跨国公司的海外派遣管理

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第10章 跨国公司的海外派遣,外派遣值得吗？,外派人员的甄选选拔,外派经理的培训开发,外派经理的绩效评估,外派遣人员的报酬,一、海外派,遣,遣值得吗？,（一）,跨,跨国公司海,外,外派遣人员,的,的来源,1.母国。,跨国公司总,部,部出于现实,的,的考虑而需,要,要本国公民,担,担任海外高,层,层管理人员,。,。这些考虑,因,因素主要是,:,（1）,没有合适的东道,国,国人选,。国外分支机构,常,常常不能找到能,胜,胜任管理工作的,东,东道国人选,特别是高层管理,人,人员。,（2）,为总部培训人员,。选派母国公民,到,到海外的另一个,原,原因是借此增加,他,他们的经验,为他们将来成为,总,总部更高层的管,理,理人员做准备。,（3）,总部代表,。,虽然一些公司的,政,政策是子公司的,多,多数职务由当地,人,人担任，但却至,少,少将一到两个职,位,位留给本国人员,。,。,2东道国,。选择东道国人,员,员担任管理及技,术,术职位，往往是,由,由于东道国人员,熟,熟悉所在国的政,治,治、经济、法律,和,和社会文化环境,，,，了解当地的商,业,业管理。但雇佣,东,东道国人员对跨,国,国公司管理也是,一,一种挑战：,（1）东道国人,员,员往往不熟悉母,公,公司的政策和经,营,营方式，通常也,不,不了解母国社会,与,与文化，因而不,利,利于与总部保持,良,良好的沟通与交,流,流。,（2）总部难以,有,有效的控制子公,司,司的经营。在通,常,常情况下，子公,司,司的经理与管理,人,人员都必须在难,以,以得到总部支持,或,或参谋的情况下,自,自行处理日常事,务,务，东道国的经,营,营人员按照他们,自,自己的方式处理,这,这类问题客观上,可,可能不符合总部,的,的要求；,（3）母国管理,人,人员没有机会获,得,得跨文化管理的,经,经验，不利于跨,国,国公司整体人力,资,资源战略的实施,。,。,3,第三国,。,有时，跨国公司,处,处于全球化战略,的,的考虑可能并不,特,特别在意员工的,国,国籍，这样在某,些,些跨国公司中就,存,存在第三国的雇,员,员；,有时，第三国雇,员,员可能作为一种,这,这种的方法，比,如,如在东道国找不,到,到合适的人选，,从,从母国派遣由费,用,用较高，这是就,可,可能从第三国来,挑,挑选。有一些美,国,国的跨国公司在,中,中国的海外子公,司,司的高级管理人,员,员就来自香港或,新,新加坡。,（二）选择,海,海外派遣还是东,道,道国经理,对于外派经理,(母,国或第三国公民,):,（1）是否具备,该,职位所,需,的必要,技能的经理人选?,要利用外派经理,、,、公司内部各管,理,理层次就必须有,合,合格的经理人选,或者必须能够招,聘,聘到合格的母国,经,经理或第三国经,理,理来填补这一职,位,位。,（2）这些经理,们,们愿,意,接受外,派,任职吗,?,并不是所有的经,理,理都愿意接受海,外,外任职,有些经理认为,国,际任职会损害他,们,们在国内的晋升,。,。在经理中,，,越来越多的人的,配,配偶有工作,，,这就大大降低了,经,经理接受国际任,职,职的可能性。,（3）外,派,经理的任职是否,会,会受到,法律,方面的,影响?,有些国家对外国,人,人从事管理有严,格,格的限制。,对于东道国籍经,理,理,:,（1）东,道国经理是否具,备,备该职位所需的,专门知识?,要利用东道国经,理,理,就必须能够在当,地,地劳动大军中找,到,到受过培训并具,备,备职位所需专门,知,知识的经理人选,。,（2）,我们能否从公司,外,外部招聘到,具优势和技能,的经理,?,即使一国存在合,格,格的管理人才,外国跨国公司也,可,可能没有足够的,声,声誉或当地关系,以,以吸引东道国管,理,理人才。,（三）海,外,外派遣的成功与,失,失败,海外派遣往往面,临,临着高额的成本,及,及巨大的风险，,但,但这也并不一定,能,能保证外派任职,的,的成功。