的问题点,潜在的问题点 需要一定的能力才能发现并使其显现化的问题点,2.2问题点的种类,8,-七种浪费现象,浪 费 的 种 类,发 现 浪 费 的 视 点,不良及返工的浪费,有没有加工不良？,有没有返工？,制造过剩的浪费,有没有制造没有看板的东西？,有没有工序间的积压？,加工的浪费,加工的目的是什么？,有过剩及浪费的加工吗？,搬运的浪费,为什么搬运？,搬运的方法是否正确？,库存的浪费,预备品不多吗？,看板的枚数太多，最低库存是否有余分？,动作的浪费,上个及下个动作为什么做？,为什么会有动作的迟缓？,等待的浪费,有没有等待？,等待是否明确？,2.3问题的表现形式,9,动作法-观察动作中产生的附加价值,距离法-目视或测量工位、设备之间的加工距离,顺序法-观察零件的加工顺序、作业者的加工顺序,重复法-反复观察、屡次观察、多人/班次地观察,计时法-对多个观察点进行时间的计时，查找共性与个性的问题,高度法-不同的角度观察现场状态，查找物流、平安、工位组织,重量法-计量重量在作业性中的权重，改善人、设备之间的分工,流动法-观察零件在工序、器具、车辆等状态中的流动方式,跟踪法-随着观察的问题点运动,记录法-以数据说话、以现地现物现时的语言说话,标识法-观察生产过程中的各种标识，能否反响现场的状态,同步法-观察设备、人的工作状态，有无停止点、有无等待现象,目视法-观察现场的语言状态能否准确无误,环境法-观察现场的所有环境因素多作业性的影响,问答法-交谈中了解问题的所在，再用现场去证实,查找浪费的观察方法,10,专门用于问题调查所用，详细描述问题现状；,针对人、机、料、法几方面进行要因分类；,就影响到平安、质量、本钱、环境几方面因素作出标记确认；,在现状分析根底上制定改善对策；,分析改善后预计在平安、质量、生产性、其它方面产生的效果；,选择最正确方案,问题点,调查表,1,改善能力,1.为什么要具备改善能力,是班组长必备的业务能力,企业现实与开展的需要,2.改善的方法和工具,11,是以人的动作为中心去考虑的、没有多余程序的、反复进行的最有效生产方式。它是在当前的生产条件下，把人与设备工装、工具最有效地利用起来，用以提高平安、质量、效率及降低本钱的综合性指标。,标准,作业,2,定义,目的,区分正常与异常,提高工作质量和产品质量,提高效率,按节拍生产,操作者,多技能,班组内部培训,固化改善成果,几种实用工具,手顺书、作业组合表、山积表、作业指导书、标准作业卡,12,异常的判断及处理,3,主要包括方案、物料、设备、品质、产品、水电等异常情况。生产异常的处理是班组长日常工作中的重点之一。,班组长要制定出谁都能明白的，什么样的状况是正常，什么样的状况是异常的判断标准，并要求全体组员贯彻执行。,针对异常要制定出谁该采取什么行动的步骤和标准。,生产异常处理,能否解决？,分析对策,实施,异常报告,停线记录,相关部门,巡查确认,问题发现,现象把握,YES,对策,NO,13,A3报告,解析调查表,14,改善的六个步骤),解决问题八个步骤(QC),解决问题的八个步骤,4,丰田公司解决问题9个步骤,步骤一,选定问题的理由,步骤二,把握现状,步骤三,设定目标,步骤四,分析原因,步骤五,确定方案,步骤六,实施方案,步骤七,效果确认,步骤八,今后计化标准化及管理程序化,P,C,D,A,计,划,实施,检查确 认,处理,选定理由,现状把握,目标设定,活动方案,要因解析,对策检讨与实施,效果确认,标准化管理,反省今后课题,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1、,确定改善问题点,2、,现状分析,3、,得到构思,4、,制定改善方案,5、,实施,6、,确认,掌握解决问题方法QC的目的,提供解决问题的思考方法,不遗漏改善步骤，是改善方案更加严谨,容易形成解决问题的标准化模式,15,第一步：选定问题的理由,从众多问题中抓住主要的问题进行改善-“没有问题就是最大的问题,1、从,被列举出的数个问题中，依据影响度、紧急度、扩大倾向进行评价并打出评价分数,影响度 影响范围、程度的大小,紧急度 不立即采取对策是否会导致重大后果,扩大倾向 放任不管、其影响、程度将会扩大、维持现状还是缩小？