现代企业绩效管理与薪酬方案设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,现代企业绩效管理与薪酬方案,设计,一、,绩效管理部分,公司绩效管理,公司绩效管理过程,公司绩效计划与评估工具,公司绩效管理,绩效管理,绩效管理流程,绩效管理审核,绩效管理,绩效管理,是工具；,是途径,。,绩效管理的实施是：,推广,目标,清楚 责任,认可 贡献,兑现 奖励,绩效管理的目标是：,留住员工,个人的目标公司目标,发展员工的能力,绩效管理的运行,绩效管理是一个流程。,绩效管理系统包括主要步骤：,设计阶段,目标及工作重点,目标与传达给,共同的认识。,设计阶段的目的,明确期望,行动计划,调整,年初指标,经营环境,调整手段,年末,目标的实现程度,需要改进的领域,侧重于员工的发展,综合的绩效管理体系,应用,计划,评估,跟踪,目标,重点,绩效,应用,沟通,计划,会谈,计划,会谈与计划,计划,公司绩效管理流程概览,公司绩效管理：,流程审核,沟通,q,原则,q,时间,时间,q,文件,公司、部门：,q,总经理沟通,q,副总经理,q,副总经理与部门员工,q,部门经理与副总经理,q,部门经理与员工,计划,主管：,q,准备评价,q,目标的实现与提高,q,建议性的绩效目标,计划,员工：,q,自评,q,建议性的绩效目标,面谈,主管：:,q,交流,q,评分,q,交流,面谈,员工：,q,汇报,q,评分,q,汇报,计划,q,目标与具体的行动计划,q,计划与跟踪,会谈,q,主管与员工交流,q,员工调整,q,计划与评估,绩效评估与计划,q,绩效计划与评估表,跟踪,q,跟踪原则,q,开始与结束,会谈,q,正式的绩效反馈与指导,q,回顾目标的实现状况,q,偏差与更改,q,修正行动计划,个人绩效计划,绩效计划,个人绩效及发展目标,目标要与公司一致。,成果,年度目标,衡量标准,权重,计划,障碍,措施,目标类别：,绩效目标：改进、特殊项目、创新的任务、挑战性。,发展目标：,发展目标与技术技能，支持绩效。,如何确定目标？,来源,有,层级的目标,最关键的方面,关键发展的方面,建议,市场,标准,具体的,：具体任务或行动,可衡量的,：实现程度,可实现的,：改进与实现的可能,标准,相关的,：,相关的层级,有时限性的,：,日程,跟踪,案例,下面我们例举了几个目标：,人力资源部与业务的协调,绩效管理流程,持续反馈,指导与反馈,跟进调整,指导、反馈跟进,反馈：讨论和了解的过程。,指导：培养与探讨。,交流与合作,过程跟进,季度跟进,主体：主管和员工,季度总结,目标更改,保持绩效和发展,实现目标。,良好的成果,能力提高,强化正绩,强化信任,强化员工的发展,反馈的类型,积极的表彰,改进型的讨论,分析障碍所在,备选方案,有效的原则,在反馈过程中提供具体事例,倾听员工的观点和见解,双向建议,沟通过程中的理解,如何提供反馈,积极的反馈,例举具体成绩,表示赞赏,向员工询问，他们如何才能通过这方面的绩效来提高其整体绩效,鼓励员工继续保持该绩效水准,发展需求,应有的核心能力或工作技能,潜力,愿望,衡量标准,与行动计划,技巧,对事不对人,影响程度分析,表明期望,解决方案,描述后果,检查进程,提供支持,信心支持,注意,个人攻击,相互矛盾,信息重点,语意清楚,绩效评估,绩效评估,对照目标,评估发展,反馈和指导文挡,新周期,预期的成果,对话,评估工具,下一步的重点。,评估表,单项评分,总体评分。,反馈内容,相关表现及其结果,以鼓励高绩效水准,主要工作职责,及核心能力,注意,教练而不是裁判,员工与工作的要求来对比,从解决问题的角度出发进行讨论,着重目前与将来,应通过制订具体的行动方案来改进绩效,注意,保密,强调双向,回顾,绩效记录,包括好的方面和有待改进的方面,对事不对人,注意,目标分解反馈,征求与倾听员工的反应,明确每项评分的理由,存档,最后,裁定,公司绩效计划与评估工具,公司绩效计划与评估表,目标设定与评估,在目标设定过程中，每位员工需为下一年设定最多五个绩效目标和一个发展目标。