卓越领导力培训教程

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,欢 迎参参加加,卓越的领领导力培培训,行 政细细节节,上课时间间,:,9:00,课间休息息,:,10:30-10:15,15:30-15:4,结束,:,1,7:00,为了维持持良好的的学习环环境，请请将移动动电话关关闭或调调至安静静档。,创建团队队的愿景景和目标标,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,创 建销销售售 愿景景,目标的,陈,陈述,设立里,程,程碑,強化数,字,字概念,达成销售售愿景的的步骤,影响业,绩,绩的因,素,素,目标管,理,理概念,有效的管管理风格格,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,指导工作作的流程程,学习的四四个阶段段阶段,可能情感感反应,第一阶段,不自觉无能力,第二阶段,自觉无能力,第三阶段,自觉有能力,第四阶段,不自觉有能力,突破/启示,感觉,：,启发/激动行为,：110%,表现,现状,感觉,：,知足,行为,：,如常/我行我素,混乱/迷惑,回避,感觉：急燥/绝望,行为：挣扎/投诉/放弃,感觉：不安全,行为：视而不见,参考,:,“,我们学到什么？,准备下一步,参考,:,“为什么要更新？”建立完整画面,参考,:,“我们做得怎样？”,参考,:,“,下一步行动是什么,”,建立目标,更新流程程的四个个阶段,转消极为为积极,假若？下一步？,被淘汰,内部问题,或,客户的战略伙伴,利润,为什么？,生存,提高占有率,超越竞争者,客户忠诚度,员工满意度,如何做？,内部训话,培训,团队建设,销售作法,关注及关心,什么？,企业方向,改进生产力,客户导向,建立竞争优势,领导方针,罗伯,狄尔,用简单及及高尚的的模式去去分析个个人变化化，学习习和沟通通的方法法。,建立一个个构架去去收集和和组织信信息，找找出最佳佳切入点点去影响响有效改改变。,学习和改改变可发发生在不不同的阶阶段。,处境/结果,大环境,自我定位,信仰,能力,行为,罗伯,狄尔的的模式,运用罗伯伯,狄尔的模模式,自我定位,信仰&价值观,能力,行为,行为,能力,结果,大环境,结果,指导工作作的流程程,学习的四四个阶段段,阶段,可能教练练风格,第一阶段,不自觉无能力,第二阶段,自觉无能力,第三阶段,自觉有能力,第四阶段,不自觉有能力,发展展下下属属,让他们探索，开拓新天地,建立原因,成为伙伴,成为激励者,让他们参与、练习,深化理解,成为教练,成为教师,指导工作作的流程程,提高,工作表现水平,考验与反馈,就行动计划,达成一致,就工作改善,目标达成一致,RAC,激发改善的,动力,树立改善的,信念,工作表现,综合分析,就优先次序,达成一致,详细分析,优先改进领域,的工作表现,领 导理理论论,X领导理理论:,人通常,都,都不喜,欢,欢工作,必须以,强,强制或,约,约束性,的,的方式,去,去驱使,人,人完成,一,一个目,标,标,人宁愿,被,被指引,Y领导理理论:,人看待,工,工作为,生,生活的,一,一部分,就像,玩,玩乐和,休,休息一,样,样,人会采,取,取自我,约,约束和,控,控制,以,以达,到,到所要,实,实现的,目,目标,人会自,然,然地接,受,受和寻,求,求责任,員工對於於“過份份監管”的反應應,減少參,與,與機會,心灰意,冷,冷,不高興,減少自,發,發性,缺乏獨,立,立工作,表,表現,作戰或,逃,逃跑,員工對於於“監管管不足”的反應應,減少成,功,功機會,心灰意,冷,冷,不高興,減少自,發,發性,缺乏有,效,效工作,表,表現,作戰或,逃,逃跑,管 理与与领领 导,一位好经经理自然然会是一一位好领领导吗?,一位好领领导也自自然会是是一位好好经理吗吗?,经理必,须,须也是,一,一位领,导,导,他,他的,员,员工需,要,要前景,与,与引导,但是,领,领导,也,也必须,是,是一位,经,经理,他,必,必须有,效,效地去,管,管理所,被,被赋予,的,的资源,领导的定定义,一种能够够造就和和影响他他人自愿愿的去完完成一个个共同目目标的能能力,领导的实实行,领导能力力的实行行应重视视于态度度和行动动的配合合,而而不只是是言词,领导的真真正功能能是在于于如何创创造更多多的领导导人,而不是更更多的随随从者,.,领导观:,S4,S1,S2,S3,参与,型,授權型,告知,型,推销,型,高度支助,低度指示,高度支助,高度指示,低度支助,低度指示,低度支助,高度指示,处 境化化管管 理,四種不同同發展程程度的員員工,能力,承擔,D1：,低高,D2：,低至中低低,D3：,中至高變變數,D4：,高高,D4,D3,D2,D1,承擔,能力,1.對對於不同同員工採採用不同同風格。,2.對對於同一一員工採採用不同同風格(按照不不同實況況及任務務)。,注意實,況,況中四,種,種不同,變,變數，,包,包括公,司,司、目,標,標、經,理,理、員,工,工等。,4.從,S1,前進到,S4,或從,S4,後退回,S1，,要採用,同,同一路,徑,徑。,5.必,先,先從,S1,處理新,員,員工。