企业文化与执行力

单击此处编辑母版标题样式,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,单击此处编辑母版标题样式,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,-,*,-,企业文化与执行力,学习的三重境界,第一境界：知识,第二境界：方法,第三境界：视野,企业文化的概念和层次,执行型文化的建设步骤与经典案例,为什么要建设执行型文化,引例：万科,A,分公司经理炒人事件,本课分四个部分：,1,引例,:,万科,A,分公司炒人事件,如果你是,A,分公司总经理，要不要炒掉销售主管,?,如果你是王石，会怎么办？,案例讨论：将在外，君命有所不授,跨区域公司所面临的永恒管理问题,本地化与专业化的矛盾,条块管理的矛盾,突出表现为总部的命令和政策不能完全贯彻下去，尾大难调（中国企业表现更明显,这是文化问题,天高皇帝远，将在外君命有所不授）,地产行业是地域性最强的行业，于是上述矛盾更为突出。,万科公司地域管理分布示意图,深圳,北京,上海,沈阳,大连,成都,武汉,北海,鞍山,天津,南京,长春,万科跨地域经营管理格局：,以深圳为中心的珠三角区域；,以上海为中心的长三角区域；,以北京为中心的环渤海区域。,万科公司管理架构图,股东大会,董事会,总经理,总经理,办公室,资金结,算中心,企业策划部,人力资源部,财务管理部,监事会,投资决策,委员会,财务审计,委员会,人事政策,委员会,房地产开发,控股企业,18,家,参股企业,2,家,投资,控股企业,3,家,零售,控股企业,1,家,其他,控股企业,5,家,审计室,职委会,（对外称工会）,中地海外尼日利亚集团公司跨地域经营管理格局：,在集团公司的统一框架之内，区域化与专业化相结合的管理模式。,“,12567”,：,一个独立大项目：阿布贾北外环高速公路项目。,二个办事处：阿布贾办事处、拉各斯办事处；,五大区域：东部、北部、南部、西北、东北五大区域；,六个专业公司：绿色农业公司、汉盛咨询公司、钻探公司、水务公司、石业公司、,SINOSTAR,贸易公司；,七个部门：行政人事部、计划财务部、工程技术部、设备物资部、综合发展部、,信息与公共关系部、房建部。,万科,A,分公司销售经理炒人事件（一）,万科,A,分公司营业总额占整个公司的,20%,以上，,A,分公司总经理、副总经理、销售部经理均为由总部新派出的骨干人员，压力很大，日夜不辞劳苦为公司业务奔波，利润指标完成极为良好。,1997,年，,A,公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因为工作问题发生了争执，以致发生了激烈的冲突，工作无法继续开展下去，销售部经理当场表示要辞退该名主管。当天下班之后，销售部经理向,A,公司副总经理汇报，这个员工不服从领导，很难继续共事下去。根据,职员手册,当中规定：当上司与下属因工作发生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定遵照执行，由此而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该名主管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接受，一气之下飞抵深圳，找到公司总部进行投诉,。,集团人力资源部,A,分公司总经理、副总,销售经理,销售主管,职员,集团职委会,集团董事长,万科,A,公司辞退这名当地的销售主管对不对？,如果你是这个分公司经理会不会同意炒这个人？,引例：万科,A,分公司销售经理炒人事件（二）,公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手开始调查此事，调查过程中了解到，,A,公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退，同时销售经理本人也表示，如果总部要撤消辞退决定，他就立刻辞职。人力资源部经过研究讨论，认为按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司,职员手册,在程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须是在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会意见下方可进行。由此看来，,A,公司的做法不符合程序，但考虑到,A,公司已经出了公告，为了维护公司管理层的权威和尊严，还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职委会。职委会收到事件调查报告后，对此提出了异议，认为既然,职员手册,是公司应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开。,最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层,集团董事长王石先生处。,你认为人力资源部的意见对？还是职委会的意见对？,一边是损失掉一个不听话的主管,一边是损失掉一个战功卓著的销售经理,如果你是王石，如何解决这个问题？,企业文化的概念与层次,2,战略和文化是企业的两个轴,文化回答的是,“,我是谁,”,企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务,“,战胜疾病，协助人类,”,战略回答,“,我该做什么,”,做什么才能实现使命,“,汲取植物精华，创造生命奇迹,”,（康恩贝公司）,“,一心一意做药，一心一意卖药,”,（康恩贝公司）,默克：改善人类健康,P&G,：,Touching lives,improving life,迪斯尼：使人们快活,基业长青,：优秀的企业都是高瞻远瞩的（,visionary,），即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品。