QC的问题解决法(中文)课件

書式設定,書式設定,第 2,第 3,第 4,第 5,*,QC,式问题解决法,10.05.21,TBCH,品質保証部,TBCH,品保部教育,()的观察思考方式,）管理方面,1)-1,PDCA,的循环,1)-2 据实管理,1)-3 过程的重视(过程管理),1)-4 标准化,1)-5 源流管理,1)-6 现地现物主义,2,1)-1,PDCA,的循环,有成果有效率地推进工作的方法（基本原理）,PDCA,循环的含义,制定工作计划（,plan），,实施工作工作计划（,do）,plan(,计划)确认实施结果（,check）,根据情况进行修正处理（,action）,的循环（参照图1.1）。,图,.,PDCA,的循环,plan,（,计划,）,do,（,实施,）,check,（,确认,）,action,（,处理,）,工作中遇到问题后随便采取措施，且问题解决后就收手的人很多。像这种只进行实施（,do）,就收手的做法看上去很轻松，实际上效率很低。因为在没有充,PDCA,的必要性,分计划的情况下采取的措施，会导致反复的修改及返工，最终结果是工数增加。因此根据据实管理或重点指向（后述）等的观点制定扎实的计划（,plan），,将返工控制在最小限度是最重要的（参照图1.2）。,另外，通过确认（,check）,处理（,action），,对实施的内容加以进一步的反省，从而提高工作水平。而且，计划（,plan）,制定后状况发生变化时，有必要变更实施（,do）,内容，而没有确认（,check）,这一步骤的话，根本发现不了变化的发生，那么无效的实施将会被无止境的延续下去。因此,PDCA,的循环可以说是工作的基本。,不充分的,计划,P,D,C,A,工数,充分的,计划,工数小,工数大,图1.2 根据,P,的程度的不同,CA,发生的工数变化,3,“,PDCA,的循环”再怎么运作也是无意义的！？,“,PDCA,就是个形式，根本没有意义”,某人的发言,PDCA,运作不恰当的事例,“生产线的自动化率80%以上”实绩90%所以,OK,自动化率定为80%的目的,为递减工时,将,目标定为“80%以上”的话，即便达成目标，工时没有降低的话一样没有意义。,有目的地进行,PDCA,循环方式不恰当以及形式主义,没有循环的理由,工作的进展方式不正确（错误的信号）,没有深入的考虑过不循环的原因,觉得在,C,A,上花时间不值得,循环的条件,明确目标和目的,从容易实施的项目着手，慢慢建立起自信,不循环的后果,无法判断目前进行的工作,是否,正确,总结,工作开展时对,QCDSM（,品质成本交货期安全道德）都有制定目标，为达成目标就必须进行,PD。,而验证工作是否按照目标进行所实施,CA,同样也很重要。因此,PDCA,的循环是顺利完成工作的基本。,4,1）-2 据实管理,所谓,据实管理,以事实为根据，尽可能让数据来说话,不是凭借经验或直觉，而是靠事实根据进行工作。据实是指通过数据进行评价，将主观的判断变客观化。,据实管理的必要性,光凭借,KKD（,经验直觉胆量）进行的工作伴随了很大的风险。例如，部品强度不足，根据经验一心认为是材料的原因，但结果却证实是淬火温度造成的。像这样很相信自己的经验结果判断失误的事例并不少见。这就说明只凭借,KKD,是很难掌握事实根据的。但是一旦抓住事实根据的话，就能提高成功的概率。另外，,KDD,多半是个人的判断，很难通过客观来判断，所以在有众多相关人员参与的情况下，就有必要通过事实根据进行管理。,其他1仔细观察现地现物，抓住事实现象,其他2规定收集数据的种类,其他3明确数据的使用途径方法,不要只收集数据,其他4收集正确的数据,取样是否能反映整体,测定的方法是否,准确,测定的基准是否,准确,测定工具是否可信,其他5使用科学的技巧（,QC,技巧）分析数据,其他6边观察边收集正确的情报,正确掌握事实根据的方法,5,还是,KKD,好！？,“,KKD,就是快”,“收集数据又费时又麻烦”,某人的发言,采用,KKD,的情况,有时候确实很快。