打造一流的HRM培训讲义(PPT 48页)

Click to edit Master title,Click to edit Master text styles,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,Fifth level bullet,*,HR Bar人力资源学院报名电话：400 0707 166,打造一流的,HRM,2013/8/30,中国,.,北京,1,课前思考,HRM,的角色到底是什么？,优秀的,HRM,需要什么素质和能力？,如何成为一流的,HRM,？,2,目 录,优秀,HRM,的角色定位和素质要求,HRM,的职业化与自我修炼,基于运营的,HR,专业化项目实践,如何快速提升自己专业能力,3,HRM的困局与难题,老板,经理,员工,HR,员工/经理总是抱怨HRM,人力成本的高速增长,总感觉HRM不得力,老是给我们布置任务,部门问题很多,但HR好像帮不上什么忙,感觉不到HRM的存在,说的好听，变着法的克扣大家,4,谁是真正的,HR,老大？,老板为什么要聘请,HRM,？,5,HRM到底对什么负责？,案例：,某副总的困惑,被开的,HRD,降低成本？,招人,/,培训,/,员工流失？,建,HR,体系？,6,几家公司数据对比（2011年）,公司,年收入,薪酬总额,员工人数,人均收入,年平均工资,利润,人均利润,华为,2039,亿,326,亿,14.0,万,145.0,万,23.0,万,116.5,亿,8.30,万,用友,41.2,亿,20,亿,1.2,万,34.3,万,16.7,万,3.1,亿,2.58,万,apple,1082.5,亿,6.04,万,178.6,万,259.2,亿,43.2,万,腾讯,285,亿,48.6,亿,2,万,142.5,万,24.3,万,122.5,亿,61.25,万,优秀公司表现,人均销售额高、人均工资高、人均利润高、薪酬占比低,注：数据来自各个公司公开年报,7,从人事管理到人力资本时代,阶段,1,阶段,2,阶段,3,人事管理时代,人力资源时代,人力资本时代,基础人事工作,简单薪酬、档案、聘用等工作,人力是成本,分模块分项目,人力是资源，需要开发、培训,关注投入产出比,关注领导力、核心能力、追随力,人力是资本，资本通过经营来增值,8,HRM的准确定位,实现组织业绩,提升组织核心能力,从人事经理到组织部长的跨越！,9,老板心目中理想的HRM,能深刻洞察公司人力资源核心问题,能够快速拿出简单实用方案，并执行到位,处理好人际关系，和业务部门之间关系配合要好，不能老听到业务部门抱怨,帮老板找到优秀的人（外部、内部），特别是核心干部,能够处理,HR,难题,10,部门经理心目中理想的HRM,空岗快速招到人,业绩态度不好的能够帮助快速处理,帮助解决员工薪酬调整问题,多组织有价值的培训,快速解决各类劳动纠纷,11,员工心目中理想的HRM,按时发工资,平易近人,该涨工资能涨,公司工作气氛开心,/,积极向上,多为大家争取福利,12,优秀HRM的素质能力要求,专业,高情商,A,B,未雨绸缪,D,高“官商”,C,搞定老板，搞定部门经理，搞定外围关系,当救火队员还是先预先设计到位,熟练各类,HR,工具方法，不怕问题，用最简单的办法快速解决问题,理解权力，通过有序的手段掌握,分配,控制权力,13,HRM考核指标,人效提升（人均产值、人均毛利、人均纯利）,人力成本控制比例（人力成本占收入,/,毛利的比例）,核心员工引进,骨干人才培养（管理层,/,核心专业骨干的占比）,员工满意度提升,骨干员工流失率,14,目 