领导执行能力培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,01 十一月 2024,1,领导执行能力培训课件,课程目标,通过培训，使基层管理人员对自己的角色正确认识和定位，了解优秀一线生产管理人员的基本素质，掌握,SMART,目标的设定并分解技巧，能够对员工进行有效授权并激励，实施绩效管理，跨越沟通障碍，改善工作关系，同时学会运用5,S,的方法进行现场管理，并以时间管理来提高自身的工作效率。,2,研讨主题,管理者角色,目标管理,时间管理,人员管理,现场管理,3,管理者角色,4,我是谁？,高层,管理者,中层管理者,基层管理者,操作者,组织的层次,督导,5,管理,管理,督导,管理职能,实现组,织目标,6,职业经理,以管理为职业，以企业行政为专业，以合同为依据，接受投资者的聘用，通过管理经营手段，使企业盈利。,概念认知能力,计划组织能力,领导控制能力,*,自我管理能力,7,各阶层对基层管理者的要求,督导,家庭,员工,同级,经理,完成任务,解决问题,面对困难,团队建设,坚持原则,维持纪律,忠诚公司,创新变革,合作支持,待之以诚,良好沟通,保持形象,在职培训,建议支持,接受责任,激励士气,绩效反馈,沟通渠道,善待家庭,事业有成,客户,供应商,8,管理者的角色,领袖,导师,信息传达者,咨询者,裁判,模范,9,案例分析, 工作效率的下降,陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由别人接任。陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。他觉得他的下属令他失望。,讨论：他该怎么办？,10,目标管理,11,目标，乃是有截止日期的梦幻,史蒂夫 ,史密斯,12,目标管理,“企业的使命和任务，必须转化为目标”,目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为评估绩效的指标和标准,13,目标管理的程序,目标设定,目标预定,组织调整,目标分解,达成协议,过程管理,总结评估,14,如何选择目标,15,目标设定的说明,具体的,远大的,挑战的,协调的,反馈的,组织的目标管理,目标具体,参与决策,明确时限,绩效反馈,16,目标设定的,SMART,原则,S,pecific,M,easurable,A,chievable,（,A,ctionable,R,ealistic,（,R,esultant,T,ime limited,17,SMART,目标案例,至2003年6月30日，在不增加任何新打字员的条件下，把文书部的信函打印量提高至每日40封成品信函,S,详细、特定或集中于一点的,M,可定量的，一种可供比较的标准，有约束力,A,执行、运作、产生结果的某些事务,R,实际的、可达成的和可能的,T,预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限,18,SMART,目标的元素,SMART,目标,Who,主语开头（我或责任人）,使用动词（降低/发展/增加/赚）,What,结果/成果（量/质/成本）,When,完成日期,Where,条限/,How,怎么做（计划）,19,目标的金字塔,长期目标,中期目标,短期目标,月/周/日/即时目标,510 年,35 年,13 年,妥善利用每一天,终极目标,组织总目标,分公司目标,部门目标,个体目标,剥,洋,葱,法,20,SMART,目标设定与分解练习,（包含行动计划）,提高销售业绩,改善工厂效率,有效减肥,个人目标, ,你必须做些什么来达成目标，你就会知道构造你的计划,21,22,计划和行动计划表,没有计划的行动是大多数人的生活本质,失败的计划就等于在计划失败,计划是实现目标所要完成的工作,计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格,分解目标的,多杈树法,*,运用,时间锦囊,23,目标,行政部在7月15日前建成公司拥有5000册藏书的图书资料库（目前是5月份）,行动计划表练习,24,目标达成的步骤,思考：哪些你做得较好，哪些有待改善,25,时间管理,26,时间的价值,要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生,要