莱茵达业务流程提交版PPT课件

Cliquez pour modifier le style du titre du masque,Premier niveau,Deuxime niveau,Troisime niveau,200,5,Capgemini,All rights reserved,March 2005 Lander Project,*,莱茵达业务流程体系,凯捷中国,2005年,7,月,莱茵达的核心业务流程经过梳理，形成以下二级流程架构，共22个流程,A.3,项目策划流程,B.3,规划设计管理流程,B.4,施工图设计与会审流程,B.1,规划需求制定流程,C.1,总控计划制定流程,销售管理,C.10,竣工验收流程,C.8,施工成本控制流程,客户服务,D.3,物业交接流程,D.1,营销策划流程,D.4,项目后评估流程,土地获取,A.2,项目可研流程,销售交房,一级流程,二级流程,D,销售客服,C,工程管理,B,规划设计,A,研发拓展,C.6,施工进度控制流程,C.7,施工质量控制流程,C.9,施工变更管理流程,C.2,施工图预算流程,C.4,施工招标流程,A.1,项目建议流程,C.11,竣工决算流程,报批报建、证照办理,C.3,材料招标流程,B.2,设计招标流程,C.5,监理招标流程,D.2,营销定价流程,该施工图预算流程特指费率招投标状况下,2005 Capgemini All rights reserved,具体流程任务分到各部门撰写，由凯捷进行指导。流程内容和任务界定1,A.1,项目建议流程,A.2,项目可研流程,A.3,项目定位流程,内 容,流程负责部门,对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定,项目建议书,，建议立项调研或放弃,子集团营销策划中心,制定流程图、说明文件及项目建议书范本,立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成,可行性研究报告,作为拿地决策的依据,子集团营销策划中心,制定流程图、说明文件及可研报告范本,决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中心主持拟订项目营销定位，区域公司营销企划部协助并提出建议,B.1,规划需求制定流程,由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团和区域公司各部门配合制定,规划建议书,，明确提出规划需求,子集团营销策划中心,制定流程图、说明文件及相关表单,子集团研发技术中心,制定流程图、说明文件及规划建议书范本,2005 Capgemini All rights reserved,流程内容和任务界定2,B.3,规划设计管理流程,B.4,施工图设计会审流程,内 容,流程负责部门,子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成,规划方案、初步设计,与,项目概算,，并组织最终会审,子集团研发技术中心,制定流程图、说明文件,区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审,区域公司开发建设部,制定流程图、说明文件,C.1,总控计划制定流程,从规划设计阶段，子集团,研发策划中心,指导区域公司工程技术部着手制定,项目总控计划书,，,并在施工图之后定稿，,决策委员会最终审批，,明确集团对项目总体控制目标，以及进度、成本、销售、推广进度控制计划,区域公司开发建设部,制定流程图、说明文件及总控计划书范本,B.2,设计招投标流程,子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,子集团研发技术中心,制定流程图、说明文件子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,2005 Capgemini All rights reserved,流程内容和任务界定3,C.3,材料招投标流程,内 容,流程负责部门,区域公司材料配置部主持材料招投标，,子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公司材料配置部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,C.2,施工图预算制定流程,区域公司投资预算部牵头，子集团预算决算中心指导，相关中心与区域公司相关配合，在概算的基础上制定项目施工图预算,南京公司投资预算部,制定流程图、说明文件,C.4,施工招投标流程,区域公司工程技术部主持施工招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公司工程技术部,制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,C.5,监理招投标流程,区域公司工程技术部主持监理招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公司工程技术部,制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,2005 Capgemini All rights reserved,流程内容和任务界定4,C.8,成本管理流程,内 容,流程负责部门,项目部据,项目执行计划书,和,施工图预算,保障成本，区域公司投资预算部和子集团预算决算中心根据权限监督和审批,C.9,变更管理流程,项目部对于施工过程中的各种变更进行管理，根据权限报上级审批,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,C.6,进度管理流程,项目部据,项目执行计划书,保障进度，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检,C.7,质量管理流程,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,项目部据,项目执行计划书,保障质量，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检,2005 Capgemini All rights reserved,流程内容和任务界定5,内 