湖北金环绩效管理项目高层汇报

单击此处编辑母版标题样式,湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报,目录,一、绩效管理的有关说明,二、前期访谈回顾,三、湖北金环绩效考核设计思路,四、各层面绩效考核工作开展思路,五、绩效考核体系相关建议,六、绩效管理的实施步骤和前提条件,为什么要对绩效进行管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈,工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进,被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体,工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略,目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、,层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的,有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整,（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的,依据与评判标准。,绩效管理在公司战略管理体系中的地位,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具,战略支撑性,行动驱动性,绩效管理在公司人力资源管理体系中处于核心的地位,人力资源规划,人员招聘选拔,公司战略目标,绩效指标形成,绩效管理,职位责任,职位评估,培训与开发,薪酬体系,目录,一、绩效管理的有关说明,二、前期访谈回顾,三、湖北金环绩效考核设计思路,四、各层面绩效考核工作开展思路,五、绩效考核体系相关建议,六、绩效管理的实施步骤和前提条件,通过近一周的资料收集、内部访谈等多种手段对湖北金环企业情况进行了解,资料收集,内部访谈,明确问题,从内外部重点收集公司及各单位的工作计划、工作内容、各项规章制度、绩效方面资料等,对湖北金环中高层管理人员分别访谈（高管,8,人，中层,26,人）了解公司管理情况和绩效考核现状,对湖北金环的绩效考核需求进行梳理、明确,通过对湖北金环的了解，我们发现公司在绩效考核管理工作方面基础比较薄弱，存在一些问题,部门、分厂,高管,个人层面,考核现状,问题,没有明确与公司的发展挂钩，通过考核表的形式，个人写计划，总裁进行打分评价,没有站在公司发展的层面来设定高管绩效指标,对部门没有明确的考核,分厂的考核从生产各项指标上进行考核,缺乏系统化的整体思路,标准不明确，部门的工作绩效难以衡量,各分厂的考核体系没有统一,对于中层管理者，以考核表的形式，通过个人写计划，直接领导打分进行工作评价,个人的绩效没有和所在单位挂钩，无法衡量个人绩效,不能有效实现激励,目录,一、绩效管理的有关说明,二、前期访谈回顾,三、湖北金环绩效考核设计思路,四、各层面绩效考核工作开展思路,五、绩效考核体系相关建议,六、绩效管理的实施步骤和前提条件,基于湖北金环尚未建立有效的绩效指标体系的现实情况，新华信建议使用关键业绩指标法对工作业绩进行考核,关键业绩指标是,.,关键业绩指标能,.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正,能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数,分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务,/,经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等,对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,为了得到,KPI,指标，新华信建议湖北金环建立基于平衡记分卡的,KPI,指标分解体系,1992,年，由,Dr.Rober Kaplan,与,Dr.David Norton,在对美国,12,家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的,据,Gartner,研究集团研究表明，到,2000,年为止，全球财富,1000,强中,40%,的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法,公司战略,学习发展类指标,客户类指标,内部运营类指标,财务类指标,平衡记分卡,BSC(balance Score Card),平衡记分卡的特点,平衡记分卡具备“平衡”的特点即：,外部衡量和内部衡量之间的平衡,外部：客户和股东,内部：流程和员工,所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡,成果：利润、市场占有率,动因：新产品研发投资、员工培训等,定量衡量和定性衡量之间的平衡,定量：利润、员工流动率,定性：客户满意度、时效性,短期目标和长期目标之间的平衡,短期：利润,长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数,平衡记分卡的内在逻辑,战 略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？,客户方面,为满足客户，我们必须在哪些流程上追求卓越？,内部过程,为实现我们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？