,绩效目标应与公司、部门的目标及/或您的工作职责直接相关；,发展目标着重于发展有助与实现绩效目标的专业技术技能。,绩效的权重制,权重为百分比制,最小单位的确认,权重之和,评分制,四五级评分制：,杰出目标,超越目标=,实现目标=,部分实现目标=,未实现目标=,目标,目标1,目标2,目标3,目标4,目标5,发展目标,总体评分,总体评分：,单项权重与单项评估结果,单项得分之和,总体评分,权重,评估结果,0.9,1.5,0.4,0.1,0.1,0.3,绩效评估,评估结果,杰出,超越目标,实现目标,部分实现,未实现目标,跟进评估表,记录你的主要绩效表现,跟进评审表,年终评估的依据。,二、薪酬部分,薪资项目设计原则,固定工资计划,*固定工资,*津贴,浮动奖金计划,短期：奖金,绩效指标,长期：股票（延迟奖金）,（1）,（2）,福利,政府要求,公司补充,（3）,重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室）,一个中国经理身价如何？,Significant skills pay differential(bj,sh,gz office),how much is a PRC manager worth?,HR manager(pc 57-59)人力资源经理,low RMB 116000average:RMB 237000/YEAR,high RMB 478000 BMB 18230/MONTH,F&A manager(PC 56-58)财务经理,low RMB 123500average;RMB 300000/YEAR,high RMB 789000 RMB 23080/MONTH,sales&marketing manager(PC 57-59)销售及市场经理,low RMB 157500average:RMB 280600/YEAR,high RMB 80900 RMB 21600/MONTH,新酬成分,compensation mix,职位,position,工作表现,performance,个人,person,Base salary 基本工资,allowances 津贴,social contribution 社会缴纳,performance 表现,sales incentives 销售奖金,profit sharing 利润分配,deferred compensation 延期现金,cash premium 额外现金,non-cash premium 额外非现金,perquisites 额外福利,100%,%,3PS,薪资管理的位置,薪资管理工作目标,薪资管理工作准则,薪资管理工作事项,薪资政策,薪资总额管理,薪资架构,薪资体系,津贴管理,奖金管理,薪资计算,薪资支付,薪资管理的位置,劳动合同,2.劳动与报酬的交换关系,3.薪资管理是最重要的杠杆之一（激励？保健？）,薪资管理工作目标,薪资管理制度,核定、支付薪酬,人工成本控制,以保持相对竞争力,稳定劳资关系,薪资管理工作准则,差别,公平,合法,简单,公开,保密性,薪资管理主要工作事项,薪资政策,薪资体系,薪资管理工作事项,薪资架构,薪资构成的项目和比例(岗位工资是基础)。,津贴,调整基本工资中的不平衡。,奖金,超额劳动的补偿和货币奖励。,薪资架构,薪资支付,薪资调整,薪资总额管理,薪资总额,薪资管理制度,薪资计算,员工贡献,符合规定,公司成本,人才市场薪资水准,管理成本,企业发展时期,薪资政策,1.分析企业自身状况的特点,2.企业之管理理念,薪资政策制订,经理人员的薪资,工作价值,员工特质,薪资政策,薪资取决于公司规模、员工人数及获利能力,通常享有较佳的分红甚至股份,通常享有特别的绩效奖金或目标达成奖金,通常享有额外的福利,通常享有许多非货币性酬赏,不同职类薪资政策,1.