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲,要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑,要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人,要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶,要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人,要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人,27,第一代时间管理 ,备忘型,第二代时间管理 ,规划型,第三代时间管理 ,效率型,第四代时间管理 ,重要型,最新时间管理理论 ,求得内心的平静,28,你的梦想是什么,29,练习,学员依表格填写“昨天的工作/生活”,*,30,练习,时间管理自测,*,31,时间,=,控制事件,管理你自己的行为,安排工作的先后次序,时间管理,你在控制之中,事情是有序的,你可以加倍你的产出,一系列的事件,32,思考,如果要你根据以下三个方面来找出你的缺点，你选哪一项？,缺乏确定优先顺序的能力,缺乏根据优先顺序进行组织和必要时进行重组的能力,缺乏履行、坚持的自律性,33,轻重缓急的优先级管理,重要性,紧急性,1,3,2,4,重要紧急,不重要不紧急,紧急不重要,重要不紧急,事件的四个象限,34,练习,列出工作/生活中的四个象限的实例,对“昨天的工作/生活”确定其事件属性,紧急性指数测验,*,35,四象限处理形态分析,若偏重则,1 象限,2 象限,3 象限,4 象限,36,20 / 80,法则（帕列托,Pareto,法则）, 最省力的企业成功与个人幸福法则,在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡关系：,80%,的收获来自,20%,的努力，其它,80%,的投入只带来,20%,的产出,投入,产出,80%,20%,20%,80%,37,时间利用的价值分析（,ABC,分析）,60%,15%,25%,15%,25%,60%,事情价值,实际消耗时间,A,C,B,38,作为经理的理想时间分配,39,每位员工都应该,专注于那些能产生,80%,效益的,20%,关键（核心）工作,对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本,对常规的作业流程要不断简化改善以提高工作效率,十鸟在林，不如一鸟在手,40,如何管理每天的工作,回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么,根据事情的,重要性和紧急程度,安排优先次序,重要性紧急性,A,高度优先（必须做）,1,必须现在做,B,中度优先（应该做）,2,应该很快做,C,低度优先,3,不紧急,练习：对“昨天的工作/生活”分类,41,谨防确定优先次序的误区,你懂的事,你喜欢的事,叫得最响的人,按先后发生的次序,容易或费时不多的事,已筹划好或排定时间的事,你知道如何最好进行的工作,还有一分钟就到最后期限的事,42,43,“时间杀手”,无形的“时间杀手” 内在陷阱,在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己造成）,有形的“时间杀手” 外在陷阱,明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做（环境因素造成）,思考：哪些事情占据了你大量的时间？,44,22种最大的浪费时间现象,45,学会说“不”,记住：,不能拒绝，就会受别人时间表的控制,克服心理和情面障碍,拒绝要求四部曲,倾听, 婉言,回绝,提出理由,提供变通之计,承诺太多，没能说“不”,46,拖延问题的解决措施,分类，按事件等级立即处理（,Do It Now）,避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕,先做不喜欢的事（贾琪 华德定律）,把每份工作设定时限，并公开给人知道,找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少,一气呵成,拖延耽搁/中途放弃,47,瑞士奶酪法,把重大的工作分成,许多部分，抽时间,完成一些相对独立,的部分，逐步积累,起来。