金科建筑工程精细化管理培训讲解

单击鼠标编辑标题文的格式,单击鼠标编辑大纲正文格式,第二个大纲级,第三个大纲级,第四个大纲级,第五个大纲级,第六个大纲级,第七个大纲级,第八个大纲级,第九个大纲级,*,工程精细化管理,工程管理在房地产开发企业中的角色,企业发展不同阶段对工程管理的要求,当前金科对工程管理一些问题的思考,精细化管理,提 纲,一,二,三,解读工程的精细化管理,四,一、工程,管理在房地产开发企业中的角色,哑铃模式,工程管理,一条玉律,行政服务于工程，工程服务于营销，营销服务于市场。,产品研发,规划设计,经营销售,物业管理,“哑铃模式”的延伸,创新金科,由人力资源牵头，全集团每个部门都参与进行创新课题申报和研究的活动。工程系统也有不少挑战性的课题。,产品金科,由工程管理牵头的，组织产品创新研发、设计、营销管理、物管公司以及各地产公司工程系统，共同编制出一整套实施方案并执行。,服务金科,服务于营销,服务于内部,服务于物管,服务于外部,五个金科,资本金科,工程系统通过严格的招投标管理和工程进度控制、进度款支付等形式，保证资金的合理、有效利用。,人才金科,人才是第一资源。尊重知识、尊重人才，人人都有可能成为人才；公司的岗位无贵贱之分；重学历而不唯学历。,经验化管理,创业期,快速成长期,规模发展期,成熟稳定期,战略变革期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,经验成长型特点,战略,：战略不清晰，机会导向,组织,：管控边界权责不够明晰,流程,：基于经验而不是流程运作,绩效,：没有绩效体系或是形式化,人员,：专业能力强，专业配置不全,管理发展型企业特点,战略,：战略型机会并存,组织,：管控边界组织权责基本明晰,流程,：从基于经验到基于流程管理,绩效,：绩效体系基本完善，具有激励作用,人员,：关键专业能力岗位配置符合公司发展要求,管理精细型企业特点,战略,：战略清晰,组织,：管控边界组织权责明晰,流程,：管理系统化，专业精细化,绩效,：绩效体系完善，有效激励,人员,：专业能力岗位配置满足要求,二、企业发展不同阶段对工程管理的要求,从无序到有序,流程化管理,专业化管理,系统化管理,粗放化,规范化,精细化,精益化,从有序到有效,有序、有效、高效,1,、企业发展不同阶段的特点,2,、企业发展不同阶段工程管理的特点及要求,发展阶段,公司管理特点,工程管理特点及要求,粗放化,无序,项目少；以生产产品为目标；靠个人能力及经验；一岗多职；对外延单位依靠重；估算利润,规范化,从无序到有序,组织体系、架构；建立制度流程；深入产品研究；成控体系建立；过程关注；管理逐步规范化。,精细化,从有序到有效,组织体系、架构、制度完善；产品核心竞争力已逐步形成，企业管理特点和文化显现；标准、流程贯穿各个环节。,精益化,有序、有效、高效,用指标量化到工程管理的各个环节。,如何有效处理三者之间的关系,成本,质量,进度,三、当前金科对工程管理一些问题的思考,精细化管理,怎样看待价值工程,通过不花钱、少花钱，降低成本,1,、成本管理的一些思考和对策,价值工程（,Value Engineering,）基本思想是以最少的,费用换取所需要的功能。,V=F/C,，式中，,V,为,“,价值,”,，,F,为功能，,C,为成本。,提高产品价值的途径有：,在不改变产品功能的情况下降低寿命周期费用；,在保持产品原有寿命周期费用的情况下提高产品功能；,既提高产品功能，又降低产品寿命周期费用；,产品寿命周期费用有所提高，但产品功能有更大幅度的提高,；,产品功能虽有降低，但产品寿命周期费用有更大的降低。,什么是价值工程？,怎样看待合同执行,合同未能有效执行和落地,怎样看待,成本管理,成本管理,-,财务管理,-,资本运作,怎样看待价值工程,通过不花钱、少花钱，降低成本,怎样看待专业配合,成本、工程、设计、销售协调统一,1,、成本管理的一些思考和对策,怎样看待质量精细化管理,工程质量管理关注的十二个层面,怎样看待产品品质,“四性”，设计以外现场质量管理,怎样看待工程质量支撑,工程质量如何有效保障产品品质,2,、质量管理的一些思考和对策,安全性,使用性,舒适性,功能性,对产品“四性”的精细化诠释。