,激励不同同类型的的员工,提供意,图,图,一种激,发,发、催,发,发剂,“,执行的,能,能动性,”,means,“Move to Action”,Motivation,激励是什什么?,大多数,管,管理者,认,认为金,钱,钱是最,大,大的激,励,励因素-事实,却,却并非,如,如此,激励的反反讽,（1）,驱动别,人,人的激,励,励因素,常,常常不,同,同于驱,动,动自己,的,的激励,因,因素,能使员,工,工产生,最,最大动,力,力的激,励,励因素,，,，常常,是,是相对,容,容易做,到,到又所,费,费不多,的,的,正式奖,励,励能产,生,生的最,大,大影响,源,源自于,其,其象征,价,价值,对个人,的,的认可,通,通常不,是,是广为,宣,宣扬的,激励的反反讽,（,2,）,简单、,有,有趣又,富,富于创,造,造性的,奖,奖励，,能,能对员,工,工起到,最,最好的,激,激励作,用,用,认可员,工,工的表,现,现将导,致,致更多,类,类似的,行,行为；,当,当员工,认,认为这,种,种表现,是,是最有,意,意义的,时,时候，,情,情况也,是,是如此,为保持,一,一种行,为,为和表,现,现投入,的,的努力,，,，比促,使,使该行,为,为和表,现,现出现,而,而投入,的,的努力,要,要少,管理者,常,常常在,员,员工丧,失,失动力,的,的时候,，,，才注,意,意对他,们,们的激,励,励,你越是,帮,帮助员,工,工发展,有,有职场,价,价值的,技,技能，,他,他们就,越,越有可,能,能留在,你,你的组,织,织里,赫茨茨伯伯格格的的激激励励因因素素,和保保健健因因素素理理论论,赫茨茨伯伯格格的的研研究究中中包包含含了了一一系系列列的的访访谈谈，其其目目的的是是引引导导出出受受访访者者对对下下列列问问题题的的回回应应：,回,忆,忆,自,自,己,己,的,的,工,工,作,作,使,使,你,你,感,感,觉,觉,棒,棒,极,极,了,了,的,的,时,时,候,候,。,。,是,是,什,什,么,么,原,原,因,因,使,使,你,你,有,有,这,这,种,种,感,感,觉,觉,？,？,这,这,种,种,感,感,觉,觉,以,以,什,什,么,么,方,方,式,式,影,影,响,响,你,你,的,的,工,工,作,作,表,表,现,现,？,？,这,这,种,种,感,感,觉,觉,影,影,响,响,到,到,了,了,你,你,的,的,人,人,际,际,关,关,系,系,或,或,你,你,的,的,财,财,富,富,吗,吗,？,？,2.,回忆忆自自己己的的工工作作使使你你感感觉觉不不好好的的时时候候。描描述述一一连连串串导导致致这这些些负负面面感感觉觉的的事事情情。,结果果显显示示：使使人人们们高高高高兴兴兴兴工工作作的的事事情情和和使使人人们们不不高高兴兴工工作作的的事事情情有有完完全全不不同同的的主主题题。,1)使人们们感到工作快快乐，对工作作动力十足的的，就是他们们在做的工作作,-,激励因素,2),使,人们对工作产产生不满，丧丧失对工作的的动力的，就就是他们工作作时身处的情情境和环境,-,保健因素,赫茨伯格的激激励因素,和保健因素理理论,保健因素,研究员工与,他,他/她身处,的,的工作环境,之,之间的关系,外在因素,不能产生激,励,励，但缺乏,它,它们会导致,不,不满,管理,公司政策,工作条件,薪资水平,安全感,赫茨伯格的激激励因素,和保健因素理理论,激励因素,涉及到人们,在,在实际工作,中,中的所作所,为,为，如：他,们,们在工作中,的,的个人体验,内在因素,源自于员工,的,的内在动力,因,因素,成就,认可,工作本身,职责,提升职务,成长,赫茨伯格的激激励因素,和保健因素理理论,保证正确的,保,保健因素只,能,能降低产生,工,工作不满意,度,度的风险,工作不满意,度,度的对立面,不是,工作满意度,而,而是对工作,没有,不满意,保证正确的,激,激励因素将,极,极大地增强,工,工作满意度,赫茨伯格的激激励因素,和保健因素理理论,工作内容必,须,须形成对员,工,工足够的挑,战,战，要求员,工,工调动其全,部,部的能力,对那些展示,出,出能持续提,高,高自身能力,水,水平的员工,，,，应该不断,提,提高交托给,他,他/她的责,任,任水平,如果对一工,作,作任务的设,计,计，无法调,动,动该员工的,全,全部能力，,那,那么，公司,应,应该开始考,虑,虑使该工作,任,任务自动化,，,，或者任用,一,一个能力稍,逊,逊的员工替,代,代他/她。,如,如果不能充,分,分发挥一个,人,人的能力，,就,就会出现动,力,力问题,管理，不仅需需要提供保健健因素（外在在因素）以避避免员工的不不满；还需要要对工作本身身注入激励因因素（内在因因素）使员工工对自己的工工作感到满意意,赫茨伯伯格深深信，内在在激励励不仅仅要求求,工作丰丰富化化,，还要要求使使工作作丰富富化成成,为持续续不断断的管管理过过程,赫茨伯伯格的的激励励因素素,和保健健因素素理论论,管理层层的实实施,工作丰丰富化化,建立工工作激激励因因素,员工的的欲望望,供考虑虑的激激励因因素,活动,拥有,权力,社会联系,能力,成就,认可,意义,使工作进行地更为活跃,在工作中融入乐趣,增加工作多样性,请求员工的投入和付出,让员工享受属于他们的那一份公司成功,给员工更多选择的权利,让员工担当起自己工作的