就象在一块,瑞士奶酪上依次戳,许多小洞那样,拖延耽搁/中途放弃,48,练习：,（周计划表和）日工作执行清单,欠缺明确目标/计划/控制,49,应付外界不速之客的干扰,确定约见的优先次序和时间，成为“歧视主义者”,把访客转交给别人,用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他,串通好的干扰,预设时间限制,迅速找出打扰者的企图,对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空,不速之客,50,电话处理,过滤来电,暗示应该结束,预设时间限制,发现需求紧扣主题,直截了当挂断电话,尽量让助理代劳,集合在某一时间全部回掉,分类，按轻重缓急分批处理,以谈正事的立场作开场白,话不过“三”,电话,51,时间值多少钱？,* 每年 251 个工作日，每天工作 8 小时,会议,52,开有效率的会,宗旨：,短时间达到目的，与会者满意,会议,会前准备,5,W1H,主持会议,掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干扰, ,结束会议,会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾,53,信息处理,建立过滤信息的“网状系统”,速读，划线，眉批和剪贴,不要打开与你无关的信息,固定时间收发电邮或信函,如果某信息需采取应对措施，就记录并加入一览表,为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号,信息一旦被处理，就可分类归档或清除,如果信息不充分，则确定需要的信息，按时提供,信息,54,缺乏政策/程序或繁文缛节,制订政策、制度、工作流程（程序）,无空白无重叠原则,运用,5,W1H,简化流程,剔除、简化、调整、合并重组,缺乏政策/繁文缛节,55,ABC,平衡法,时间,精力曲线,9:00,10:00,11:00,12:00,13:00,14:00,15:00,16:00,17:00,A,C,B,下午精神不振,56,其它浪费时间的克服方法,犹豫决定/错误决策,缺乏自律,混淆责任/权力,沟通欠佳/争论,琐碎事务/文山书海,人手不足/能人不够,缺乏危机处理方法,将风险视为无可避免而加以接受/收集资,料，给自己抉择期限/运用决策技术,*,建立目标和标准/追踪/一次处理完,明确责任分工表/责权相当,选择合适渠道/倾听/双向沟通/反馈/同理心/达成共识,及时处理/一次处理一件/只处理一次/原件批复/减少副本/规范存档/控制留存期,进行,HR,成本效益分析,招聘甄选,/,培训,预见问题/制订“防火”措施,57,游戏,有一些水和一堆大石,头、小石子、黄沙，,要装在一个容器内，,如何装才能把容器装,得最满？,58,时间管理基本技巧,设定,SMART,目标,计划（每日）活动，设定完成期限,每天拨出近半小时做计划或进行重要思考, ,分清优先次序，优先处理重要工作,尝试有效授权,自我组织，避免时间浪费,地理经济/比赛的心情 /创造时间区/逆势操作 /5点俱乐部/想法偷懒, ,59,运用工具,时间管理统计分析表（工作日记）,*,周时间管理统计表,*,周时间管理分析表,*,60,时间管理八大法则,适时委派，立刻放弃,每日行事，认真规划,程度划分，重要优先,掌握时机，控制拖延,时间浪费，尽量避免,工作狂人，并不推崇,专心致志，事务确切,工作现场，保持整洁,61,人员管理,62,在职培训,培训下属并非管理人员额外工作,帮助他们发展是督导职责重要的部分,63,在职培训的定义和特点,在职培训 在工作现场进行员工训练,培训时间：,非繁忙或工余时间 /短课时,培训地点：,工作现场,培训方式：,个别指导 /工作训示 /使用实物,培训经费：,少,培训对象：,新员工 /老员工 /绩效差的员工,培训人数：,少,训练者：,督导,在职培训,64,在职培训的目的和意义,在职培训,65,案例分析, 师傅带徒弟,某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。