,1,）对产品,“,四性,”,的精细化诠释,安全性,使用性,使用性,舒适性,舒适性,功能性,2,）工程质量管理的,12,个关注层面,设计支撑是关键，常追图纸要及时，,会审读图重功能，专业衔接靠合图，,构造作法不可缺。,建设大纲是指导，编制重在总部署。,分期、顺序要明确，重点措施必完善。,参建单位质保体系必须健全，,合同执行及标准不得随意变更。,制度保障是关键，标准模板是支撑，,沟通培训是手段，总结共享不可少。,4,3,2,1,程序管理很重要，三检制度必做到；,过程旁站不可少，影像资料要可靠。,材料进场靠验收，质保资料不可少，,工程监察两条线，处罚造假下狠手。,方案、细则拒复制，措施具有针对性。,质量意识是根本，高标准要贯始终，,交底样板走在前，构造做法重落地。,8,7,6,5,2,）工程质量管理的,12,个关注层面,项目结束应总结，经验教训都重要，,图文并茂后评估，集团共享同提高。,验收环节很关键，问题不要轻易放，,功能试验全检测，物管介入不可少。,协调再忙也要勤现场，质量龙头,还是在甲方，以点带面手段要多样。,监理力量不可少，实测实量必做到，,督促考核重斗硬，使之发挥最大效。,12,11,10,9,2,）工程质量管理的,12,个关注层面,怎样看待影响进度的因素,影响进度的因素多种多样,3,、进度管理的一些思考和对策,销售收入,总资产,总资产,净资产,净利润,ROE=,净资产,净利润,ROE=,销售收入,ROE=,净利润率,周转率,权益乘数,开发能力,运营能力,融资能力,杜邦公式：,ROE,即净资产收益率（,Rate of Return on Common Stockholders,Equity,）,受限价限购及市场影响大。,通过自身运营能力提升可以得到较大改善。,受金融市场和国家调控影响大。,提高运营能力 提高资金周转率,资金周转率已经成为现代商业竞争的秘密武器。,提高资金周转率是提高企业经济效益的有效途径之一。,从标杆企业,2011,年销售情况分析，以高周转模式为主的企业在严峻的调控形势下均取得了较好的业绩。,怎样对待抢工,关键线路理论的不同应用,怎样看待影响进度的因素,影响进度的因素多种多样,怎样看待抢工,成本、质量、进度三者的取舍,3,、进度管理的一些思考和对策,关键路线法,(Critical Path Method,，,CPM),，一种计划管理方法。它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。,流水施工就是由固定组织的工人在若干个工作性质相同的施工环境中依次连续地工作的一种施工组织方法。流水施工组织的具体步骤是：将拟建工程项目的全部建造过程，在工艺上分解为若干个施工过程，在平面上划分为若干个施工段，在竖向上划分为若干个施工层，然后按照施工过程组建专业工作队,(,或组,),，并使其按照规定的顺序依次连续地投入到各施工段，完成各个施工过程。其经济效果都是在不需要增加任何费用的前提下取得的,。,平行施工，指工程对象的所有施工过程同时投入作业的一种施工组织方式，其特点：工期短，资源高度集中，存在交叉作业，有逻辑关系的施工过程之间不能组织平行施工。,1,）理论分析：,一点 两线 三面,以工作面的,提供为核心,要,素,控,制,线,建,设,方,管,理,控,制,线,2,）实际运用理论：,如何利用分配、调用好有效资源，在保证如何提供作业面的情况下进行平行施工,。,3,）工程,示范区抢工管理,15,要素,尽早完成管理班子的搭建，项目负责人及老员工比例不得低于,50%,。,1,充分熟悉项目方案，了解产品特点；尽早确定示范和推盘区划分，明确园林、装饰展示风格的确定并及早发起设计需求任务书。,2,按集团标准工期确定公司的示范区关键节点计划，以此编制示范区抢工计划及保障措施。