项目管理案例项目外包

单击鼠标编辑标题文的格式,单击鼠标编辑大纲正文格式,第二个大纲级,第三个大纲级,第四个大纲级,第五个大纲级,第六个大纲级,第七个大纲级,第八个大纲级,第九个大纲级,*,项目管理案例：,项目外包,项目背景,主要内容,1,问题,2,问题解析,3,项目背景,希赛信息技术有限公司(CSAI)得到国家创新计划资助，决定开发基于Web全国范围内的生态信息检索系统，项目由张工负责，时间1年。,项目开始实施后，张工发现该系统内容多，并且具有地域性，以CSAI的实力无法单独完成，所以张工把该系统按照地区分成若干子系统，由各地相关科研机构外包完成。外包时间10个月，开工预付款20%，外包合同签订时项目已经开展1个月。在外包合同中，系统功能已明确说明，但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明。,外包子合同签订以后，张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况，只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面。,项目背景,10个月后，外包任务完成，提交到CSAI时，张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一，所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统。但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容，只说明应该实现的功能，为此双方产生争执，半个月未果。张工只付40的外包费用，所以部分外包单位在子系统中加入时间锁，但没有通知张工，此时距离项目交工只有半个月时间。张工又重新组织人员进行系统集成，期间没有发现时间锁问题，最后草草完工。投入使用后时间锁生效，系统出现故障。张工被上级领导批评，于是张工与相关外包单位交涉。最后张工交付40外包费用，时间锁解除，系统正常运转。,问题,【问题1】对CSAI、张工、外包单位在这个项目开发中的行为进行点评,问题一解析,首先，在,项目立项之前，CSAI的可行性分析有误，高估自己的能力，承接一个无法单独完成、必须全部外包的任务，给项目实施带来极大风险；,问题一解析,CSAI用人不当，选择了一个不负责的项目经理张工，给后续事件发生埋下隐患，所以CSAI的人力资源管理制度存在风险，应该在人力资源管理各个环节，如招聘、考评、薪金管理、员工培训、员工管理等识别、规避和控制；,问题一解析,CSAI的管理机制不全，把张工任命为项目经理后，没有对项目进行及时监控，加上产品外包，风险比较大，所以项目质量不能得到保障，应该建立项目管理部(PMD)，制定项目整体质量管理章程和管理计划，定期监督项目的执行情况。,问题一解析,关于,项目经理张工：首先,，专业知识不够，没有及时识别项目中存在的风险，项目开展一个月，才发现不能完成；,问题一解析,阅历经验不足，通过外包规避风险是一个不错的方法，但是签合同时没有明确系统一致性，使自己处于被动状态；,问题一解析,职业道德水平差，系统分解后全部外包，已经使风险最大化，而自己在签订外包合同后很少过问，只是应付了事；,问题一解析,沟通协调能力不够，自己的工作繁忙，无暇顾及项目的外包进展，应该给上级领导及时说清，这样可以使自己投入该系统中的时间多一些，更有利于保证系统质量。,问题一解析,关于,外包单位,：,没有得到全部款项，私自在系统中加入时间锁，使得系统最后出现故障，破坏软件完整性和安全性。外包单位通过设置时间锁来保护自己的利益的做法可以理解，但是这种做法属于严重违反软件行业职业道德的恶劣行为，甚至还涉嫌违法犯罪；而且这种方式给,CSAI,留下不好的印象，减少以后,CSAI,和这些单位继续合作的可能性，因为企业寻找外包单位一般都是找有过成功合作历史的单位。,问题,【问题2】如果想提高软件产品的质量，从项目质量管理的角度阐述张工应该采取什么措施,问题二解析,在项目质量管理方面，张工应执行好质量计划、质量保证和质量控制这三个过程。,问题二解析,首先，张工应编制质量计划，识别与该项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准。为了实现该目标，需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等。,问题二解析,其次，为了确保实际交付高质量的产品和服务，张工还应联合相关质量部门执行质量保证，有计划且系统地执行为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动。为了实现该目标，需要进行质量审计、过程分析、基准分析等。,问题二解析,最后，为了确定项目实施结果是否符合相关质量标准，张工还应联合项目组和相关质量部门执行质量控制。该过程包括项目产品的质量控制和项目过程结果的质量控制两部分，前者由相关质量部门控制，后者由项目组成员控制。为了实现该目标，需要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等。,问题,【问题3】试结合自己的项目经验，讲述项目外包中如何避免风险，使得收益最大化,问题三解析,外包是企业利用外部专业资源为已服务，从而达到降低成本、提高效率，充分发挥自身核心竞争力，乃至增强自身应变能力的一种管理模式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。,外包,有风险，选择需谨慎,问题三解析,外包质量不易保证,企业信息泄露,问题三解析,在立项阶段，产品负责人应当进行,“,Make or Buy决策,”,，确定待开发产品的哪些部分应当,“,采购,”,、,“,外包开发,”,或者,“,自主研发,”,。非核心业务尽量外包，核心业务自己做，因为核心业务决定产品质量，并且具有一定保密性，外包风险较大。,选择外包商时，并不能单以服务价格来做最终决定；对于外包商应从多个方面评估。,确定自己的企业适合部分外包还是整体外包。,选择外包商时，采用分而治之的办法，把一个大的外包项目分给若干厂商、而不是一个厂商来完成。,项目外包期间，和外包商一起建立合同管理小组，监督项目实施；该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁，消除理解不一致性。,Thank you!,