如何管理你的上司课件

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,如何管理你的上司,如何管理你的上司,现代企业组织,必须勇于拥抱变革,部属不再完全依赖上司,部属也必须向上管理,向上管理的目的,改善与上司的关系,改善决策的速度与品质,增加信任感,为什么要管理好上司？,企业经营的需要,变革时代,全球一体化,竞争加剧,工作的需要,信息沟通,实现工作绩效,个人发展的需要,管理大师彼德,德鲁克,经理人的绩效最依赖的是其上司。,管理上司是下属经理人的责任和成为卓有成效的经理人的关键（也许是最重要的因素）。,管理大师彼德,德鲁克建议：,首先，必为之事是去问你的上司,-,至少每年一次：,我和我的人在做的哪些事能够帮助你完成你的工作吗？,哪些事在妨碍你的工作、让你的日子更难过？,其次，你要明白你的老板是一个人,没有两个人的工作、表现、行为是相似的。,下属的工作不是去改变老板、再教育老板、让老板遵循商学院或管理书籍上传授的做老板之道。,帮助你的老板作为一个特定的个人取得绩效。,最后是确保你的上司了解能对你有何期待，你和你的人的目标、优先是什么以及不是什么。,常面临的问题,提案被打回票,资源没批准,意见不被重视,调查显示一：与上司互动的难题,项目,比例,是在沟通上,66%,要求不清楚、指导、帮助不到位,8%,授权、信任不足,13%,工作方式不同,8%,其他占,5%,调查显示二：与上司沟通的难题,项目,比例,与上司背景,/,视点不同导致的观点不同,32%,上司不放弃错误决定,20%,建立良好有效的沟通关系,40%,其他,8%,怎么办？,引导你向上管理,成 功 上 路,（1）帮助上司做决策,上司最关心的是什么？,工作绩效,效率与效益,团队情况,员工能力,资源利用,效益,向上管理的前提,培养信任和坦诚,尊重,：体现在性格、背景、年龄和经验、人性的弱点、意见等方面；,沟通,：使上司知情；提供准确的反馈；诚实地对待自己的问题；抵制住诱惑，不要将保留信息作为一种手段或一种利益回报。,向上管理的前提,培养信任和坦诚,支持：,意味着把上司当作一个人来进行关心，它意味着你是可以依靠和可以接近的，并且它还意味着帮助和鼓励他，维护他的立场。,可预见性：,指的是行为始终一致而且值得信赖，遵守明示或暗示的诺言。,胜任工作：,指的是在工作中表现出技术和专业能力以及对商业的敏锐感觉。,向上管理的方法,弥补上司不足,站上司的角度看问题,辅助决策；,激励上司；,进不居功，退不避祸,遇到矛盾的时候,责权分配,授权,展示自己长处,明确工作目标,汇报工作进度,分担工作,勇于承担责任,提出合理化建议,提醒,提醒上司上次讨论了什么,告诉上司你希望他做什么,提出事实资料化解可能争议,会议结束书面记录上司决策,（2）管理上司的时间,不要以为老板有跟你一样多 的时间可用,不要把例行性与重要问题混为一谈,（3）不需要他的意见,-就不要去问他,避免拖延，先挑对时间,先见林，再见树,（4）资讯不是资料,不要只给坏消息,确定上司没听别人说过,参与上司的非正式人派网,（5）不要只带问题来见他,-连解决办法一起带来,问题的产生通常是指目标与 结果有了落差,缩小落差有各种可能做法,必须在做法中选出一种并 且明确订出,任 务,期 限,必要人力,与,资 源,1,，,只出选择题,尽量拿选择题，不要提问题。,2,，多出多选题,带着答案，请示上级。一定要注意，多带多选题，少带单选题。不允许一个问题，只有一个答案。更不允许只带问题，没有答案。,3,，注重结果分析,应当尽量把每种答案、每种方法的优点和缺点，以及可能出现的后果，一一罗列出来。,“,请示,”,你给上级的方案希望得到领导的决策指示（,方向,）,（6）不要以为上司知道的,跟你一样多,而是假设他有了解的能力,-教会他,你是这个问题的专家，上司 不会比你知道的更多,利用易懂的方式，帮助上司 掌握问题,信赖感有助于更好的决策,（7）授权：不断试探,职务上的授权如何定义并不容易,试探水温是较佳策略，对于 没有前例可循的状况尤其适合,（8）不要承诺无法达到的,目标、避免意外状况,-信任感会打折,自己无法处理的案子不要向 上司承诺完成的期限,要避免意外状况发生最好与上司一起进行风险评估,（9）管理文化上的差异,从人格特质，可以看出文化 因素对于团队沟通和领导的 影响,管理上司，不仅要了解他的 人格特质，还要了解你自己的倾向,（10）书面文件不可草率,书面文件中的内容不够详尽，必定会被上司要求修正错误,草率会影响别人对你的信赖,修改和补充愈来愈频繁,你原有的授权也将被收回,THANKS,