,=3分 =2分 =1分,2、,根据评价分数或,从,实际考虑哪个是最应该解决的问题，抓住主要矛盾，把它作为本次改善的课题,例某生产线的问题点的评价方法=3分 =2分 =1分,16,第二步：把握现状,从现状的记录和分析入手,-,任何对现状的修饰都会影响要因的解析,其它,分析方法,要素,作业分析,真实,记录原状,要原样记录工人的作业顺序、在制品、机械配置以及作业方法等实态，对现状不要遗漏任何细小之处；,按时间推移客观地反映或描述现实状态的变化与变动；,将收集、整理的资料尽可能用量化的数字表示出来，做成可视资料；,尽量使用QC工具图表表示，使问题显现化,在不掺杂自己的意见或推测根底上，从始至终只记录现场的实态；,以工人动作为对象,详细分析其作业要素,谋求改善作业方法.,工序分析、路径分析、流线图分析、动作分析等。,为了认真调查人的动作本身的浪费现象，可使用动作分析法,了解工件的流程及工序的进展等全局情况，可采用流线图分析或路径分析法等。,17,第三步：,设定目标,设定不同阶段的改善目标-没有目标就没有方向,制定目标时应注意的几个问题,非定性化、而是定量化,必须明确：“做什么、“什么时间做完、“做多少、“如何做、“做到什么程度,注意沟通协商,当无法自行设定目标时，应主动与上司或有关部门沟通协商，听取他们的意见，从中得到启示或帮助,具有时间节点,所确定的目标应该具有明确的完成时间要求，尽量不使用区间作为时间目标,具有可实现性,制定的目标一定要符合实际，通过采取对策可实现的目标，不要做成无论如何都不可实现的废标,18,第四步：,分析原因,深刻分析造成现状与基准目标之间的差异，透过现象看本质并追究真正的原因,查找要因的条件,尽量是重复作业-假设能在相同条件下重复作业，那么容易追究原因。但是，假设每次的操作方法或时间不同，在产品很多的情况下，那么很难追究原因,时间间隔越短越好-加工之后立即检查容易发现问题。问题具有发生时间越长越难追究原因的特点,要点,头脑风暴法-从小原因到大原因,以小组的方式开动脑筋、集思广益,不受限制地大胆提出相关联的问题点，多问几个为什么？,层次划分法-从小原因到大原因,现场要素4M来表示人、设备、材料、方法,对于大问题进一步整理出中、小原因，并弄清之间的关系,制作要因图、排列图,查找要因,的方法,19,第五步：,确定方案,不拘泥于前例，不因存在困难而止步，不拘泥于他人的提案，广泛谋求创造性的想法。,集中有限的资源人、物、信息等投入改善。,要点,方法,排除,组合变更,标准化,适宜化,自动化,同期化,是否存在不必要的工作，如果不做这些对工作也不会产生什么影响,(别离与结合),变换更简单的方法。,重新对人、机、料、法、环生产要素进行组合，使其适合改善目标的要求,按标准设计方案，考虑改善的全过程。,考虑不同工序之间生产同期化很重要，如不实施同期化，那么会产生各工序间的库存增大、工人待工等现象，本钱加大,努力将人的工作转换为机械的工作,。,20,提出对策方案,根据分析得出的真正原因，制定多个备选方案，从不同的角度分析解决问题；,评价、选择最正确方案,实施全部的对策方案，能否达成目标,实施对策方案，能否解决局部问题、实现局部目标,可行性、效果、经济性本钱、平安性、速度等方面做出评价，选择最正确方案,制定具体实施方案,根据5W1H制定方案，明确谁来做、何时、何处、为什么、怎么做、做到什么程度,步骤,21,第六步：实施方案,向有关领导和相关部门说明改善的目的，征得理解支持,确定工程负责人、定期召开进度落实会议，加强信息沟通,第七步：效果确认,对改善过程要反复思考，不要轻易下结论,要认真核对既定目标与改善实效的差距,改善效果,确实认,征求操作者改善意见，做好相应的培训,如果没有实现目标，不要隐瞒失败，马上