需求管理和产品开发流程

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,需求管理与产品开发流程,2015.05.19,贯穿着从信息收,集,集、产品开发、,注,注册、上市、推,广,广的全部过程；,不仅仅是用于产,品,品开发，也适用,于,于生产、质量、,技,技术、行政；,典型的,PDCA,它有大循环，小,循,循环；,今天主要讲产品,开,开发的需求流程,。,。,需求管理流程应,用,用的认知,市场需求管理流,程,程、产品路标规,划,划流程、产品开,发,发流程和技术开,发,发流程关系,市场需求管理流,程,程,市场需求管理分,为,为,5,个主要子流程或,步,步骤,产品开发流程,A,类新需求有产品,路,路标规划，如血,透,透产品、骨科产,品,品,请大家注意概念与计划两个阶段，是我,们,们今天的重点,08,年的流程图,客户不能告诉你,应,应该开发什么产,品,品,客户不能提供他,们,们没有体验过的,或,或不了解的事物,信,信息,自己成为客户,/,用户,与客户生活在一,起,起（观察）,与客户面谈（,57,名就足够）,让客户参与到我,们,们的开发团队中,比客户更了解客,户,户！,如何发现客户的,隐,隐性需求？,调研前的筹划，,需,需求收集十问,1,、客户目前如何,解,解决他们的问题,？,？,2,、如果客户重新,选,选择将如何选择,?,3,、客户目前尚有,哪,哪些等待解决的,问,问题？,4,、选择标准与优,先,先权重？,5,、现有产品的准,则,则中项目如何排,列,列权重？,6,、喜欢、不喜欢,产,产品（竞争）的,哪,哪些方面？,7,、对产品特征、,属,属性、性能认为,哪,哪些是必须具备,、,、有更好、可有,可,可无、不需要？,还,还缺什么？,8,、如何权衡价格,性能特征,属,属性？,9,、如何使用产品,，,，与其他产品的,配,配合关系？,10,、客户的经济、,价,价值角度？,部门,:,.,姓名,:,（,who,）,.,联系方式,:,.,采集的活动,(WHERE),公司介绍,部门介绍,业务介绍,需求产生的场景（,Where,）,客户情况介绍,(WHO),客户的描述,加入自己的声音,WHO,、,WHERE,、,WHEN,WHY,、,WHAT,HOW,、,HOW MUCH,如何实现该需求,（,（建议）,公司的产品需求,（,How,）,原始需求采集模,板,板,原始需求的汇总,原始需求是零散,的,的,需要统一管理（建需求管理库）,记录客户需求：,1,、客户语言,2,、清楚,3,、简明,4,、特定环境,永远要站在客户,的,的角度来考虑需,求,求,客户需求收集主,要,要有以下方法,试验局,标秆,（产品对比）,会议,客户顾问委员会,客户简报,（产品宣传反馈,）,）,客户满意度,支持热线,（和合作方建立,）,）,解决方案团队,现场支持,与客户高层,交流,决策支持中心,（中基层客户信,息收集决策）,用服高层交流,市场需求管理流,程,程,1,、收集子流程总,结,结,什么是产品包,市场需求管理流,程,程,2,、分析子流程概,要,要,市场需求管理流,程,程,需求分析方法概,述,述,需求分析方法：,$APPEALS,在确定客户需要,和,和需求时，可以,考,考虑这几类客户,$APPEALS,购买标准,$,成本，价格,可获得性,包装,性能,受下述因素的影响,能够按照客户需要的事件、地点和方式，提供客户需要的东西：,客户看到的物理形状、几何形状：,产品预期的功能运行得怎么样？,设计,可生产性,技术,原料,生产,供应商,加工,元器件,人工成本,设施,营销,销售,渠道,分销,提前期,广告,配置,选项,定价,客户化,风格,大小、数量,几何设计,模块化,架构,表面,机构原理,标识,图形,内部、外部,功能,Appeal,（要求）,规格,功率,速度,容量,灵活性,多功能,容量,大小,易用性,保证性,生命周期成本,社会接受度,考虑到所有的用户、购买者、操作者、分销商：,在可预见的条件下，保证运作性能：,以下各项功能的生命周期成本：,除用户之外，其他影响因素的影响效果：,用户友好性,控制器,人机工程学,培训,文档,帮助系统,人性因素,界面,操作,可靠性,质量,安全性,误差范围,完整性,强度,灵活性,动力学,负荷,冗余度,使用期限,正常运行时间,/,故障时间,安全性,赔偿责任,可维护性,服务,备份,迁移途径,标准化,基础架构,间接影响,顾问,采购代理商,标准团体,政府,社会的认可,法律方面的关注事项,政治,股东,管理层,运行成本,安装成本,工人、工作场所,产品包与细分市,场,场对应图,在开始组合分析,之,之前，应该先描,绘,绘出一张“产品,包,包与细分市场对,应,应图”，用于定,义,义,$APPEALS,分析的框架和确,定,定细分市场的财,务,务数据,公司,预计的市场份额（）,华为产品包,1,45,华为产品包,2,15,竞争对手,A,的产品包,1,20,竞争对手,B,的产品包,1,10,竞争对手,B,的产品包,2,10,总计,100,公司,预计的市场份额（）,华为产品包,4,25,华为产品包,5,35,竞争对手,A,的产品包,4,5,竞争对手,B,的产品包,4,15,竞争对手,B,的产品包,5,20,总计,100