岗位分析的作用方法与意义PPT课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目录,岗位分析的作用与意义与几个基本问题,岗位分析的方法与步骤与流程,岗位分析的注意问题,详询扣扣 玖叁零陆壹柒肆捌壹,1,岗位分析的主要内容,主要工作,分工问题,平常这个岗位做哪些基本工作,?,为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作,?,该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；,优化分工,绩效评价,薪酬设计,能力要求,任职资格,做本岗位工作的应具备何种条件,?,知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。,招聘培训,工作量,岗位编制,这个岗位需要处理多大的工作量,?,确定编制,2,岗位分析的原则,因事设岗原则与因人设岗；,整分合原则。,最少岗位数原则。,一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，,90%,情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,3,目录,岗位分析的作用与意义与几个基本问题,岗位分析的方法与步骤与流程,岗位分析的注意问题,4,岗位分析的方法,部门职责分解与流程分析法；,标杆法,观察法,访谈法,工作日志法,5,岗位分析的步骤与方法,一,梳理组织结构与流程,二,明确部门职责,三,编制岗位职责,四,编制任职资格,五,确定编制,6,什么是组织？,组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构,总经理,职能科室,职能科室,业务组,业务组,业务组,业务部门,业务部门,业务部门,一,梳理组织结构与流程,二,明确部门职责,三,编制岗位职责,四,编制任职资格,五,确定编制,什么是流程？,输入,输出,流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。,处理,流程,部门职责设计,一,梳理组织结构与流程,二,明确部门职责,三,编制岗位职责,四,编制任职资格,五,确定编制,9,部门职责的设计,10,生产技术部,设备动力管理,公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养，并建立设备档案责任到人；,设备的请购；,施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；,对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施工质量；,协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协助制订组织实施方案；,施工技术,11,岗位分工的几种模式,纵向与横向分工,纵向分工,集权与分权；,横向分工,专业化与工作扩大化；,岗位分工需要考虑的问题：,有无这样的人？,工作量的大小,下属现实中能力的高低？,12,设计分工需要考虑的问题,任务的完整性；,技能的多样性；,任务的重要性；,授权；,13,岗位职责与任务描述表格,(,示例,),职责,任务,1,、招聘管理,保管并定期查阅空缺职位表,编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、人员等，报上级批准后实施,准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准后在媒体发布招聘信息,2,、人员调配,3,、人才库管理,4,、培训管理,14,编制岗位职责的程序,编制部门职责；,确定大略的职位分工；,按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；,归并每个岗位职责；,估计每个职位的工作量；,调整工作职责；,15,选择恰当的动词，准确地描述权限范围,(,举例,),在编制某一文件的过程中，,部门负责人组织拟订文件,文员按部门内主管的要求收集一些资料,主管草拟文件,主管副总审核文件并提出意见,总经理最终批准文件,这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限,(,和责任,),。,在使用动词时，应尽可能准确，避免使用,“负责”,等模糊词。特别对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度,16,岗位资格设计,一,梳理组织结构与流程,二,明确部门职责,三,编制岗位职责,四,编制任职资格,五,确定编制,专业,经验,知识,技能,职业素养,两种任职资格设计的办法,17,常见的任职资格需要考虑的维度,学历与专业,通用知识,专业知识,计划,领导,创新,沟通,决策,。,团队精神,责任心,进取心,廉洁,忠诚度,。,知识,职业素养,技能,18,1.3 专业知识,1.3.10,质量管理知识，,包括：,A,、质量体系知识,B,、全面质量管理,C,、概率论与数理统计,D,、计量与检验,E,、可靠性知识,级别,定义,一级,了解,A,、,B,的基本概念,二级,了解,A,、,B,的基本概念，掌握,D,的原理与方法,三级,了解,C,的原理与方法，掌握,A,、,B,、,D,的原理与方法,四级,了解,E,的原理与方法，掌握,A,、,B,、,C,、,D,的原理与方法，能进行较为全面的质量分析，并提出相关解决措施,五级,掌握,E,的原理与方法，精通,A,、,B,、,C,、,D,的原理与方法，对重大质量问题能进行科学分析、解释，可科学设计质量保证措施。,19,2.1,基础技能,级别,定义,一级,在工作中能够理解上司或同事传授的知识和技能，但自己没有有效地学习途径与方法。,二级,主动并能从工作中能不断总结经验，吸取教训，对工作有所改进，遇到新的知识，能去学习，并且积极主动地参加公司安排的有关培训与交流活动。,三级,主动学习新知识并了解业务动态，并能虚心向公司内部或外部有关专家、甚至自己的下属请教，并在实践中运用，对工作有实质性改进。并且能将自己的经验教训，提供给他人做指导。,四级,积极主动地从各种渠道学习本岗位最新业务知识和动态、行业内的先进知识，并对工作有促进作用。,五级,对国内外行业的先进知识有深入的研究，有一定深度，或论文或学术的成绩，并能对公司的系统，及模式进行改进，为公司带来效益。,2.1.4,学习能力：,通过阅读、听讲、研究、实践等获得知识或技能的能力。,20,3.1,个人品德,3.1.1,诚信：,诚实、善意的心态行使权利、履行义务。,级别,定义,一级,遵守公司行为准则。,二级,遵守公司行为准则，工作中不说假话，一旦给客户或同事做出承诺，即能全力以赴，信守时间诺言。,三级,实事求是地发表自己对问题的真实看法，工作中不说假话，而且对承诺的事情能勇于承担责任。,四级,能用具体的行为或言语来影响同事诚信做事，努力创造诚信的氛围。,五级,工作中以身作则，建设公司诚信文化。,21,定编的原则,以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编,企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。,其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率,。,企业各类人员的比例关系要协调,一,梳理组织结构与流程,二,明确部门职责,三,编制岗位职责,四,编制任职资格,五,确定编制,22,业务数据分析法,业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；,根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。,根据企业的历史数据,(,业务数据,/,每人,),及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；,根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。,23,目录,岗位分析的作用与意义与几个基本问题,岗位分析的方法与步骤与流程,岗位分析的注意问题,24,谁来编制进行岗位分析,人力资源部？,领导？,下级？,领导的助理？,25,什么时候需要岗位分析,组织结构变化；,组织战略发生变化了；,管理模式发生变化；,新的工作产生时；,职责发生变化时,技能需求改变时,组织层次减少或增加时,与其他工作无法明确划分时,26,企业内推进岗位分析的流程,人力资源部门牵头，成立项目小组,对组员进行培训,梳理组织结构与流程,明确部门职责,编制岗位职责编制规范,全员培训,分部门研讨各岗位的说明书,确定编制；,27,