容,流程负责部门,C.10,竣工验收流程,区域公司工程技术部主持完成竣工验收，子集团研发技术中心支持和监督，各相关部门配合,C.11,竣工决算流程,南京公司投资预算部,制定流程图、说明文件,南京公司工程技术部,制定流程图、说明文件,区域公司,投资预算,部主持竣工决算，子集团预算决算中心协助并监督,D.1,营销定价流程,子集团营销策划中心主持，财务、研发技术与预算决算中心配合，区域公司营销企划部配合并建议，决策委员会审批,区域公司营销策划部制定流程图、说明文件,D.2,营销策划流程,区域公司营销企划部主持完成营销策划方案，子集团营销策划中心协助并审批,南京公司营销企划部,制定流程图、说明文件,2005 Capgemini All rights reserved,流程内容和任务界定6,内 容,流程负责部门,D.3,物业交接流程,区域公司营销,企,划部协调各部门完成物业交接工作,D.4,项目后评估流程,由子集团研发技术中心牵头，协调各部门总结项目执行情况，撰写,项目总结报告,，作为集团经验积累,南京公司营销企划部,制定流程图、说明文件,子集团研发技术中心,制定流程图、说明文件，以及项目总结报告范本,2005 Capgemini All rights reserved,由于时间紧迫，任务较重，目前各部门已提交业务流程10个，还有12个已经完成但尚未提交：,B.2,设计招标流程,B.1,规划需求制定流程,B.3,规划设计管理流程,C.6,施工进度控制流程,C.7,施工质量控制流程,C.8,施工成本控制流程,C.9,施工变更管理流程,C.10,竣工验收流程,D.1,营销策划流程,D.2,营销定价流程,D.3,物业交接流程,D.4,项目后评估流程,2005 Capgemini All rights reserved,项目建议流程,项目建议流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心,总责任人：房地产集团总经理,审核,:,签署：,房地产集团总经理,战略发展部或营销策划中心,区域公司配合人员,责任人,备注,营销策划中心总监或战略发展部经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,房地产集团总经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,房地产集团总经理,通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头,已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责,营销中心经过市调认为项目应,否决时,报房地产集团总经理决策一次，否则直接不需决策直接执行流程,项目信息,项目勘查,否决,通过,项目立项,拟订项目建议书,决策,修改项目建议书,1,完成初步定位与方案建议、成本估算、简单经济测算,地价、区域经济、房地产市场调查，拟订初步市场调查报告,2,项目可研流程,否决,决策,寻找新项目信息,3,继续调研,提议否决立项,2005 Capgemini All rights reserved,项目建议流程说明文件,1,目的、范围及适用,为规范土地前期调研活动，提供决策依据，特制订本流程,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,9,月,1,日起执行，获得项目信息的时点适用本流程,2,职责,流程总负责人是房地产集团总经理,战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责实地勘查，,地价、区域经济、房地产市场调查，初步定位与方案建议、成本估算、简单经济测算并最终拟订项目建议书，通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头,房地产集团总经理负责决策是否立项，在已进入区域由当地公司指派专人配合,3,流程概要,战略发展部,/,营销策划中心根据项目信息，用一周时间进行实地勘查，分析当地区域经济发展水平、产业状况、收入水平，调研当地房地产市场行情，主要竞争对手与竞争楼盘状况，得出初步判断，莱茵达已进入区域由区域公司指派专人配合，该环节负责人是战略发展部经理,/,营销策划中心总监,战略发展部,/,营销策划中心如认为项目可以否决，则报房地产集团总经理审批，决策周期为二个工作日，否决项目或要求进一步调研。该环节责任人是房地产集团总经理,战略发展部,/,营销策划中心主持进行初步市场定位、初步方案设计、完成简单的成本估算及相关经济测算，编制项目建议书，提交房地产集团总经理审批，该环节时间为为一周，责任人是战略发展部经理,/,营销策划中心总监,房地产集团总经理决策立项、否决或修改项目建议书，决策周期为三天，责任人是房地产集团总经理,4,相关流程交付品,市场调查报告,：市调内容，包括经济、政策、房地产市场、竞争对手、竞争楼盘、地价等,项目建议书,：定位、主题、方案、成本、经济测算,流程说明文件,2005 Capgemini All rights reserved,项目可研流程,项目可研流程,编号：,本流程共,1,页之第,1,页,生效日期,:,流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心,总责任人：董事长,审核,:,签署：,决策委员会,战略发展部或营销策划中心,合作单位,区域公司配合人员,研发技术中心,预算决算中心,集团财务部,责任人,备注,营销策划中心总监或战略发展部经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,营销策划中心总监或战略发展部经理,研发中心总监,相关中心总监,相关中心总监,财务总监,营销策划中心总监或战略发展部经理,董事长,通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头,已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责,1,2,市场调查,区域经济分析,制定并下达可研总论与可研范本,成立立项调研小组,初步方案,盈亏平衡分析与成本分析,拟订可研报告,初步市场定位与地价测算,项目估算,否决,通过,决策,修改可研,获取土地,配套建议,配置建议,集团财务状况分析,2005 Capgemini All rights reserved,项目可研流程说明文件,1,目的、范围及适用,为规范集团投资决策，提供有效决策依据，特制订本流程,本程序适用范围为莱茵达集团，自,2005,年,9,月,1,日起执行，立项拿地的时点适用本流程,2,职责,流程总负责人是董事长,战略发展部或营销策划中心为流程控制