人才素质测评——职业规划

Click to edit Master title style,Body Text,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,Business Consulting,人才素质测评,目录,素质测评概述,素质测评的组织与实施,面试,心理测验,评价中心,管理人员的素质测评,素质测评概述,素质的定义：,素质是事物本来的或原来的特质,素质显示于最稳定的人性品质,素质显示于较稳定的个性品质,素质显示于稳定的社会历史品质,素质测评概述,素质的基本特征：,素质的基础作用性,素质的相对稳固性,素质的可塑性,素质的个体差异性,素质难全性,素质的隐蔽性,素质的表出性,素质测评概述,素质形成的决定因素：,遗传是素质形成的生物学前提,遗传是生物个体前后代特征上的相似性。个体素质是可以遗传的，但是不能得出人的素质是由遗传因素所决定的。,例：音乐家巴赫，马克思的子孙。,良好环境是素质形成的根本条件,环境，从心理学角度说，是指在人的心理、意识之外而对人的素质形成发生影响的外部条件的总和。,例：孟母三迁,孙子曰“性相近也，习相远也,;,少成若天性，习惯如自然,素质测评概述,素质的构成：,身体素质,思想品德素质,心理素质,智能素质,素质测评概述,测评的定义：,即测量和评定。测量是以量化的方式对人的能力倾向、个性特征进行测试,;,而评定是以定性化的方式对人的能力倾向、个性特征进行鉴定或判定。所以测评就是把定量的方法与定性的方法紧密结合在一起，这也说明识别人才的基本原则是测试加评定。,“测量是评定的基础和前提，评定是测量的归宿和目的”,素质测评的概念：,测评人采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对人员素质测评标准体系作出量值或价值判断的过程。,测量与评定人员的有关素质，对象不是抽象的人，而,是作为人体存在的人的内在素质及其表现出的绩效。,素质测评概述,人员测评与绩效考评的区别：,素质测评,对主体工作前的分析与确定,主要对人与条件的测评，以任职资格要求为标准,为人与事的配置提供科学的依据,绩效考评,对主体工作后结果的分析与审定,主要对事与结果的考查，以职责任务要求为标准,对配置的优劣进行科学的检查,人员测评与绩效考评的联系：,绩效考评与素质测评是相辅相成的。,素质测评为绩效考评提供了起点与背景,绩效考评为素质测评提供了实证与补充,素质测评概述,素质测评的作用：,预测,规划,培养,使用,配置,管理,人员素质测评,人员甑选,岗位配置,培训与发展,激励,素质测评概述,常用的素质测评方法,：,面试,心理测验,评价中心,观察评定法,推荐表、申请表、履历表、档案的分析,业绩考评、定量考核,系统仿真测评,人工智能专家系统测评等,什么是有效测试方法？,有效的招聘测试方法,成本有效,收益,成本,对财务绩效有正面影响,消减雇佣成本,可行性,合适的阅读水平,多种执行方式,以计算机测评的可行性,合法和公平,没有负面作用,降低盲目雇佣,不具有侵犯性,正确有效,测试与工作相关,分数能够反映绩效,与其他方法相比，有较高的分类正确性,素质测评概述,目录,素质测评概述,素质测评的组织与实施,面试,心理测验,评价中心,管理人员的素质测评,素质测评的组织与实施,素质测评指标体系的设计,：,确定素质测评的要素内容并把它转化为可操作的指标过程,素质测评指标体系的设计中的建构方法：,工作分析法,素质结构分析法,榜样分析法,培训目标概括分析法,价值分析法,历史概括法,文献查阅法,头脑风暴法,胜任特征法,高绩效素质分析法,素质测评的组织与实施,胜任特征,定义：能将某一职位表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征。,胜任特征的五个层次：,知识：对某一职位有用的信息,技能：将事情做好的能力,自我概念：对自己身份、个性和价值的看法,特质：个体典型的行为方式,动机：决定个体行为的想法,我们可以做好宏观的、全面的任务,素质测评的组织与实施,优秀管理者,一般管理者,可见的,外显的,本科以上通信专业毕业,5,年以上,IT,工作经验,本科以上通信专业毕业,5,年以上,IT,工作经验,知识技能,自我概念特质,动机,我可以做好具体的、细致的个人功绩,深藏的,内隐的,素质测评的组织与实施,指标体系设计中应注意的问题：,测评指标和标准的制定，要与具体的工作性质、职位特点挂钩。,测评指标和标准的设计，应当具有可比性，使指标、等级标准各自区分开。,引进测评机构的测评系统时，在应用之前，必须针对本企业的实际情况和员工所处的环境事先进行调查研究，并根据企业测评进行测评系统指标的修正和调整,素质测评的组织与实施,素质测评的指标体系实例：,-,营销人员,基本素质,独立性和自我管理能力较强,善于捕捉信息，灵活应变,时间观念强,善解人意，劝说能力强,诚实、守信用,喜怒不形于色,性格外向，人际交往能力强,口头表达能力和洞察力强,个性特点,较高的乐群性,较高的稳定性,较高的兴奋性,较高的敢为性,低忧虑性,较低的紧张性,素质测评的组织与实施,市场部经理职位,甄选程序,1,、管理潜力（测评分数）,2,、商务实务智商（面试）,3,、管理经验（简历评价）,4,、问题解决技能（工作模拟）,5,、商业道德（证明人）,重要性等级,（,110,）,应聘人员得分,（,0100,）,等级*分数,10,9,7,70,90,46,350,300,434,810,460,50,62,5,6,最后得分,=,等级*分数列各数值总和,重要性等级列各数值的总和,=,2354,37,=,64,素质测评的组织与实施,管理潜力测评报告,XX,公司,应聘人员：张三,日期：,2001-06-22,标准分数,0,20,30,40,50,60,70,80,90,100,10,管理兴趣,领导能力,实践性思维,精力水平,管理责任,人际关系技能,管理潜力指标,46,52,33,39,59,43,51,素质测评的组织与实施,素质测评程序：,1,、准备阶段,收集必要的资料,选择测评人员,测评人员培训,测评方案的设计,2,、实施阶段,测评指导,具体操作,回收测评数据,3,、评价阶段,测评结果的效度与信度,测评结果的描述,目录,素质测评概述,素质测评的组织与实施,面试,心理测验,评价中心,管理人员的素质测评,面试,：,是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机和网络的“面试”方式）地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员测评方法。