CI持续改进工作开展方法

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何持续改进工作,以招聘为例,左小龙,大纲,界定任务和绩效：别人期望我做什么？,招聘：任务界定与绩效标准（,What,）,我是如何改进招聘工作的（,how,）,总结：,我的收获,什么是专业？,工作的分类,品质代表绩效,品牌效应,质、量并重代表绩效,设计与创意,三星设计银行库,(SAMSUNG DESIGN BANK,）,数量代表绩效,“品质”是外在的一种条件和限制，而非本身的绩效。,品质标准必须在过程中设定。,三个石匠的故事,曾经有三位石匠同时来到一座城市里：当被问及为什么在这里工作时，第一位回答道：“养家糊口。”第二位却说：“他们用高薪聘用我，因为我是全国最棒的石匠。”第三位石匠却在此时抬头仰望着蓝天白云，不急不徐地说出：“我要建造一座大教堂。”,界定目标的重要性,第一个石匠：目标是钱,因为我要养家糊口，所以我在这里工作,（什么能够养家糊口，我就做什么）,第二个石匠：基于个人（技能）,因为我会,，所以我在这里工作,（不问：别人需要我做什么，只问自己会什么）,（因为我会屠龙，所以我只能去杀龙）,第三个石匠：基于任务,因为我的目标是,，所以,（倘若这种方法不行，那么我将会换另一种方法）,为目标寻找方法！,界定任务,招聘的任务是：以最快、最省钱的方式找到最多合适（某岗位）的人,时间：最快,成本：最低,品质：合适的人,数量：最多,衡量指标,确立工作任务的时间,任务达成率,任务修改率,识别空缺职位数量,每一招聘途径的合格应聘者数量,内部介绍的合格比率与其他途径的合格比率，并进行比较,报到人数占合格应聘者的比率,招聘成本,试用期成功选择比率,应聘者与就职者的人口统计图，包括来源、年龄、多样性等,招聘、筛选和转岗的时间,空岗成本与时间,部门人员参与人员配置活动的比率,转岗比率,新职介绍的人数,新职介绍成本,自愿离职率,替代自愿离职者的成本,招聘,评,价,指标,体系,这么多评价指标,到底该选择哪些指标呢？,KPI,指标体系可以划分为四种类型、四个纬度,成本,质量,时间,数量,混合型,项目型,时限型,数字型,类型,维度,主要指标,辅助指标,如何达到目标？,总体思路：,分析流程,在流程之中控制质量,影响质量的因素,方法,流程设计,工作分析,岗位需求确认,组建小组,制定招聘方案,制定笔试卷、面试问题,选择渠道,发布招聘信息,筛选简历,决定笔试人员,通知应聘者参加笔试,笔试,评分,决定初试人员,初次面试,讨论,决定复试人员,复试,讨论,最后决策,背景调查,录用,/,辞谢,岗前引导,招聘评价,24,级台阶,薪酬谈判,影响因素与解决方法,每个环节都有影响因素和解决方法,以初试环节为例,面试问题必须基于,岗位模型,进行设计,模型包括：,维度,维度之间的逻辑关系,评价标准,评价方法和工具,岗位模型要求很多，招聘时必须考察哪些呢？又采用什么方法或工具？,不知道天上那块云彩会有雨,考察什么：重要性可塑性矩阵（,KPI,素质矩阵）,中,高,低,低,中,高,可塑性,重要性,重要性高可塑造性高：,作为重点培训能力，选取最好的师资和课程，大规模集中脱产培训,重要性高可塑性低：,因为很难通过培训提高，又很重要，因此作为招聘和选拔的重点考察能力,重要性低可塑性高,在不耽误现有工作的前提下，开展小规模的内部培训,重要性低可塑性低,以自我培训为主,方法很多，该选择哪种方法？