几种主要的组织结构形式---直…

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,管理学基础 第八章 组织结构 长沙市财经职业中专 易去劣,第八章 组织结构,如何组织人？,保证每个人的工作都朝向组织的整体目标？,这就是组织结构问题。,组织结构是一个组织的栽体和支撑。,1,一、组,织,织结构,设,设计概,述,述,1.,组织设,计,计,：对组,织,织结构,和,和活动,进,进行创,构,构、变,革,革和设,计,计。,2.组,织,织设计,的,的目的,。,。,反映环,境,境要求,，,，,有效积,聚,聚组织,要,要素，,保证组,织,织活动,，,，,保证组,织,织目标,实,实现。,3.组,织,织设计,的,的任务,：,：,设计清,晰,晰的组,织,织结构,，,，设计,内,内部职,能,能和职,权,权。,即：部,门,门、层,次,次、职,权,权。,2,4.,组,组织设,计,计的原,则,则。,（1）,目,目标原,则,则,（2）统一指,挥,挥原则,（3）管理幅,度,度与管理层次,原,原则,（4）责权利,对,对等原则,（5）明确分,工,工与协调原则,（6）精简有,效,效原则,（7）弹性原,则,则,劳动分工,组,组织设计经典,的,的原则：个人,专,专门从事某部,分,分活动而不是,全,全部活动。,缺点：,导致人员非经,济,济性,造成,厌,厌倦,疲劳,压,压力。,3,二、组织结构,设,设计的方法,1.部门化：,将组织活动分,解,解成不同的部,门,门或岗位，以,确,确定任务分配,与,与责任归属。,（1）按职能,划,划分部门：将,相,相同性质的工,作,作合并在一起,。,。,优点：,充分发挥专业,优,优势，,有利于维护组,织,织统一,缺点：,协调困难，各,部,部门易产生“,隧,隧道视野”。,适用：传统、最普遍,。,。,组织规模较小,、,、产品较少。,4,（2）按产品,划,划分部门,优点：,有利于产品改,进,进,有利于部门内,协,协调,缺点：,部门化倾向（,本,本位主义）,管理费用高（,机,机构重叠）,适用：,规模大、产品,多,多、产品之间,差,差异大。,产品部门化也,适,适用于服务业,，,，如会计事务,所,所：税务部、,审,审计部、管理,咨,咨询部等。,5,（3）按地区,划,划分部门,把某一地区的,业,业务集中于某,一,一部门。,优点：,针对性强，能,对,对本地区环境,变,变化迅速作出,反,反应。,缺点：,与总部之间协,调,调困难（不易,控,控制）,原因：,地理分散带来,的,的交通不便和,信,信息沟通困难-,社,社会文化环,境,境方面,6,（4）按顾客,划,划分部门：,前提：每个部,门,门所服务的特,定,定顾客有共同,需,需求、且数量,足,足够多。,如：如一家办,公,公用品公司的,销,销售：零售部,、,、批发部、政,府,府部。,（5）按人数,划,划分部门：容,易,易控制,（6）综合标,准,准部门：实践,中,中往往几种划,分,分方法结合在,一,一起,7,案例,要精简组织机,构,构，其难度就,好,好比教一只大,象,象跳舞。,惠普公司首席,执,执行官约翰,杨,杨（JohnAYoung），在1990年初，,开,开始认识到公,司,司的行政机构,是,是如何拖延决,策,策的过程。在,技,技术决策问题,上,上无休止地开,会,会，结果使开,发,发过程延期了,一,一年多。比如,，,，仅仅为公司,开,开发出的第一,代,代计算机软件,取,取个名字，竟,用,用了9个委员,会,会，近100,人,人讨论了7个,月,月时间。,着手改革。取,消,消公司的委员,会,会机构设置，,并,并采取措施实,现,现组织扁平化,。,。他将计算机,业,业务分为自治,的,的2个集团：,一,一个集团经营,通,通过代理商销,售,售个人微机、,打,打印机和其它,产,产品业务；另,一,一个集团负责,向,向大顾客推销,计,计算机工作站,和,和小型机。,将公司集中的,销,销售力量一分,为,为二，使每个,计,计算机集团拥,有,有自己的营销,队,队伍。