车间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解一些部门规定，之后安排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：“这是新来的小李，从现在起由你负责对他培训”，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，觉得自己是老师傅，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟实施了培训：他让小李先观看自己操作，有不懂之处及时提问。一个星期后，小李很快学会了冲床的操作，并马上亲自独立工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的手指被冲床压碎了。原来，按,SOP,规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位，小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没有发生事故，偏偏小李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵，手来不及收回，被机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？”,在职培训,66,在职培训流程,在职培训,67,一、发现培训需求,组织对员工的期望和目标是什么？,培训能否达成组织的期望和目标？,工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？,员工的工作表现和标准之间是否存在差距？,员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？,员工是否需要培训？,需要什么培训？,培训能否解决现存问题？,解决什么问题？,在职培训,68,可能已经产生培训需求的情况,缓慢的工作进度，工作效率低下,工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本,经常不能达到预期的工作目标,频繁的工作意外事故,顾客经常投诉产品或服务质量差,员工士气低落，经常抱怨或投诉,高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退,不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通,员工需经常加班超时工作,工作任务或工作职责发生变动,有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用,新员工加盟,在职培训,69,分析培训需求的方法,工作分析、任务分解,错误分析,绩效评估,工作知识、技能测试,员工/客户问卷调查,*,员工面谈,实地观察,管理层的要求,管理者工作日志/报告,生产/营业统计数据,品管/事故/投诉/人事记录,公司人才梯队计划,在职培训,70,工作分析与任务分解,工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若干部分（具体、简单的任务或职责）,Job,Task or Duty,Task,Step or Procedure,在职培训,任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序,71,工作分析案例, 工作：餐厅服务员,迎接、引导就餐客人就座,为客人倒茶,为客人点菜/无酒精饮料/酒水,领取和运送无酒精饮料/酒水,提供菜/无酒精饮料/酒水,倒无酒精饮料/酒水,分菜/换碟,处理付帐,收拾盘碟/清洁餐桌,准备餐桌和餐具,清洁餐厅设备,停止营业的准备工作,计划和检查餐厅准备工作,检查设备,采取放火和安全措施,订位服务,在职培训,72,练习：列出本部门各项岗位的任务,把想到的记录下来,按正确的顺序排列,在职培训,73,岗位说明书的要素,岗位名称,所属部门,直接上级,直接下级/（人数）,服务对象,横向协作,工作职责,1、核心职责,2、具体职责,3、管理职责,工作标准,职务权限,任职条件1、教育背景（学历/专业）2、工作经验（行业/岗位）3、工作技能4、生理特征（年龄/性别/婚姻/ 