录,优秀,HRM,的角色定位和素质要求,HRM,的职业化与自我修炼,基于运营的,HR,专业化项目实践,如何快速提升自己专业能力,15,HRM的四个层次,层次,1,层次,2,层次,3,层次,4,层次,5,忘掉,HR,，关注业绩实现和组织核心能力提升，用最简单的方法解决难题,了解部门需求，能针对性的设计设计方案，并落实,有自己的实践案例基础，对一个或几个模块操作比较熟练,满口能讲一堆,HR,名词，经常把人搞晕，但具体怎么做不清楚,16,HRM-如何让老板支持你,接触老板常接触的人，这样你就知道老板的最直接感受,提高每个,HR,项目成功率，全力以赴,关注业绩提升和核心能力提升，以增长利润为前提,站在业务部门经理对方角度考虑问题，帮助其解决难题，在老板面前表扬你,17,HRM-怎样让业务部门经理喜欢你,帮他及时找到最缺的行业高手，而且超过他的期望水平；,非常熟悉业务，根据每个岗位特点设计不同薪酬逻辑，让员工感到满意；,比经理还了解员工，知道每个员工的动向、现状，定期提醒经理需要关注的问题；,与经理定期评估员工业绩、能力等因素，提出有针对性处理方案,18,成为优秀,HRM/HRD,要历练的两个岗位,销售,历练过销售的,HRD/HRM,更懂得公司的产品、服务，公司的口碑、客户购买的理由，以及如何进行改进，针对营销去做,HR,服务是老板最期望的，也是最容易见效的,运营管理,有机会做一个分公司经理效果最好，你可以明白老板怎样想的，利润从哪里来，如何激励团队,19,优秀HR要掌握的几个度,尺度,和老板,员工待遇与运营成本,和部门经理,推动,HR,项目,不能太近，也不能太远,洞察老板想法，但必须给老板足够权威,不给员工涨工资，会跑；,涨多了，老板郁闷,既要有工作关系,还得有私人关系,不能想当然，要求人家做这个那个,也不能太弱势,有理、有节、有据,20,提升自己情商的五个要点,没有好的情商，再专业的,HR,知识也没有用,管理自己,激励自己,认识他人,管理人际关系,认识自己,21,HRM如何突破性格瓶颈？,修炼自己的情商,自我调整,不抱怨,根在于自己的思想调整,抱怨积累多了会带来性格的突变,平和心态,/,公心,/,公正,外圆内方,做人弱势,/,做事强势,22,职场成功的几点感受,听话，能够有效执行是最好的老师，一方面可以积累经验，另外一方面可以获得上司赏识,维护好同级、上级的合作关系,敢于主动承担大家都不愿意做的工作，往往机会就在这里,效率有时比质量更有效，快速完成老板交代的工作,加班不是给老板干的，更多的是自己,23,目 录,优秀,HRM,的角色定位和素质要求,HRM,的职业化与自我修炼,基于运营的,HR,专业化项目实践,如何快速提升自己专业能力,24,如何成功推进一个HR项目,获得老板支持，排到老板关注前三件事情,把握好时机,懂得项目推进逻辑和技巧,要有阶段性成果，要让大家看到希望，获得成就感,25,专业HR必须要懂得的八个模块,绩效,薪酬,聘用,培训,干部管理,任职资格,企业文化,职责,任职要求,组织,/,职位,流程,任务,/,竞争环境,战略,/,目标,业务价值链,26,公司及部门业务价值链梳理,27,价值链梳理成果,序号,工作项目,具体内容,1,明确工作模块分工,对部门工作模块进行科学划分，在现有工作基础上扩展、深化,2,细化工作要项,对每个工作模块的工作要项进行标准化，厘清各个工作要项,3,精细化工作流程,对各个业务单元工作流程进行细化，明确流程及关键控制点,4,定义关键点和核心任务,明确现存问题，落实到日常工作计划中，提升公司核心能力,28,组织职位管理,正确描述组织,DNA,设计组织类别,设计组织级别,设计组织名称,设计组织结构,职务分类,职务级别,设计职务名称,职业发展通道,设计组织结构,设计职务体系,设计职位体系,职位级别设定,职位编制,确定职位的任职要求,29,建立职务序列表,编号,一级,编号,二级,职务,01,管理类,0101,高层管理类,董事总经理,/,常务副总经理,/,首席技术专家,/,副总经理,/,总监,/,总经理助理,0102,中层管理类,部门经理,/,区域经理,/,办事处经理,/,项目经理,0103,初级管理类,项目组长（主管）,/,班组长,/,店长,02,营销类,0201,销售类,客户经理,(,销售代表,)/,渠道专员,/,招商专员,/,专卖店运营专员,/,网络客服,/,店员,/,促销