,A1,B4,C2,E3,F4,产品包与细分,市,市场对应图,细分市场,A1,产品包与细分,市,市场对应图,细分市场,F4,“,产品包与细分,市,市场对应图”,的,的目的在于：,明确华为和竞,争,争对手销往每,个,个细分,市场的产品包,确定各竞争对,手,手提供的每个,产,产品包,的相对市场占,有,有率,了解华为哪些,产,产品是面向不,同,同的细分市场,的,的，以确定对,各,各细分市场进,行,行财务分析的,分,分配方法,确定公司和业,界,界最佳产品在,满,满足客户需求,方,方面的能力,比较评分参考,标,标准,10=,绝对最好,9=,明显是领导者,8=,在前,2,名内,7=,位于前,3-5,名,6=,在市场中普遍,被,被认为是“好,的,的”,5=,大多数客户能,接,接受,4=,有,25%-35%,的购买者不能,接,接受,3=,大多数购买者,不,不能接受,2=,极不满意,1=,完全不合格,明确竞争策略,形成的文件：,产品市场需求,说,说明书,市场需求管理,流,流程,3,、分发子流程,概,概要,产品开发流程,A,类新需求有产,品,品路标规划，,如,如血透产品、,骨,骨科产品,请大家注意概念与计划两个阶段，是,我,我们今天的重,点,点,面向制造系统,的,的产品验证,生命周期,发布,验证,开发,计划,概念,参与可制造性,需,需求/可测试,性,性需求的制定,与,与评审,参与硬件总体,方,方案评审,参与工艺总体,方,方案/装备总,体,体方案评审,生产初始产品,制造系统验证,试制准备,继续生产初始,产,产品与制造系,统,统验证,向生产切换,生产支持,制定制造计划,培训生产人员,转产评审,参与样机评审,TR1,TR4,TR3,TR2,IPD,概念阶段形成,：,：,1,、定义产品包,需,需求指南；,2,、产品包需求,说,说明书；,3,、产品设计需,求,求开发指导书,。,。,概念阶段定义,三,三个需求：,1,、定义可制造,性,性需求（内部,需,需求）；,2,、定义可测试,性,性需求（内部,需,需求）；,3,、定义可服务,性,性需求（外部,需,需求）。,模板由注册部,提,提供,形成产品注册,标,标准,市场需求管理,流,流程,4,、执行子流程,概,概要,产品开发流程,A,类新需求有产,品,品路标规划，,如,如血透产品、,骨,骨科产品,请大家注意概念与计划两个阶段，是,我,我们今天的重,点,点,并行开发项目,小,小组（立项,5,个开发小组）,1,、产品结构开,发,发阶段的产品,开,开发子流程（,制,制图部与模具,部,部）；,2,、生产工艺开,发,发子流程（中,试,试部）；,3,、产品可测试,开,开发子流程（,自,自动化设计制,作,作部）；,4,、生产用工装,器,器具开发子流,程,程（自动化设,计,计制作部）；,5,、注册子流程,：,：第三方注册,检,检测与临床注,册,册验证（法规,注,注册部）。,6,个月内完成开,发,发,产品开发阶段,有,有五个子流程,市场需求管理,流,流程,5,、验证子流程,概,概述,市场需求管理,流,流程,需求验证是端,到,到端需求管理,流,流程中进行的,活,活动，可以且,应,应在产品开发,的,的所有阶段中,执,执行,小批量上市验,证,证,从样品到量产,.ppt,感悟一,、,需求不是提出,来,来就完了，而,是,是要监控完成,的,的，而且是完,成,成的全过程；,需求管理不仅,仅,仅适用于产品,开,开发，也适用,于,于生产、质量,、,、技术、行政,等,等，依需求收,集,集、分析、分,发,发、实现、验,证,证；不就是我,们,们的工作全过,程,程吗？,典型的,PDCA,它有大循环（,外,外部参与）、,小,小循环（仅内,部,部）。,例：留置针,CT,漏液的反思及,感,感悟,生产部门是执,行,行产品生产的,，,，没有产品更,改,改的设计职能,（,（定单性,D,类更改除外）,，,，在产品改进,或,或发现新需求,时,时，应由产品,研,研发部门依市,场,场需求调研流,程,程作出更改设,计,计解决方案，,并,并发出更改指,令,令，生产才参,与,与更改或在研,发,发部门指导下,更,更改。,研发,市场成功,需求,解决方案,产品开发,新技术,试验局,样板点,宣传引导,策划,市场推广,市场销售,研发,营销中心,预研,总体技术,项目组,市场,需求拉动,PULL,市场推动,EnablePUSH,客户,沟通研发与销,售,售两个业务环,的,的桥梁，象足,球,球中场,营造一个新产,品,品大量进入市,场,场的环境,感悟二,、产品开发部,门,门应是研究院,的,的下属部门,感悟三、,产品推广的职,责,责分工,1,、市场部的产,品,品推广职责：,A,、销售工具包,制,制作；,B,、上市发布会,；,；,C,、内部员工包,含,含客服的产品,知,知识培训；,D,、各省样板医,院,院的建立与产,品,品新品推广；,E,、代理商的培,训,训；,F,、全国性展会,的,的推广；,G,、产品质量问,题,题的处理。,2,、主要推广职,能,能应由渠道部,客,客服承担。,3,、市场部的推,广,广员谁担任：,产,产品开发人员,兼,兼任？,上市流程，,下回分解,再招几个学生,，,，能快速提升,能,能力的；,研发管理、市,场,场管理；,移动的前提是,要,要有自己的接,班,班人。,