健康/外表/性格/气质/态度）5、其他条件,岗位等级,薪酬范围,工作地点/条件/环境,工作重点/难点,工作禁忌,职业发展方向,在职培训,74,如何进行任务分解,整理出主要步骤（做什么）,按逻辑顺序/动词开头/简短,描述每一步骤如何完成（如何做）,必要时提供理由（为什么这么做）,制定出重要步骤的标准和重点,在职培训,75,任务分解案例1, 清洁铜碗,步骤,（做什么）,如何做,为什么,工作标准,1、洗铜碗,1）,将清洁剂涂于碗内,2）用洗碗布清洁碗内外,3）用水将所有清洁剂冲净,确保污点和油脂已经从碗内洗掉,A/,碗上无油脂和 污点,B/,用手触摸时无 油腻感觉,2、将碗擦 干,用干布将碗内外擦干,较容易擦亮,无一滴水珠,3、涂擦光 剂,1）用干布沾些擦光剂于碗,2）让擦光剂干一会,使光亮延长,碗上各部位已均匀涂上擦光剂,4、将碗擦 亮,1）用干净布擦去擦光剂,2）擦亮,使碗看上去象新的一样,可以从碗中看到自己的面目,在职培训,76,任务分解案例2, 迎接、引导客人就座,步骤,（做什么）,如何做,为什么,工作标准,1、投放微笑 和眼神接 触,1）,在餐厅入口一见客人时,2）微笑,3）眼神轻触对方眼神,让客人感觉温暖和宾至如归,主动、热情、自然、温和，用布遮住眼部以下还可感觉笑意,2、迎接客人,1）先生/小姐，早上/下午/晚 上好,2）如知道客人姓名，称呼其名,A/,礼貌,B/,让客人感觉亲 近，富人情味,声音清晰、友好、自然,3、询问客人 喜好,1）先生/小姐，是否想要一 张单人桌,2）您是否想离乐队近一点,3）您是否喜欢安静一点的地方,了解客人需求,声音亲切,4、聆听客人 回答,1）注视对方，耐心聆听,2）问还有什么问题,获得客人真实需求，以更好满足客人需求,倾听的肢体语言,在职培训,77,错误分析,错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错,错点,原因,影响,责任,解决办法,预防办法,肉汤凝固,1、用了冷盘子,2、微波炉开得 太晚,3、未适当加热,4、客人餐前谈 话时间太长,5、在服务台或 厨房放太久,1、客人投 诉,2、利润受 损,3、影响声 誉,4、失去顾 客,1、侍应生,2、厨房,3、顾客,4、多方面,道歉，提供另一份热餐或退款，应不惜一切代价令客户满意,1、改进食品 保温设备,2、改进工作 程序,3、鼓励服务 员与厨师 良好协作,4、加强培训,在职培训,78,二、拟订培训计划,培训计划包括,培训目标,课程设置,课程设计,培训方法（特色）,辅助教具,培训对象/人数,培训时间/课时,培训地点,培训讲师,培训预算,在职培训,79,三、培训准备,运用工作分析和任务分解,制定工作方法和标准、进行课程设计（大纲、计划）、编写培训教材、准备提问问题,了解学员的知识、技能和态度等背景,落实培训计划所包含的其它内容,在职培训,80,案例分析, 准备培训员工,陈是位新上任的主管，要负责逐个培训几名下属，使他们学会一套用于记录详细盘点目录的新系统。陈除了叫得出他属下员工的名字之外，对他们的工作效率、表现及能力了解甚少。他找到小王，准备开始教授这套新系统。陈：你好，小王，最近怎么样？王：还好。前些日子我感冒了几天，现在已经好了。陈：那就好。很遗憾听说你生病了。我想，今天早上我们得马上 开始一些培训了，因为我还要培训好几个人呢。王：什么培训？陈：楼上那帮人最近搞出一套新系统，想让我们投入运作。王：他们好象老是凭空想出一些新花样来折腾我们。我可看不出 我们现在干的这些有什么不好。陈：呃，不过我想你看过这套新程序的运作之后会喜欢的。王：但愿吧。不过我学东西很吃力的。陈：也许这次不会。不过我在这方面也是新手，所以可能不是世 界上最好的老师。,讨论：作为一名督导，陈做得好与不好的地方有哪些，为什么？,在职培训,81,四、实施培训,促成培训有效的要素,动机,理解,参与,练习,反馈,在职培训,82,学习的途径,根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是,10%通过听,35%50%通过听、看,80%90%通过听、看、思考和练习,I hear and I forgetI see and I rememberI do and I understand,激发学员运用5个身体感官,听觉 视觉 触觉 嗅觉 