,专家们认为派遣,失,失败的意思是,“,在一个国外环境,中,中不能有效地发,挥,挥作用,”,因此导致雇用的,终,终止或被提前召,回,回国内。,而海外任职成功,一,一般可以表现为,三,三个方面：,工作业务,、,对工作和生活在,总,总体上感到满意,、,通过调整适应当,地,地文化,。,在访谈的基础上,发,发现欧洲、日本,和,和澳大利亚跨国,公,公司外派人员失,败,败率低有几个共,同,同的因素。它们,是,是,:,（1）,对派遣计划和成,绩,绩评估从长期着,眼,眼,；,（2）,提供一种综合的,派,派出人员支持系,统,统,；,（3）,考虑候选人对海,外,外派出任务的整,体,体条件,；,（4）,对工作流动性的,限,限制。,由,于存在一些与海,外,外派遣相关的问,题,题有些跨国公司,已,已经对使用海外,派,派遣的做法提出,了,了质疑。在1992年，大约有15万名美国经,理,理在国外为美国,跨,跨国公司工作，,比,比5年前减少了25%。,（四）海外,任,任职的新选择,为了使,一,一家公,司,司发展,一,一种有,效,效的派,出,出政策,必须强,调,调如下,四,点,：,（1）,重视海,外,外经验,。凡是,重,重视国,际,际经验,的,的公司,只把那,些,些有高,度,度可能,升,升到高,级,级经理,位,位置的,人,人派往,海,海外。,（2）,有关派,遣,遣任务,、,、整体,计,计划和,成,成绩评,估,估需要,发,发展一,种,种长期,取,取向,。,即使外,派,派任务,主,主要是,为,为事业,开,开发的,目,目的进,行,行的,期限过,短,短无助,于,于获得,优,优秀成,绩,绩,因为派,出,出人员,在,在从本,土,土或另,一,一个区,域,域调来,之,之前没,有,有时间,去,去适应,。,。,（3）,需,需要发,展,展一种,国,国际取,向,向,。,在欧洲,和,和澳大,利,利亚跨,国,国公司,里,里,具有国,际,际眼界,通,通常被,引,引证为,派,派出人,员,员能成,功,功地在,国,国外生,活,活和工,作,作关键,因,因素。,（4）,需要提,供,供严格,的,的跨文,化,化的培,训,训计划,。尽管,日,日本人,就,就本性,来,来说不,容,容易很,快,快同外,国,国人打,成,成一片,，,但是提,供,供严格,的,的培训,计,计划已,经,经成功,地,地补偿,了,了他们,的,的岛国,心,心态。,外派经,理,理的高,成,成本和,对,对具有,全,全球性,思,思考和,行,行为的,雇,雇员的,需,需要导,致,致跨国,公,公司面,临,临相互,冲,冲突的,压,压力,一些跨,国,国公司,的,的反应,是,是使大,多,多数外,派,派人员,的,的任期,缩,缩短,同时减,少,少长期,外,外派人,员,员的规,模,模,以利于,更,更多的,东,东道国,经,经理,；,跨国公,司,司的另,外,外一种,反,反应是,创,创立独,立,立的经,理,理群体,专门从,事,事国际,任,任职,这些,国,际专门,人,人才被,称,称为国,际,际骨干,(,International cadre),。,二、外,派,派人员,的,的甄选,选,选拔,外派人,员,员一般,可,可以分,为,为四类,：,：,（,1）分,公,公司高,层,层领导,人,人。,他们的,职,职责是,监,监督和,指,指挥整,个,个海外,业,业务。,（2）,重,重要职,能,能部门,经,经理。,他们的,职,职责是,在,在子公,司,司中建,立,立职能,部,部门，,并,并对某,项,项具体,职,职能负,责,责。,（3）,解,解决难,题,题的能,手,手。,他们的,职,职责是,分,分析和,解,解决某,项,项特殊,业,业务问,题,题。,（4）,职,职工。,对于分,公,公司主,要,要领导,和,和重要,职,职能部,门,门经理,的,的选拔,时,时，更,重,重要的,因,因素表,现,现在专,业,业和技,术,术能力,之,之外。