,3,初勘、详勘必须先期进行，并尽早追踪平基图和基础图到位。,4,临水、临电尽早落实，不行就用发电机。施工道路要通畅，结合小区道路早日硬化。,5,主动追踪配合设计，早日启动二次设计并落实外立面装饰、屋面、门窗、栏杆、保温节能、防水、电梯等材料设备的样式确定及供应保障。,6,施工图完成后，高度重视并及时组织工程部专业工程师和施工单位集中封闭读图，找出图纸中的错、漏、碰、缺及功能欠缺和设计不合理的并及时完善设计交底会审纪要，为现场提供技术保障支撑。,7,配合成控部落实施工单位总包、分包、装饰、园林及材料设备等供应商的确定，保证能按抢工计划的进场时间准时进场。,8,3,）工程示范区抢工管理,15,要素,重视对施工单位、监理单位管理交底，将我们的标准要求就明确告之参建各方，从一开始就严厉要求，避免过程中产生偏差。,9,施工过程中人、材、机、资金保障是关键，工程部应站在甲方从事施工管理的角度掌控到班组。其中特别对施工单位劳动力状况的及时保障要时时追踪，同时对甲供材和进度款支付必须及时保障。要有服务意识，做到及时收方、签证，及时落实施工单位提出的技术问题、及时办理工程变更和审批项目工程款等。,10,计划纠偏非常关键，主要针对上述的劳动力、材料保障下能否照计划按时完成工作量。项目部应每天追踪，前期每周至少召开,2-3,次现场进度会，后期必须每天召开日清日结进度会，对未完成事项必须确定完成时间和补救措施。,11,过程中对各单位的总体部署和协调工作很重要，要保证做好各单位的场地交接，工序衔接、工作面的展开。,12,3,）工程,示范区抢工管理,15,要素,工程部负责人及专业工程师高度重视涉及质监、安监的提前介入、市政、环卫、公安等政府职能部门的沟通协调，保证现场能够顺利生产。,14,随时和营销配合，及时完善现场围墙、看房通道、装饰软装工作、建筑外立面及周边的园林二次包装等销售卖场的打造。,15,抢工再忙也必须保证质量管理的执行，同时工程部必须考虑如：加砼早强剂、晚拆架、多配模、防水湿作业、基坑支护、为早日腾出园林工作面从二楼进行外架挑护支撑、前后花园围墙脱开建筑结构单独做基础、挡墙采用砼形式等涉及结构安全的技术措施。并做好如冬、雨季，高温及安全等各种应急方案准备。,13,3,）工程,示范区抢工管理,15,要素,概念：,精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本,20,世纪,50,年代）的一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。,同时，精细化管理是一种管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。,四、解读工程的精细化管理,1,、精细化管理的概念,天下大事，必做于细。,即便是扭干的毛巾，只要发挥智慧依然能扭出水。,丰田英二,复杂的事情,简单化,简单的事情,流程化,流程化事情,定量化,定量的事情,标准,化,标准,的事情,信息,化,1,）,“,精,”,就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；,2,）,“,细,”,就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行,；,3,）,精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。,2,、解读精细化管理,概括起来，即为：,（,1,）,复杂的事情,简单化,链接：,招标清单,（,2,）,简单的事情,流程化,链接,1,：,金科集团流程管理手册,链接,2,：,钢筋、砼、模板、防水技术交底,（,3,）,流程化事情,定量化,链接,1,：,初步、施工图设计任务书,链接,2,：,规划指标,（,4,）,定量的事情,标准,化,链接,1,：,质量、安全文明标准手册,链接,2,：,现场照片,（,5,）标准,的事情,信息,化,随着房地产企业规模化、全国化、多