,学习与成长,基于,BSC,的,KPI,体系建立流程,步骤一：,明晰并分解公司,发展战略目标,步骤二：,制定公司,KPI,体系,步骤三,制定岗位,KPI,考核指标,步骤四：,培训和沟通,关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标,运用关键驱动因素法，找到实现公司的战略目标的驱动因素,运用,BSC,方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司,KPI,根据公司,KPI,、岗位说明书、阶段性工作重点形成岗位,KPI,考核指标,经上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据,KPI,的建立流程示意：,对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法,以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系,通过对湖北金环企业情况了解、分析，梳理出湖北金环关键绩效指标,在公司平衡记分卡的基础上,，结合岗位职责、重点工作等,制定岗位的,KPI,指标,公司,KPI,岗位职责,阶段性重点工作,岗位,KPI,分解,示意,SMART,原则,KPI,指标考核,Specific,：明确的、具体的,Measurable,：可衡量的，可评估的,Attainable,：可实现的,Realistic:,现实的,Time-bound,：有时限的,少而精原则：,KPI,指标应能够反映出工作的主要要求，体现,20/80,原则，即：,KPI,指标总和应能解释被考核者,80%,以上的工作成果；每个岗位的,KPI,指标最好不超过,10,个；,结果导向原则：,KPI,指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定,KPI,指标；,可衡量性原则：,KPI,指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；,一致性原则：,KPI,指标与公司战略目标、该岗位,KPI,整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。,KPI,指标,制定的原则,具体讲：,针对不同考核对象,KPI,考核为可选项,湖北金环绩效考核指标的选择及原则,原则,指标选择,确保公司整体战略的实现,公司,KPI,（收入、利润等）,岗位职责指标,基于岗位职责的工作绩效指标,确保年度,/,月度工作的完成,阶段性重点工作,工作任务指标,配合年度经营计划和部门职责，个人岗位,能力素质要求,能力素质指标,强化员工素质培养，工作要求、态度要求等,供讨论,定性的指标确定是绩效考核指标体系设计的一个关键，新华信将结合湖北金环的实际情况，提出定性指标考核标准的设定方法,定性指标,及时性,准确性,可参考性,系统性,完整性,其他,公司宣传活动组织,提交财务分析报告,定性的,KPI,一般从及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。,定性指标,考核要求,评价要素,权重,报表管理和财务分析,每月,11,日前，组织编制报表，并对财务指标做具体分析，为领导了解各项财务指标、进行决策提供参考依据,及时性,40%,准确性,40%,可参考性,20%,示意,目录,一、绩效管理的有关说明,二、前期访谈回顾,三、湖北金环绩效考核设计思路,四、各层面绩效考核工作开展思路,五、绩效考核体系相关建议,六、绩效管理的实施步骤和前提条件,新华信将按照“公司,KPI+,岗位职责指标,+,工作任务指标,+,能力态度指标”的模式，设计各层面绩效考核方案,部门,/,管理层级,权重分配,(100%),公司,KPI,岗位职责指标,工作任务指标,能力态度指标,高管,/,分厂厂长,20%,30%,30%,20%,部门经理,20%,20%,40%,20%,员工,20%,10%,50%,20%,供讨论,在绩效考核方案设计过程中，各层面的关注点是不同的,分厂厂长,高管,员工,如何与公司指标挂钩，有效做好分管系统管理,平衡记分卡指标有效分解,统一考核体系,绩效考核导向充分体现,明确绩效考核工作内容，提高工作效率,基于岗位说明书、部门职责、工作任务的指标选取,关键点,解决办法,部门经理,明确指标，尤其是非业务类部门的考核,职责明确、指标选取能反映出部门工作特点,目录,一、绩效管理的有关说明,二、前期访谈回顾,三、湖北金环绩效考核设计思路,四、各层面绩效考核工作开展思路,五、绩效考核体系相关建议,六、绩效管理的实施步骤和前提条件,绩效考核体系相关建议,管理机构,绩效管理流程,考核结果及其应用,新华信建议成立绩效管理领导小组，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理,组长：,总裁,成员：,副总、,各,部门经理,负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理领导小组会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认,对年度考核结果及相应措施进行审批确认,指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；,对绩效管理体系提出完善和修改建议；,对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决,绩效管理领导小组,负责贯彻落实绩效管理领导小组决议精神,协助绩效管理领导小组组长开展工作,对绩效考核过程中出现的问题及时解决,向绩效管理领导小组汇报绩效考核结果,执行副组长：,董事会秘书,常务工作机构：人力资源部,(,经理、绩效管理专员,),为绩效管理提供政策和方法支持,组织公司绩效管理体系运作,负责收集整理各部门考核结果并统一备案,根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系,绩效管理中组织分工,制定并完善公司员工绩效管理办法,对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训,对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查,绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议,接受和处理员工有关绩效考核的投诉,公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考,核,工作,组织制定适合所分管人员的具体的考核办法,同被考核人签定业绩合同书，确定考评指标、考核标准和考,核,办法,对被考,核,人进行绩效辅导,对被考,核,人进行绩效考核,与被考,核,人讨论绩效发展计划,各级,管理者,责任,人力,资源部,责任,绩效考核体系相关建议,管理机构,绩效管理流程,考核结果及其应用,部门经理绩效管理流程示意,相关部门,绩效管理领导小组,直接上级,被考核者,人力资源部,结果应用,绩效考核,绩效实施,绩效计划,年度预算案,业绩合同初稿,1,确定公司年度,KPI,绩效指标复核,3,2,沟通确定岗位年度,KPI,4,签订业绩合同,6,绩效辅导,/,业绩监控,9,收集业绩数据,/,信息,10,季,/,年度业绩考核,12,考核结果核算,13,绩效面谈,业绩改进计划,14,考核结果备案,15,提出,考核结果应用方案,业绩信息,业绩报告,5,备案,5,备案,8,备案,绩效合同调整,7,工作总结,/,述职报告,11,能力态度