,但是由于容易发生遗漏或重做，从整个,工时来看有浪费时间的倾向。经验尚浅者不用说了，即便,是经验丰富的人，遇到不熟悉的问题时浪费时间的现象就,很明显了。,数据收集的注意事项,收集数据看上去很麻烦，但是为了正确把握事实，避免试 行,时,错误发生，花点时间是值得的。,而收集数据时必须事,先斟酌，不要收集些无意义的数据。,KKD,难道就真的快吗？,尊重经验是理所当然的，因此没必要完全否定,KKD。,在问题点的抽出或要因提炼、意见获取等阶段，,KKD,可以说是非常重要的。但是严禁认为靠,KDD,就能解决所有问题的想法。,KKD,只有是那些有相当水准的经验者为提高效率而可以使用的技巧。,总结,没有比数据更能反映事实的。通过数据把握现象，从而做出正确的判断。所谓据实管理，换句话说就是用数据来说话。,6,1)-3 过程的重视(过程管理),所谓重视过程,对工作的过程进行管理，而不是结果,正如“好的过程产生好的结果”这句话所说的，要有好的结果，就必须管理过程，从而提高工作水平。,重视过程的必要性,例1凭直觉在报刊中刊登了广告，结果销售额倍增,过程,结果为,“乘着趋势，下次要扩展的更大！”,但是，下次不一定会成功,应该在明确了地区、对象、刊登广告的内容后再开展工作,例2 某种零部件的强度不符合规格，在重审了开发设计的过程,后，决定对材料实施对策,虽然提高了强度但仍,然,不符合规格,过程,结果为,进一步明确原因的话，下回的成功率会提高,即便结果良好，想到今后是否还能有同样的成绩，或者这次只不过是巧合时，就不能断言说只要结果好就可以了。相反的，虽然结果不好，但是对整个过程进行了管理的话，就很容易找到问题所在，在下一次的工作中也可以进行针对性的改进。换句话说，即便目前的结果不好，只要明确掌握了与结果直接相关的过程的话，在不久的,将,来就会有好的成绩。另外，过程明确的话，无论何人何时都能出好的成绩，而且还可以应用到类似的工作中。,7,不能通过结果来进行管理吗！？,“还是结过重要”,“没有结果的工作不是工作”,“既然由结果了就可以了吧”,某人的发言,当然不能否认结果的重性,重视过程的理由,结果良好的情况下，能掌握,了解,此结果的过程的话，下次即便 由其他人来做也同样会得出好的结果。不了解过程的话，,就无法保证下次 也会,产生,好,的结果,。,即便结果不理想，只要能对过程中不尽如人意的地方进行反省，那么还可以期待下次做出好的成绩,。,工作是如何进展的，其结果会是怎样的，整个过程就是财产,结果主义的利弊,如果,得不到结果就舍弃一切的话，,可能会丢失很多有价值的东西。,问题也是“金山”,不管结果是好是坏，重要的在于控制好整个过程。再回到,PDCA,的,C,来说，不仅仅要检查“结果”，检查“过程”也是非常重要的。,总结,8,1)-4 标准化,所谓标准化,制定，遵守、灵活运用标准,有关物品的制作方法、工作的开展方式中被反复或共通使用的规定称为标准。而且对此规定进行的设定活用称为标准化。,标准化的必要性,即便不采用标准化，工作也能进行。但是也正因此，在工作中由于操作人员的不同造成很大的差距，其结果是时间和成本上都会发生浪费。例如，某个需要10秒洗净过程的部品，不同人实施的洗净时间也不同。如果洗净10秒以上，即便效果与10秒相同，但是多花的时间就是浪费，相反少于10秒的话，会造成品质问题。因此在此工程中,将,“10秒钟洗净”定为标准化，就可以控制由人造成的差异。标准化的意义就在于“任何时候、任何人都能够同样的顺利、不浪费地完成作业”。而且实施标准化还有以下的益处。,个人的固有技术可以积累成企业的技术,通过积累技术，提高技术力量,提高部品或制品的互换性、系统的协调性，从而降低成本，,同时提高方便性,统一工作的开展方式，提高个部门间的配合,确立设备维护及灾害预防的规定,将,灾害防止于未然,制品规格等的标准化，为消费者提供具备安全性信赖性的,制品，为消费者和社会作贡献等,标准化的益处,9,“标准化”没什么意义！？