员,0202,市场类,市场专员,/,网络推广,/,公关专员,/,企划专员,/,媒介专员,/,设计师,0203,客服类,客服专员,/,高级客服专员,0204,销售支持类,数据专员,/,库管,03,技术,0301,技术支持类,技术专员,/,售后工程师,0302,产品研发类,研发专员,/,标准专利专员,/,研发助理,0303,产品策划类,产品专员,0304,信息技术类,网络管理员,/,机房管理员,/,运维工程师,04,生产,0401,生产类,操作工,0402,生产支持类,生产工艺员,/,生产统计专员,/OEM,专员,/,维修工,/,保安,/,保洁,/,厨师,0403,物流类,库管员,/,储运司机,/,物流客服,0404,采购类,采购专员,/,采购助理,0405,质量管理类,质检员,/,理化检验员,/,在线,QA,05,综合类,0501,行政管理类,总办秘书,/,行政助理,/,部门内勤,/,前台,/,司机,0502,财务管理类,预算会计,/,管理会计,/,费用会计,/,销售会计,/,成本会计,/,税务会计,/,银行出纳,0503,政府事务类,企业专员,/,法务专员,/,行政文员,0504,人力资源类,HR,专员,30,聘用管理,系统的测评,关键岗位招聘渠道有效拓展,部门经理的面试能力,新员工转正通过率,选到优秀人才,专业的面试过程控制,31,构建基于保健和激励双因素薪酬机制,工资领先策略,工资适中策略,工资滞后策略,固定工资,浮动薪酬(奖金),职位在公司的相对价值,所处职级的固定工资比例,市场薪酬,根据职位价值与市场薪酬确定职位的薪酬级别，根据员工的技能确定基本工资,公司盈利情况,当前工资水平,工作业绩,目标奖金,x,业绩评估得分决定的奖金比例,福利,长期激励,政府规定,公司规定,根据政府和公司具体规定,销售佣金,业绩奖金,超额奖金,现金福利,非现金福利,员工业绩,对公司的重要程度,根据具体方案,股票期权,总薪酬,关键因素,计算方法,可选择方案,32,设计薪酬方案,薪酬结构设计,划分岗位薪酬类别,分析岗位价值,规划设计各岗位薪酬结构,激励点设计,各激励点计算逻辑及比例设计,薪酬测算,薪酬方案设计,薪酬制度编写,福利制度设计,制度修订及评审,薪酬要素计算逻辑设计,薪酬方案,33,设计基薪调整标准和规则,设计调整规则,操作要点,划分专业,定义申报条件,开发知识标准,开发行为标准,评审制,员工申报,公司评审,建立职业通道,开发行为标准,有效评审,薪酬与等级挂钩,适合岗位及规则,设计调整标准,3,1,2,适合以能力工资为主要来源的人员,建立基薪调整规则：对个人职业能力水平进行评价,设计调整周期：一年一次,34,开发岗位等级任职资格标准,制定标准职务序列,职务序列专业划分,岗位等级设计,设计职业发展通道,职位体系梳理,标准编写及发布,确定输出,demo,行为标准细化,知识要求标准细化,任职资格标准汇编及修订,标准发布,等级定义与标准开发培训,定义各个专业等级涵义,申报条件编写辅导,行为标准现场编写,知识能力标准编写,35,构建基于业务策略和计划的绩效考核机制,业务策略梳理,计划标准化,考核指标梳理,考核机制标准化,考核制度模板,部门经理考核打分实施指南,绩效面谈实施指南,按岗位建立计划套表,细化计划模板,建立核心岗位计划,demo,考核指标梳理,月度工作总结,/,计划模板编制,设计基于策略的指标审核规范,明确业务短板,设计业务策略,分解业务策略,建立年度策略清单,36,设计培训管理机制,37,构建自我造血的培训机制,培训计划,能力及课程规划,课程开发与讲师管理,培训项目执行,培训什么,什么时间？哪些人？,讲什么？如何讲？,如何执行？,能力规划,课程规划,公司战略,培训需求,培训计划,培训预算,课程开发,内部讲师,外部讲师,策划培训班,准备培训班,实施培训班,培训评估,成果转化,38,干部管理,39,干部与组织发展体系建设,能力获取,/,猎聘,能力培养,人员能力盘点,干部等级体系设计,干部梯队规划,干部胜