研发人员的薪资,工作价值,员工特质,重视工作成就及工作内容,自我期望较高，对工作环境要求也较高,薪资取决于市场的供需,由于市场供应不足，研发人员之薪资可能较一般文职人员为高,产品开发成功时，可酬予新产品开发奖金,研究开发人员的薪资,文职人员的薪资,工作价值,员工特质,薪资政策,薪资取决于市场平均水平,依据考核，逐步提高薪资,文职人员的薪资,员工特质,工作价值,薪资政策,工人的薪资,工作目标,薪资总额构成,薪资总额计划,薪资总额的确定依据,薪资总额控制原则,薪资总额管理,特别说明：,薪资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的,工作报酬。包括：计时工资、计件工资、奖金、津贴、超勤工资、,特殊情况下支付的工资（根据国家法律、法规和政策规定的各种,休假或活动所支付的工资等）,特别说明：,薪资总额不包括：,有关劳动保险和职工福利方面的各项费用；有关退休、退职人,员待遇的各项支出；劳动保护的各项支出，稿费、讲课费及其他专,门工作报酬；出差伙食补助费、误餐补助,薪资总额构成,薪资架构图,薪资项目,薪资项目比例,薪资架构建议,薪资架构,工作目标,薪资体系的类型,如何选择薪资体系,薪资体系的导入,薪资体系的内容,计件工资制,薪资体系,职务工资制中,，员工所担任的职务（或岗位）的差别决定着基本工资的差别,职能工资制，,将职务执行能力作为决定基本工资的主要因素,小时工资制,适用于公司内文秘、清洁工、搬运工等辅助服务人员；,计件工资制,适用于生产企业的生产工人,提成工资制,适用于各类企业的营销人员、产品开发人员或其他独立工作人员,年薪制,适用于各类企业高级管理人员或项目负责人,薪点工资制,，是根据员工所在工作岗位、工作表现、工作业绩核定其每月的工资薪点，并根据所得薪点进行工资分配的工资制度，适用于中小规模经营性公司、生产企业中的经营管理人员和技术人员,如何选择薪资体系,依照职务工资制建立薪资体系，按以下步骤进行：,工作分析,工作评价,确定工资额,工资表设计,薪资体系的内容,年资,基础工资，即最低生活费用,职务工资，由职级、职级之间的等差或级差决定不同职级、职级之间的薪资差别，由工作评价和薪资调查来确定职务工资的水平,薪资体系的导入,职位等级区别表,职级工资标准表,单位：元,职务工资标准表,职务归等表或职务等级表,中小型公司,转正入职时,升迁人员,调职人员,降职人员,大中型公司,不同工种的等级确定,津贴管理,工作目标,津贴种类,津贴设计,奖金管理,工作目标,工作准则,工作内容,奖金种类,支付对象,奖金总额的计核,个人奖金的计核,奖金管理办法的制订,管理部门,特别说明：,管理部门主要指公司的财务部、人事部、总务部、总经理办公室等部门，一般实施比照计奖或独立计奖金,比照计奖,根据独立计奖部门计奖人员奖金的加权平均数或一定比率计核,平均计奖,以独立计奖部门的平均数计奖,个人奖金的计核,按照绩效考核得分的高低计核奖金，直接将每个季度绩效考核的成绩与个人奖金的计核挂钩。,按照职位标准计核。一般是给予不同的职位以不同的奖金分配率，从而反映不同职位对总体贡献的不同。如：,销售部门,计核指标,计算公式,发放日期,管理部门,比照计奖办法,计算公式,发放日期,附则,年终奖管理办法,宗旨,适用范围,奖金总额,个人计核办法,不发年终奖者,年终奖加扣办法,发放日期,办法的修订,决定薪资水平的因素,制订薪资调整方案,基本依据,总额,薪资调整具体内容,基本工资增长分析,不予调薪人员,实施日期,员工薪资调整表,提出薪资总额计划草案,具体内容,增资方式,工龄工资增长率,基础工资（职能）工资增长率,津贴标准增长率,根据绩效考绩确定的升等升级人数、比例、总额,不同职位工资标准调整的幅度、总额,确定不予调薪人员、比例、总额,确定降薪人员、比例、总额,主要解决的问题,特殊情况处理,起薪时间,起薪工资,薪资增长分析,薪资调整方案的审核、批准,薪资调整实施,固定工资计划,固定工资计划,生数据,raw data,24,35,41,34,38,33,29,28,30,28,24,26,40,28,27,n=15,median point 中位点,median 中位数,排列好的数据