味觉,在职培训,83,在职培训技巧,善于运用培训辅助教具,有机运用各种培训方法,在职培训,84,五、考核/评估与建立培训档案,培训效果和评估内容,近期效果：学员对课程的反应，知识技能的增长,中期效果：工作行为表现的变化,长期效果：员工的绩效水平及其对公司的贡献,评估内容：反应、学识、行为、效果,评估的方法,测验考试、提问测评,问卷调查（对培训课程的评估、对培训效果的意见征询,*,）,观察、对比、访谈调查,在职培训,85,六、跟进与比较,逐渐减少监督，给学员一定独立工作的空间,检查、衡量学员的行为表现和实际绩效,将表现与绩效和标准进行比较,及时给予真实的反馈和建设性的意见或建议,纠正偏差或标准,跟踪考评,*,在职培训,86,在职培训四步骤法,准备,演示,实践,跟进,在职培训评估表,*,在职培训,87,授权的准备工作,转移心态，培育气氛,分析授权的工作,*,选择任务，界定范围,选定授权的对象,评估员工（鼓励主动），培训下属,88,误区,绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程,对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程,花费时间做记录是一种浪费,89,有效授权三步曲,任务指示,进度监控,成果评估,90,有效授权的步骤,解释工作的目标、内容和范围,说明工作的重要性、期望的结果和完成期限,与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议,提出跟进的方法及检讨的日期,授予适当的权限（资源调配、决策）,*,监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈,如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通,*,完成工作后，验收并表示赞许和感谢,*,采用核对表,91,其它绩效沟通和信息收集方法,非正式沟通方式,走动式管理,开放式办公,工作间歇的沟通,非正式会议,工作记录法,他人反馈法,92,监控的要点,维持界限，与细节保持距离，掌握全局,除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早推出,尽早从严密控制转向放手,鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法,不要明说暗示你怀疑他的能力,不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象,不要把资历看高于能力,如果结果偏离原先的期望，分析问题,93,绩效评估的内容,德、能、勤、绩,94,绩效评估的方法,个体之间比较,排序法,（,Ranking）,对偶比较法,（,Paired Comparison）,强迫分布法,（,Forced Distribution）,工作成果（目标）比较,目标管理法,（,MBO）,指数评估法,工作标准（行为）比较,核查表法,（,Check list）,量表评等法(,Rating Scales),关键事件法,（,Critical Incidents）,行为锚定评等法(,BARS),混合标准评等法,（,Mixed Standard Scales）,短文法,（,Essays）,95,评估者在评估过程中的误区,刻板印象,定势误差,晕轮效应,首因效应,近因效应,从众心理,趋中效应,过于苛刻,过于宽容,推理错误,假定相似,对比错误,96,绩效反馈面谈的目的,对被评估者的表现达成双方一致的看法,使员工认识到自己的成就和优点,指出员工有待改进的方面,制定绩效改进计划,协商下一个绩效管理周期的目标与标准,确定用于工作改进和职业发展的培训项目,了解员工发展的期望,97,面谈前的准备,主管的准备,选择适宜的时间,准备适宜的场地,*,准备并熟悉有关资料,提前通知面谈对象并有所准备,计划面谈的程序,员工的准备,准备表明自己绩效的资料或证据,准备个人发展计划,准备向主管提问的问题,安排好自己的工作,98,面谈过程的十大原则,建立和维护彼此之间的信任,清楚说明面谈的目的,鼓励下属说话,认真倾听,避免对立和冲突,集中在绩效，而不是性格特征,集中于未来而非过去,优点和缺点并重,该结束时立即结束,以积极的方式结束面谈,99,面谈技巧,倾听的技巧,倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断,*,表达的技巧,学会问问题,三明治原则,适当地做出反应,运用肢体语言,100,面谈技巧,（续）,其他有用的技巧,“我们 