,“我们正在做,更,更多的生意，,正,正在以更少的,人,人将产品更快,地,地送出去”。,成功：在1991和1992年间，惠普,公,公司的季度利,润,润增加了40%。,8,2.层次结构,（1）管理层,次,次：组织设立,的,的行政等级的,数,数目。,一个庞大的组,织,织，能直接管,理,理的对象有限,。,。,必须授权给他,人,人：划分一定,的,的管理层次，,并,并确定每一个,管,管理层次的管,理,理幅度。,管理层次与规,模,模、管理幅度,、,、工作量大小,来,来确定的。,管理层次与组,织,织规模、管理,幅,幅度、工作量,大,大小相关。,一个小的组织,，,，管理者可以,进,进行直接管理,。,。,9,（2）管理,幅,幅度,管理幅度：一个管理人员,直,直接管辖的下,属,属人数。,古典组织理论,最,最早提出管理,幅,幅度的概念。,英国人厄威克,（,（LFUrwick）,提,提出，,管理幅度是有,限,限的，,普遍适用的数,量,量界限，,即每一个上级,领,领导人所直接,领,领导的下级人,员,员，不应超过56人。,10,影响管理幅度,的,的因素,工作性质的相,似,似性。下级从事简单,重,重复的程序化,工,工作，幅度就,可,可以大一些。,下级职权的明,确,确度。对下级合理授,权,权，权责一致,，,，有利于减轻,上,上级负担，增,大,大管理幅度。,组织环境和自,身,身变革速度。变革速度慢，,政,政策稳定，能,减,减轻上级负担,，,，扩大管理幅,度,度。,下级人员空间,分,分布的相近性,。,。当组织规模急,剧,剧扩大以后，,不,不方便，缩小,管,管理幅度。,人员素质状况,。,。领导者、下级,的,的素质好，加,大,大管理幅度。,沟通效率与效,果,果。上下级沟通效,果,果好，扩大管,理,理幅度。,计划与控制的,明,明确性及难易,程,程度。计划明,确,确细致，切实,可,可行，管理幅,度,度增大。,管理者及其下,属,属的倾向性：他们要不要权,力,力？,11,（3）管理幅,度,度与层次,管理幅度管,理,理层次组织,规,规模,管理幅度的大,小,小与层次数目,成,成反比例关系,。,。,1,1,1,2,4,8,3,16,64,4,64,512,5,256,4096,6,1024,7,4096,A,B,层次=7,层次=5,管理人员=1365,管理人员=585,层次B设计中,只,只有5个层次,，,，管理人员减,少,少了780人,。,。,12,管理幅度与层,次,次的结构形态,扁平结构,管理层次少而,管,管理幅度大。,锥型结构：,管理层次较多,而,而管理幅度较,小,小的高、尖、,细,细的金字塔式,的,的组织结构形,态,态。,优点：,缩短上下级距,离,离，密切关系,，,，,信息纵向流通,快,快，管理费用,低,低，,被管理者积极,自,自主性和满足,感,感大,缺点：,不能严密监督,下,下级，,上下级协调较,差,差，,同级间相互沟,通,通困难。,宝塔型,金字塔型,13,（4）格拉丘,纳,纳斯的上下级,关,关系理论,法国学者格拉,丘,丘纳斯，当下,属,属人数以算术,级,级数增加时，,上,上下级间可能,存,存在相互交往,的,的关系数，以,几,几何级数来增,加,加。,管理幅度以算,术,术级数增加时,，,，面临的关系,数,数将以几何级,数,数增加。,因此，管理较,多,多的下属人员,会,会使管理工作,复,复杂化。,上下级关系可,以,以分三种类型,：,：,直接单个关系,，,，如上级单独,与,与每一个下级,之,之间直接的、,单,单独的联系；,直接组合关系,，,，如上级与两,个,个以上的下级,发,发生的联系；,交叉关系，指,下,下级之间的横,向,向关系。,14,（5）安东尼,结,结构,“模型”,1965年，,安,安东尼（Anthony）,等,等企业管理研,究,究专家通过对,欧,欧美制造型企,业,业长达15年,的,的大量实践观,察,察和验证，认,为,为企业管理系,统,统可分为3个,层,层次,（1）战略规,划,划层：,为最高管理层,，,，是指诸如企,业,业组织目标的,设,设定与变更、,为,为实现该目标,所,所采取的资源,政,政策等计划、,规,规划、预算过,程,程。