,面试,面试的种类,根据面试的结构：,结构性面试和非结构性面试；,根据面试的内容：,压力式面试,根据面试的目的：,情景化面试、岗位追溯面试、行为式面试和心理面试,根据面试进行的方式：,一对一面试、小组面试、顺序面试、全体一次面试、计算机化的以及个人化的面试,面试,面试的设计,面试方案的设计,：面试者应该根据申请表上的内在次序，设计面试的过程、提纲和问题。,面试问题的设计：,要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面试者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。,面试环境的设计：,面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。,面试,以结构式面试的设计为例,结构式的情景面试是最能够有效地预测未来工作绩效的面试。其具体的设计和进行步骤是：,第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析；,第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任。,第三步，设计面试问题。面试问题必须在岗位责任的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题。,第四步，开发标杆,(Benchmarking),答案。,第五步，指定面试小组。,面试,在面试中可能问到的问题,工作经历方面问题,请描述一下您现在从事的工作？,您是怎样度过一天平凡的工作的？,讲一下您在工作中遇到的问题？,您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？,与工作经历无关的问题,您是怎样看待所申请的这份工作的？,您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？,如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？,您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？,弱点,您目前的工作哪些方面做得最好？,您在哪些方面需要止司的帮助和指导？,您的主管领导在哪些方面称赞过您？,面试,动力,您为什么选择这一份工作？,您的长期职业生涯目标是什么？,您想怎样实现这一目标？,对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？,从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？,稳定性,您离开目前工作岗位的原因是什么？,为什么现在要找工作？,您最初的职业生涯目标是什么？,灵活性,请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？,您当时是怎样解决这些问题的？,当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？,到目前为止，您一生中的最大失望是什么？,与他人一起工作,您在哪些部门工作过？,您在部门中的作用是什么？等,面试,面试过程中的注意事项,在制定面试计划之前，应该研究应聘者申请表和他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来。,设计比较规范的面试表。这能够帮助面试者记录有关应聘者的重要信息。,注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要受“光环效应”的影响。,在结束面试之前，一定要留一些时间给应聘者。对所有的面试，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。,注意及时检查面试记录和相关材料。,面试,目录,素质测评概述,素质测评的组织与实施,面试,心理测验,评价中心,管理人员的素质测评,心理测验,心理测验的定义：,心理测验是对个体行为的测量,心理测验是对一组行为样本的测量,心理测验和行为样组不一定是真实行为，而是概括了的行为反应,心理测验是一标准化的测量,心理测验是一种力求客观化的测量手段,心理测验一般均具有较高的可靠性和有效性,心理测验,心理测验的种类,：,认知测验,智力测验,成就测验,介乎二者之间的能力倾向测验,人格测验,态度,兴趣,气质,自信心,价值观,动机,品德测验,心理测验,心理测验的注意事项和程序,统一指导语,统一时限,统一评分,确立常模,工作职务分析,建立要素指标体系,选择心理测评量表,组织实施,测评结果分析和提供服务,心理测验,一般职业适合性测验及其因素,适合性,手的灵巧度,手指灵巧度,运动速度,协同动作,形态知觉,空间判断力,书写能力,算术能力,言语能力,智力,手灵巧而迅速地活动能力,手指灵巧而迅速好活动能力,迅速而正确地确定运动的能力,眼手协调动作速度的调整能力,对物体或图解的细节正确的知觉能力,对立体图形或平面图形的理解能力，对见到的一级或二级形态的想象和思考能力,对言语和传票类的细节识别，发现错字和正确地校对言语和数字的能力,对算术正确而迅速的运算能力,对意义及其相关连的思想的理解和使用能力，话与话之间的相互关系和意义理解,一般学习能力，对各种原理的理解力，推理、判断能力，对新环境迅速适应的能力,意 义,心理测验,需求与动机,兴趣,价值观,气质,性格,人格测验,：,是用测验方法，对人的人格进行测量，测出一个人在一定情景下，经常表现出来的典型行为和人格品质。,目录,素质测评概述,素质测评的组织与实施,面试,心理测验,评价中心,管理人员的素质测评,评价中心,评价中心就是把被测者置于一个模拟工作情景中，采用多种评价技术，观察和评价被者在该模拟工作下的心理和能力。,评价中心的主要活动内容：,管理游戏,公文处理,角色扮演,演讲,案例分析,事实判断,模拟面谈,评价中心,评价中心的特点,动态性,综合性,形象逼真性,评价中心的缺点,操作难度大,成本高,应用范围小,目录,素质测评概述,素质测评的组织与实施,面试,心理测验,评价中心,管理人员的素质测评,管理人员的素质测评,当,皇帝的素质,项 羽,刘 邦,管理人员的素质测评,我,公司要什么样的人？,选人,育人,用人,留人,素质,管理