,领导想象,最佳实践,问卷调查,工作功能,/,任务分析,专家团体,焦点访谈,绩效优异者的,行为事件访谈,绩效一般和优异,者行为事件访谈,标准化的方法,容易而不够严谨,以研究为基础的方法,严谨但资源要求多,对方法进行分类,个人手迹,随意面试,半结构化面试,结构化面试,推荐信,BEI,背景调查,个性测试,教育背景,潜能测试,评价中心技术,工作情景测试,工作切合度,客观性,常用的技术,更为精确的技术,以经验为导向,交谈式的面谈,顾问式的评价,私人式的指导,手把手的培训,以概念为导向,直觉式的面试,以个人好恶为基础的评价,激励式的指导,微笑式的培训,以特制质为导向,给予特质的面试,认可式的评价,个人成长式的指导,工具式的培训,以行为为导向,给予行为的面试,给予任务的评价,给予任务的评价,基于绩效目标的指导,给予长远目标的培训,程序性,以人为本,以工作,/,职务为本,直觉式,PDCA,：必须经过验证,以方法为例,实际的业绩,面试评价结果,低,高,高,录用标准,业绩不达标,业绩优秀,业绩合格标准,错误拒绝,4,人,错误录用,7,人,正确淘汰,56,人,正确录用,33,人,00,四种判断：,正确的接受：主观判定为正确，且客观上也是正确的,错误的拒绝：主观判定为错误，但客观上是正确的,错误的接受：主观判定为正确，但客观上是错误的,正确的拒绝：主观判定为错误，且客观上也是错误的,正确的判断：,正确的接受、正确的拒绝,错误的判断：,错误的接受、错误的拒绝,正确的接受,事实会证明我们判断正确,正确的拒绝,它的确是错的，拒绝它就不会给我们带来麻烦,错误的接受,事实会证明我们判断错误，我们可以改正,错误的拒绝,我们不知道我们错了,所以我们连改正的机会也没有！多可怕！,矛盾,采用任何一种工具、方法都有可能产生,错误和,错误,并且要想减少,错误，则,错误会增大，相反，要想减少,错误，则,错误会增大。,怎么办？,若想同时减少,错误和,错误，可以采用以下方法,加大样本量，但成本会增加。,同时采用更多的方法，但成本会增加。,选择更好更有效的方法，,成本未必会增加,好的方法能够使得两种错误同时降低,总结,界定任务和绩效标准,分析流程,在流程之中控制质量,分析影响因素,找到解决方法,对方法进行分类,选择方法,建立模型,PDCA,：,分析流程,验证方法,验证模型,PDCA,循环工作步骤图,A P,C D,修正后再执行,对检查结果,做出修正,设定,目标,搜索,信息,拟定方案,制作计划工作表,检查执行情况,按计划工作表,执行工作,总结：也是持续改进的一部分,系统化的工具模板,建立模型,写一篇文章,或者一篇演示文档,展示给别人看！,系统化的工具,面试题库,求职申请表,/,履历表,面试评分表,结构化面试,平衡表,评分表,招聘方案,计划书,进度表,测评工具,能力测评工具,素质测评工具,招聘评价报告,建立模型,招聘流程的模型,关于职位的模型,招聘者,销售人员,研发人员,服务人员,管理人员,销售人才甄选素质模型的建立流程,Y,=a,X1,+b,X2,+cX3+d,X4,+eX5+,Y,=,被测试人员的预期业绩,对别人施加影响,与陌生人建立关系,积极主动,发现和满足客户需求,销售人员筛选模型,成就动机,其他应考虑的问题,经历,经验,适应性,个人目标,销售人员统计数据筛选模型,优秀销售素质筛格,行业和企业特征筛格,得到的优良种子,现有销售人员,的各种测试数据,实际销售业绩,分离筛选孔,婚姻状况,体重身高,党 派,民 族,学校专业,我们就要找这样的人！,学校成绩,强调：模型的重要性,倘若没有模型,便只能进行主观评价,改进太慢、太难,个人局限性：,重新发明轮子,，几乎不可能,即使发明了一部分，你也,很难证实或证否,缺乏理论基础,时间不允许你来确证,资源有限,样本局限性,不知道什么时候它的确有效,也不知道使用你的方法的条件是否充分,甚至你也不知道自己会犯什么错误,也不知道它会不会带来负面的效果,不能,进行有效控制,应用毕竟与研究不同！,所以，要,借鉴模型，,是站在巨人的肩膀上,是改进工作的基础,尽管你认为你知道，但看到别人不同的或更好的表达，也是一种收获,另一方面，管理的一个趋势是：向员工授权,直接的监督越来越难，监督由监督员工的行为向监督结果转变,要监督结果，便要重视结果产生的过程，即监督流程，控制流程,所以建立模型也就变得重要,模型的结构,维度,维度之间的逻辑关系,评价理论、工具和方法,评价标准,