,举例：默克公司关于“河盲症”药品研发案例。,比喻：母狮子对小狮子说的关于“幸福就在你的尾巴上”的寓义。,历史证明：凡是成就大事业者，都是理想集团而非利益集团。,利益集团，行而不远；唯有理想，才能基业长青。,战略和文化是企业的两个轴,战略回答,“,我想成为什么？,”,“,谋定而后动,”,“,做中国房地产业的领跑者,”,（万科的战略目标）,文化回答,“,怎样才能成为,”,“,上下同欲者胜,”,“,追求有质量的增长,”,严格、规范、谨慎、诚信、创新,HRM,是两个轴的连结点,战略原点、终局与路径,原点,终局,路径选择,（战略路径的选择来自于文化理念）,顺池之路,路之科万,顺池之路：先做大，后做强。,万科之路：先做强，后做大。（稳扎稳打，万科追求有质量的增长）,超过,25%,的利润不做。,-,王石,文化是比战略更为本源的东西,万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了。,-,郁亮,做简单而不是复杂；做透明而不是封闭；做规范而不是做权谋；做责任而不是暴利。,-,万科,20,周年时的四句话,企业文化的定义,500,年中国历史，,30,年外国历史，,164,种文化定义,社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）,美国麻省理工学院教授 爱德加,.,沙因,EDGAR.SCHEIN,）的观点,企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。,国内学者的观点,占统治地位的企业核心价值观和信仰,不断证明是正确并灌输给,员工的思考定式和假设,游戏规则或者组,织行为标准,其他表象,行为举止,看得见的,看不见的,企业文化冰山图,企业文化睡莲图,态度,信念,价值观,潜在的,具体行为,可以观察的,企业文化洋葱图,共有理念,核心价值观,标识辞条,行为、习惯,企业文化四层次模型,社会层,表象层,（行为层）,制度层,精神层,既要倡导雷锋精神，又要有让雷锋不吃亏的制度。但现实中常常有鼓励,A,行为,却奖励,B,行为的现象，即上述模型中几个层面相互脱离，出现“两张皮”。,（举例：见义勇为）,企业文化四层次模型,企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层次中，企业文化又可以细分为多个维度，以反映文化的全貌。,主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和物质文化。,是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。,是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，包括企业对社会的态度。,精神层,(,核心层,),制度层（中间层）,行为层（表层）,内部整合,与,外部适应,是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员工和典型人物的形象等方面。,社会层（对外传播层）,中地海外尼日利亚公司企业文化,公司理念：与人为善 与人合作,公司目标：百年基业 创建一流,管理理念：情感管理与制度管理并重,工作作风：快速 简洁 全面 合理,公司信念：精诚所至 金石为开,公司氛围：理解尊重 协同并进,中地海外尼日利亚公司企业文化,人才理念：责任第一 能力第二,质量理念：质量不能使公司一荣俱荣 但会使公司一损俱损,公司策略：相时而动 依势而行,价值追求：员工使企业繁荣 企业让人生多彩,价值观体系：,价值观是组织对事物的是非、善恶和重要性的评价和优先排序。,价值观的核心词即是“排序”。,管理者切忌只讲辩证法，没有重点论。,做好价值观管理，做到纲举目张。,管理者要学会通过价值观管理实现纲举目张。,海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。,海尔的出口理念：先难后易。（先打入欧美）,华为的出口理念：先易后难。（先占领第三世界国家，如非洲等）,P&D,的核心价值观：,PVP,：,Purpose,Value,Principle.,improve the live of the worlds consumers.,改善天下消费者的生活，现在的和将要到来的。,万科的核心价值观：“创造健康丰盛的人生”。（体现了一种以人为本的文化）,Vision without action,is daydream,！,Action without vision,is nightmare,！,Japanese proverb,战略与执行,思难行易,vs.,思易行难,战略执行,共识,协同,激励,战略执行体系的三大文化支柱,愿景,价值观,战略,沟通,欣赏与协同意识,流程与授权控制,绩效管理,激励体系,为什么要建设执行型文化,?,3,为什么要建设企业文化？,文化是战略的有效保障和执行媒介,文化是形成核心竞争力的重要环节,文化管理是制度管理的补充和延伸,文化是对组织成员的有效激励手段,文化是创造力的源泉和变革的基础,什么是核心竞争力,？,相对竞争优势：,海尔：服务,D,ELL,：直销,万科：物业（万科在房地产界第一个成立物业管理公司，第一个尝试“样板房”，提出了社区、园林以及标准化工程）,北大光华管理学院现任院长张维迎描述核心竞争力为“买不来，拆不开，偷不走，学不会”。,资本？,技术？,资源？,规模？,人才？,渠道？,企业家？,文化，思想观念？,上述哪项是核心竞争力？,答案：,文化，思想观念。,老庄“无用之用乃为大用！”,制度与文化,文化是制度管理的补充,制度是文化中精神层面的保障,文化建设首先要建设能执行制度的文化,制度的执行是落实企业文化建设中的难点，,领导者的例外行为是对制度文化的最大威胁,要承担程序化建设过程中的成本,(,程序,/,结果,),制度永远不会完美，必须持续改进,(,繁与简,