薪资与激励体系改善计划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪资与激励体系,改善计划,1,关键问题及解决办法,工作进程及最终成果实例,项目组织,目录,为什么要改善薪资与激励体系,项目目标,2,公司新战略的实施需要薪资与激励体系的改善,HHY薪资与激励体系存在的不足,公司现有薪资结构和薪资水平难以吸引一流人才,公司现有薪资与激励体系没有包含对子公司总经理的激励,公司现有薪资与激励体系业绩导向不够,HHY新战略对薪资与激励体系的要求,新的薪资与激励体系应该是以关键业绩指标为中心，预算制度为基础，薪资结构为骨架的一个完整体系,新的薪资与激励体系需要一个以业绩为导向的企业文化与之配套,3,关键问题及解决办法,工作进程及最终成果实例,项目组织,目录,为什么要改善薪资与激励体系,项目目标,4,符合新战略需要的薪资与激励体系设计：,以业绩为导向，针对,HHY,中高级管理层设计一套既有吸引力又有合理性的激励与薪资体系。其中包括薪资体系、福利政策、晋升与淘汰制度以及经营层持股方案,制定与改善薪资与激励体系的原则、程序、组织和方法：,帮助,HHY,理解和应用新的薪资与激励体系；确保,HHY,能够在组织的发展与变迁中有针对性地对薪资与激励体系进行调整,实施新的薪资与激励体系的具体行动方案：,提供具有操作性的方案来实现由现有薪资与激励体系向新体系的过渡和转变,项目目标,5,关键问题及解决办法,工作进程及最终成果实例,项目组织,目录,为什么要改善薪资与激励体系,项目目标,6,关键问题,HHY的薪资与激励体系应如何加以改善，从而真正能够吸引人才、留住人才和推动人才发展？,薪资与激励体系如何改善，才能对所需人才具有吸引力？,什么样的薪资体系才能使员工的行为与公司的绩效发展高度一致？,什么样的薪资与激励安排才能提高员工的努力程度？,如何设计才能确保员工的努力方向与公司的要求一致？,所需人才对薪资与激励的需求结构与需求水平是什么？,其它公司提供给同类人才的薪资与激励的结构和水平是什么？,本公司目前薪资与激励的结构与水平是什么？,如何才能保证薪资的公平性？,如何才能保证薪资级差的合理性？,如何设计晋升制度和淘汰制度？,应如何将业绩与薪资挂钩？,公司新战略需要哪些人才？,7,方法论,公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的,薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升,企业效率，赢得竞争优势。,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：薪资调查,-,相对市场，薪资具有竞争力,内部公平性：,-,薪资由岗位技能、责任及条件等因素,界定，不同岗位薪资具可比性。,薪资体系,-,以岗位确定薪资,-,薪资为区间薪资，依任职者业绩、市场薪资水平、任职者技能等因素调整。,弱,确定薪资水准的两维准则,8,方法论,评估结果及奖励是对员工过去绩效的认可或否定，是最重要的导向和反馈工具。两者的因果关系应非常明确。,淘汰,表现及绩效,奖励,全面评估,物质性的奖励应有多种手段，包括奖金、优先认股权、培训、提升等。,不能忽视非物质性奖励，如表彰、对其业绩进行宣传等。,对不合格人员的淘汰应坚决果断，但要事实清楚。,9,关键问题及解决办法,工作进程及最终成果实例,项目组织,目录,为什么要改善薪资与激励体系,项目目标,10,第一阶段：,人力资源市场调研,第二阶段：,设计HHY薪资与激励体系,第三阶段：,实施HHY新的薪资与激励体系,时间安排,7月10日7月21日,7月23日8月6日,8月7日9月4日,主要工作,与,HHY,共同确定新战略所需的关键岗位的人才特点,调查这些人才对薪资及福利等激励因素的需求水平与结构,调查其它公司所提供的薪资与福利的水平和结构,与,HHY,共同确定薪资、福利、经理持股等物质奖励在总薪资方案中的大致比例,以远卓为主制定,HHY,关键管理岗位的薪资体系、经理持股制度等,以,HHY,为主制定公司的福利政策，远卓提供建议,与,HHY,共同制定晋升、淘汰等激励制度,制定新的薪资与激励体系的实施计划,确定实施该计划的关键障碍及解决方案,工作进程,11,操作工一,见习,操作工二,技师,高级技师,技术员（会计员）,见习,助理工程师,工程师,高级工程师,文员一,见习,文员二,高级文员,资深文员,经理,主管,高级经理,总监、主任,1,10,20,30,35,1,10,20,30,35,A1-A17级,B1-B17级,C1-C17级,D1-D16级,共67级,设立三个薪金浮动级别，在第一级别中，月薪金总额为年收入的80%，其余20%为浮动，并在年终根据KPI考评的结果发放,80%,70%,60%,最终成果实例,12,最终成果实例,13,关键问题及解决办法,工作进程及最终成果实例,项目组织,目录,为什么要改善薪资与激励体系,项目目标,14,制定项目方向和项目结构,保证交付高质量的工作,确定项目日程,主持关键研讨会,推进具体工作,项目负责人,核心项目小组,沪杭甬 远卓,沪杭甬,远卓,陈韬,刘晓彬,王素梅,项目小组的组成,以沪杭甬和远卓人员共同组成真正意义上的联合小组,指导项目小组的项目方向和项目重点,参与研讨会,项目领导小组,沪杭甬,远卓,李放,15,