,“制定了标准化，但根本用不上”,“标准化是由100个傻瓜制定的（没有创造性）”,“我们部门的工作内容每次都不同，所以无法标准化”,某人的发言,慎重考虑一下标准化必须具备的条件,标准化应具备的条件,能够实行的,容易遵守的,容易理解的,能进行改善的,“未被使用”“没被遵守”的标准化，可以认为没有满足以上的条件。其原因多数在于脱离现场，无视实际使用者的意向，为了标准化而制定的标准。这样的标准化并不能被称为标准化。,而且，不要认为制定了标准化就等于完成任务了，经常进行改善是前提条件。换个角度看，正因为制定了标准化，就更容易发现问题的所在了。因此标准化是为了提高改善技术力量而实施的，并非某些人所说的“是100个傻瓜制定的”。,再者，即便每次工作的内容不同，也可以,将,思考的过程标准化。另外，不同的工作内容中总可以找出共通点，将共通的部分标准化就能够抓住改善的突破口。,总结,所谓标准化并非以某种书面形式来制定一个规定，而是要通过遵守及运用等的行动来找到行动中的标准化，也可以说，关键在于对这些行为进行不断的改善。,10,1)-5 源流管理,所谓源流管理,对工作流程的上流部分，而不是下流部分进行的管理,我们经常会说“不好的东西要斩草除根”。为了提供让顾客满意的产品和服务，要,把,问题追究到工作过程的上流起源部分，在上流部实施对策，避免问题遗留到下流。,源流管理的必要性,通过对不合格品进行修改和筛选，能确切地找到不合格原因及采取正确的对策，而在最初阶段做好不良防止的对策才是最为重要的。而且，上流出现错误时，比如制定出不符合顾客需求的计划后，作为下流工作的设计制造，无论生产出多好的产品或者营业销售多么的努力，这些产品都不会被顾客所接受，努力是得不到回报的。像这种由于上流的失误会给下流带来很大的影响，所以对源流做好管理是非常重要的,那么源流管理具体指哪些工作呢？介绍一下要点,将,开发及品质管理的计划和流程体系化,站在使用者的立场上进行规划设计,工作的每个阶段进行评价，没有达到预期,目标时，不开展下一阶段的工作,设想事故的发生，努力做到,防患,于未然,对于发生了的事故，要追究工程的前期的原因,源流管理的,11,“源流管理”合理吗！？,“发现不良就应立刻想办法。根本没时间进行源流管理”,“防止外流都还来不及呢”,“源流的话，只要管好设计或规划部门就可以了”,某人的发言,立刻想办法是非常重要的，但是,不着手源流管理，就不能避免问题的再次发生,【,例,】,某条生产线上发生涂装不合格,不合格品的处理（防止外流）,不合格原因是灰尘周边实施4,S（,应急措施）,对灰尘的侵入途径进行调查施策（源流管理）,不进行源流管理的话，即便实施4,S,问题还是会再次发生,越是到下流，影响就越大,【,例,】,在某个零部件中发现了致命的缺陷,问题发生后的应对全品市场回收、责任赔偿、信用下降 等（经营危机）,出货后的应对全品市场回收（损失,很,大）,工厂应对（制造时的应对）全品替换（损失大）,设计应对（设计时的应对）图纸修改（工数小）,所有,部门参与源流对策规划就能提高整体水平,即便是下流部门，也应从下流的角度积极提出意见和建议，从而减少问题的发生，对于自己部门也是一种得益。,总结,问题发生时一般都是立刻采取措施整治，但是这并不一定能真正地解决问题。而采取源流管理的话，在相同问题上就会省去很多时间。,12,1)-6 现地现物主义,所谓现地现物主义,在生产现场，对着生产的产品进行彻底的思考,通过现场的观察和触摸，切实、客观地对事物进行评价的姿态。,现地现物主义的必要性,之前介绍的“,PDCA,的循环”“据实管理”等，没有事实依据的话是起不到任何作用的。比如对检测仪测出的数据误差进行分析，在没有任何事实证据的情况下随便解析其原因是物品自身差异，这样的做法不仅找不到正真的原因，也浪费时间和成本。所以彻底实施现地现物主义是很,有必要的,。,事实的彻底确认,为深入理解现状，在现地现物精神的引导下，牢记要直观第一,线的事实。,TOYOTA WA