1985年,Mendenhall&Oddon,总结出,了,了外派,任,任命的,关,关键成,功,功因素,：,：,（1）,技术与,管理技,能,能:,与总部,之,之间的,地,地理距,离,离导致,经,经理具,有,有更大,的,的决策,自,自主权,。,。只有,具,具备优,秀,秀的技,术,术、管,理,理与领,导,导才能,的,的经理,在,在这一,职,职位才,会,会有更,大,大的成,功,功的可,能,能。,（2）,动力,:,经理必,须,须具有,接,接受外,派,派职位,的,的动力,这种动,力,力可能,来,来自对,公,公司国,际,际使命,的,的责任,感,感、对,任,任职国,家,家文化,的,的兴,趣,以及与,招,招聘者,职,职业生,涯,涯的发,展,展阶段,恰,恰恰吻,合,合。,（3）,社,社,交能力,:,社,交有助,于,于雇员,避,避免国,际,际任职,中,中的一,个,个主要,陷,阱,即无,法适,应不同,的,的文化,。,。交际,技,技能强,的,的人员,有能力,适,适应,陌生的,或,或模糊,无,无序的,情,情况,他们对,不,不同的,文,文化标,准,准、价,值,和信仰,十,十分敏,感,感。,（4）,家,家庭状,况,况:,有利于,海,海外任,职,职的家,庭,庭状况,是,是外派,人,人员成,功,功的关,键,键。需,要,要考虑,的,的一些,关,关键,因素,包括,:,配偶愿,意,意到国,外,外生活,的,的程度,、,、可能,派,派遣的,地,地区对,配,配偶的,职,职业生,涯,涯和子,女,女教育,的,的影响,以,以及配,偶,偶的交,际,际能力,。,。,（5),语言能,力,力,:,具备良,好,好的语,言,言技能,的,的经理,会,会更容,易,易、更,好,好地发,挥,挥其技,术,术与管,理,理技能,并在与,当,当地同,事,事、,下,属和顾,客,客打交,道,道的过,程,程中获,得,得更大,的,的成功,。,。,当然，,海,海外派,遣,遣的成,功,功除了,一,一些个,人,人因素,，,，还包,括,括诸如,东,东道国,环,环境与,母,母国环,境,境的差,异,异性、,跨,跨国公,司,司对海,外,外派遣,的,的认识,及,及支持,程,程度等,，,，如图,所,所示：,选择决策,专业能力,跨文化适应能力,语言,国家/文化因素,家庭因素,动力,跨国公司因素,三、外,派,派经理,的,的培训,开,开发,强有力,的,的证据,表,表明跨,文,文化培,训,训降低,了,了外派,人,人员的,失,失败率,，,，提高,了,了外派,人,人员的,工,工作业,绩,绩。这,种,种培训,不,不仅针,对,对外派,经,经理本,人,人，还,包,包括其,配,配偶及,孩,孩子等,家,家庭成,员,员。,通过调,查,查可以,发,发现，,不,不同的,国,国家在,进,进行培,训,训时作,法,法有所,差,差异。,美国：,为了培,育,育真正,的,的全球,经,经理一,些,些美国,公,公司在,管,管理职,业,业生涯,早,早期就,会,会提供,全,全球培,训,训与任,职,职的机,会,会。,通用电,器,器提供,语,语言和,跨,跨文化,培,培训,，,以使其,营,营销经,理,理能在,全,全球环,境,境中开,展,展业务,。,。它认,为,为即使,对,对于某,些,些可能,永,永远不,会,会得到,海,海外任,职,职的经,理,理,，,具有全,球,球眼光,也,也是很,重,重要的,；,在宝洁,公,公司,“,宝洁学,院,院,”,的培训,中,中,，,包括对,新,新上任,的,的和中,层,层经理,着,着重强,调,调国际,经,经营方,面,面的培,训；,对于美,国,国及其,他,他国家,的,的雇员,，,科尔盖,特,特一帕,尔,尔莫利,夫,夫公司,设,设有全,球,球性的,营,营销管,理,理培训,。,。,欧洲：,许多跨,国,国公司,利用在,英,英国法,恩,恩海姆,一,一个叫,做,做国际,短,短期培,训,训中心,作,作为培,训,训基地,。,。这个,中,中心提,供,供两类,住,住读计,划,划,:,一种是,四,四天的,地,地区计,划,划,还有,一,种是一,周,周的文,化,化了解,计,计划。,这,这类计,划,划通常,是,是由夫,妻,妻一起