你们”,“第二手称赞”,寻求员工建议,善于解释,勇于承认错误,结束面谈的技巧,101,有效授权的沟通要点,双向沟通,察言观色,善于引导,建立感情,102,如何赞美他人, 赞美的艺术,具体明确，,针对细节,实事求是，不可虚构,恰倒好处，不要过头,态度真诚，不假惺惺,角度独到，不落俗套,言辞简明，我字开头,借用第二手称赞,表明自己的看法,103,赞美举例,表明自己的看法,具体明确,模糊,评价他人,我以为,你很有领导才能,你是一个好领导,你让我们讨论、提问，,这让我有被认同的感觉,你让我们讨论、提问，,你显得很专业,104,练习：赞美对方,5分钟时间，赞美同桌10条以上的优点,集体讨论：赞扬的技巧对你有哪些启示？,105,表扬的领导沟通方式,邓小姐，我的办公室从来没有象你这样的打字员，你打的东西我越看越头痛，现在把这封信重打一遍，错误的地方全都给我改过来！,下面是一些错误的领导沟通方式，通过讨论，简报比较好的说法,参考答案,106,听的技巧 听到说者想说,107,案例讨论：你该如何回答？,如果你的主任告诉你，这个月给营业所的奖金丢了？你如何回答，如何作出反应。,A: “,李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。”,B: “”,108,一个人应该用几个耳朵听别人讲话？,德尤弗莱克：任何信息都包含了四层含意，他们构成一个四边形：,内容,情感,关系,行动,内容,行,动,情,感,关系,109,案例讨论：,你听到了什么，该如何回答？,A：“,李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。”,表达内容：,内在情感：,表示特定的关系：,期望你采取的行动：,110,有效倾听指南,倾听内容：,准确听所传送的信息,倾听感受：,辨认传送者对传送内容的感受，如愉快或不愉快,对感受作出反映：,让传送者知道接受者了解信息内容和感受,注意所有暗示（察言观色）：,语言性或非语言性，对非语言行为应尤其敏感，辨认需要澄清的混合信息,复述：,复述信息，反馈给传送者，等待进一步反应,111,如何做到全身心地听,积极倾听的肢体语言,端坐（或站直）,身体前倾，微微侧耳,表情专注，随对方的谈话内容转变,眼神交流,不时点头，说些简短肯定的话语,重视讲话者，手头不可兼做其它事,表示确认，以适当的态度回应、自己理解的话语反馈,记住对方的姓名,112,提供反馈,合适的时间和场地,寻找共同点,重在现状及将来可改进的地方，而不是过去的错误,选择基于业绩的改进建议，旨在帮助，而非伤害,叙述行为或事件，客观具体，不要定性或作评论,不要夸大,以你的名义说，而不要以其他人的名义说,以你自己开始说，而不要以其他人开始说,让你的员工作为下一步行动的主体,113,沟通的同理心,站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人,这并不一定意味倾听者一定赞同当事人的观点和行为,同理心准则,先处理心情，再处理事情,立场要坚定，态度要热情,114,同理心量表,LL,表示伤害,取笑/制止/挑剔/辩护/自述/忽视,对方觉得受伤害,L,遗漏感受,提问/忠告/重复/抱歉/盲目同意/盲目安抚,对方觉得被误解，有挫折感, 对方觉得被了解，继续倾诉其感受, 对方有“原来如此”的感觉，更能了解自己， 继续更深入地剖析自己,H,正确了解对方重要而明显感受,HH,超越明显感受，且能明白其隐含感受,115,同理心练习,“这次老板没有给我加工资”,LL：,L：,H：,HH：,进门时，发现太太对你爱理不理,LL：,L：,H：,HH：,116,对人类的正常行为与决策方式进行分类,支配型特质,(,Dominance),遵循型特质,(,Compliance,),影响型特质,(,Influence),稳健型特质,(,Steadiness),弹性沟通技巧,117,各类型的特征1,支配型, 