,（2）战术决,策,策层：,又叫管理控制,层,层，为中间管,理,理层，是为实,现,现企业目标，,使,使企业能够有,效,效地获得并利,用,用资源的具体,化,化过程。,（3）业务处,理,理层：,又叫运行控制,层,层，为下层管,理,理层，是为确,定,定某特定业务,能,能够被有效地,、,、高效地执行,的,的全过程。,15,安东尼结构,16,3.职权的划,分,分,职权：职务范,围,围内的管理权,限,限（核心是决,策,策权）。,职权是固有的,发,发布命令和希,望,望命令得到执,行,行的一种权力.,必须明确组织,上,上下间的直线,权,权力线。,权力和,职权,人事,财 务,会计,营销,权力核心,生产,职,权,层,次,研发,权力的来源基,础,础,强制权力：依,赖,赖于惧怕的力,量,量.,奖赏权力：带,来,来正确,有利,结,结果的权力.,合法权力：与,职,职权同一概念.,专家权力：来,自,自特殊技能,知,知识,专长.,感召权力：对,所,所拥有人独特,智,智谋或个人特,质,质的一种确认.,17,（1）直线职,权,权,直线职权：上,下,下级之间的指,挥,挥、命令关系,。,。,是通过授权形,成,成“指挥链,”,”,各级主管都拥,有,有直线职权。,把负有主要责,任,任的管理者称,为,为直线人员。,（2）参谋职,权,权,参谋职权：向,管,管理者提供咨,询,询、建议的权,力,力。,产生：直线人,员,员对专业知识,的,的需要，如财,务,务、质量、人,事,事、公关等。,“参谋建议，,直,直线指挥”,18,（3）职能职,权,权,职能职权：参,谋,谋人员或部门,主,主管人员所拥,有,有的原属直线,主,主管的部分权,力,力。,随着管理活动,的,的日益复杂，,主,主管人员把一,部,部分原属自己,的,的直线职权授,予,予参谋人员或,某,某个部门的主,管,管人员。,其产生：直线,人,人员由于专业,知,知识不足而将,部,部分指挥授予,参,参谋人员，使,他,他们在某一职,能,能范围内行使,指,指挥权。,职,能,能,职,职,权,权,只,只,有,有,在,在,其,其,职,职,能,能,范,范,围,围,内,内,才,才,有,有,效,效,。,。,是,是,一,一,种,种,有,有,限,限,指,指,挥,挥,权,权,。,。,19,4.,明,茨,茨,伯,伯,格,格,的,的,横,向,向,协,协,调,调,设,设,计,计,3,）,）,结,结,构,构,性,性,方,方,式,式,：,：,设,立,立,任,任,务,务,小,小,组,组,或,或,委,委,员,员,会,会,（,（TQC,领,领,导,导,小,小,组,组,）,）,设,置,置,联,联,络,络,员,员,设,立,立,专,专,职,职,协,协,调,调,部,部,门,门,（,（,综,综,合,合,计,计,划,划,办,办,）,）,1,）,）,制,制,度,度,性,性,方,方,式,式,：,：,管,理,理,工,工,作,作,标,标,准,准,化,化,例,会,会,制,制,度,度,工,序,序,服,服,从,从,制,制,度,度,（,（,上,上,工,工,序,序,服,服,从,从,下,下,工,工,序,序,、,、,一,一,般,般,工,工,序,序,服,服,从,从,核,核,心,心,工,工,序,序,、,、,辅,辅,助,助,工,工,序,序,服,服,从,从,主,主,体,体,工,工,序,序,）,）,跨,部,部,门,门,直,直,接,接,沟,沟,通,通,（,（,需,需,注,注,意,意,建,建,立,立,汇,汇,报,报,制,制,度,度,）,）,联,合,合,办,办,公,公,或,或,现,现,场,场,调,调,度,度,2,）,）,人,人,际,际,关,关,系,系,方,方,式,式,：,：,大,办,办,公,公,室,室,制,制,领,领,导,导,接,接,待,待,日,日,制,制,员,员,工,工,联,联,谊,谊,组,组,织,织,20,三,、,、,组,组,织,织,结,结,构,构,形,形,式,式,组,织,织,类,类,型,型,多,多,