进取，好胜，,对别人与自己都很苛求，性情急躁，爱打断人，说话直接，富有挑战性，黑白分明，自动自发，挑战权威，大胆，有些刚愎自用，是一个发起人，是有担当能力的主管,影响型,爱讲话，爱交际，容易冲动，善于沟通，容易兴奋，喜欢附和别人，容易过度承诺，聊天时总在推销自己的观点，避免聊细节，不喜欢无聊和严格的人，易忘规则（有时是故意的），常犯小错误，容易与人相处，好交朋友，乐观，好客，爱出风头,118,各类型的特征2,稳健型,认真，稳健，有条理，有礼貌，温和，喜欢安全且稳定的环境，谨言慎行，脚踏实地，现实，不善言辞，希望别人给予指示，害怕突然的改变，坚持原则，重视人际关系，真诚可信,遵循型,做事准确，完美主义，很强的逻辑性，喜欢分析，害怕错误，服从法律及规则，寻求明确指示，沉默寡言，重视实际，不喜鼓动人，注意细节，避免风险，乖巧有礼,119,对不同类型人的沟通行为1,对待支配型,说话直接些,有相左意见时，须提供可以替代的方案,确保他赢，照顾他的面子,给予立即回应,专注在所谈的问题上,对他的言谈表现出感兴趣的样子,对待影响型,保持积极正面的沟通气氛,让他表达自己,对他热情一些,多注意对方的感觉,以有趣、好玩、幽默的言词来谈,谈话中可多涉及远景,120,对不同类型人的沟通行为2,对待稳健型,有逻辑次序的进行谈话,问特定问题，找出他真正的需求,提供明确的先例，降低不确定感,记得公平正义原则,创造安全可靠稳妥的环境,给他家的感觉,当他是自己人,对待遵循型,注意倾听他的话,镇定而且谨慎的回答问题,谈话内容要完整周全,沟通前准备所有相关资讯,放慢说明及展示,找出问题的关键，以免跑题,对事实和细节要清楚,121,怎样与上级设身处地沟通,上级需要（下属）,下属沟通行为,支持,尽责，尤其在上级弱项处予以支持,为领导分忧,理解上级、敢挑重担、提出建议,执行指令,承诺、聆听、询问、响应,了解情况,定期工作汇报、严格自我管理,提供信息,及时给予反馈，沟通信息,122,怎样与同级设身处地沟通,同级需要,沟通行为,尊重,多倾听和重视对方意见，不背后议论,合作,主动提供信息，沟通本下属情况,帮助,给予支持,理解,宽容、豁达,123,怎样与下级设身处地沟通,下级需要（上级）,上级沟通行为,关心,主动问候、询问，了解需求与困难,支持,给予资源帮助解决问题，信任、认可,指导,在职培训，善于引导，考核与反馈,理解,倾听，让下属倾诉,重视,授权、信任、尊重、认可,得到指示,清楚指令，不多头领导，健全渠道,及时反馈,定期给予工作上的反馈,给予协调,沟通调解，解决冲突,124,改善与下属沟通的技巧,主管找下属谈话之前要有准备，每一个问题都要想清楚,计划一下如何去沟通及其内容(准备好方法、数字、事实、具体细节,选择合适的时间,场合),通过诚实、直接和诚恳地提问，引出问题,用心倾听，理解问题的原因,指出工作的重要性，问题的严重性，肯定他的成绩,听取下属的反馈，让对方自己提出解决方案，指出他的优点,让他信守诺言,125,人际交往与沟通的6要点,126,人际交往的黄金法则,希望别人怎样对待我，,我就先这样对待别人。,别人怎样对待我，我就怎样对待别人,我怎样对待别人，别人就怎样对待我,127,现场管理,128,你的工作场所是什么样子的？,空间狭小，物品繁多无序，每个人乱丢东西，没有人清洁工作场所,物品多而乱，人们用完后随手放置，但有专人或清洁工人收拾干净,没有无用、乱放的物品，现场整洁有序，可视化程度高，每个人自觉协助维持场所和设备的清洁,129,5,S ,现场管理和组织系统,1 清理 SEIRI,2 清整 SEITON,3 清扫 SEISO,4 清洁 SEIKETSU,5 清心,SHITSUKE,130,为什么工厂需要5,S,131,实施5,S,前的准备工作,实施5,S,前，给工作场所照像，在全面推行5,S,时，作对比用。,132,1,S：,清理,初期大扫除,分类，把要的东西和不要的东西分开,把不要的东西扔掉,需要与不需要,1 清理 SEIRI,133,2,S：,整顿,对工作区域内的物品（工具、物料、零备件、文件、资料等）进行统一定置存放，做到每一件物品都有并在自己的位置,定位原则：依使用频率和功能储存，将需要的东西有序排列，必要时可以不假思索地拿到,1 清理 SEIRI,2 清整 SEITON,134,3,S：,清扫,去掉灰尘和污垢，维持工作场所的整洁，做到人人动手，创造一个明快舒畅、安全高效的工作环境，并通过细心地检查，使所有物件保持最佳状态,1 清理 SEIRI,2 清整 SEITON,3 清扫 SEISO,135,4,S：,清洁（规格化）,连续反复坚持前3,S,活动，发展一套明确的系统，以维持前三步的成果，保持高水准的现场整洁和良好的工作环境,1 清理 SEIRI,2 清整 SEITON,3 清扫 SEISO,4 清洁 SEIKETSU,136,