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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,年终总结指导手册,耐心看完，你会对年终总结有全新的思路,2,用研讨会的形式代替冗长的年终会议,A:,行动学习,3,行动学习定义,行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。,行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。,行动学习是一种最有效发展并利用集体智慧的过程和方法,.,4,行动学习的五类重要应用,促进个人发展,行动学习将个人成长作为最重要的目标之一,行动学习中的质疑和反思使每个人认识问题的能力都产生质的飞跃,加强团队建设,行动学习采用的就是团队工作和学习方式,行动学习过程可以形成非常有效的团队工作技巧和习惯,解决问题,创造业绩,行动学习是解决复杂困难问题的有效方法,问题越富有挑战性,行动学习越能发挥作用,问题的解决必须同业绩提升相结合,提升领导力,行动学习已经成为培养管理和领导人才的最重要的途径,行动学习以解决实际存在的问题为导向,在解决问题的过程中使领导力得到升华,行动学习提升领导力显著优于传统的培训方法,建设学习型组织,行动学习参与性强,持续性好,是组织变革的重要方式,行动学习变革组织的文化,使质疑反思和学习成为组织的自觉行为,行动学习鼓励系统思维,而这正是学习型组织的核心,.,行动学习的五类重要应用,5,行动学习的六个要素,问题,小组,付诸行动,催化师,质疑与反思的过程,学习承诺,6,行动学习的七个角色,表,2,2,行动学习过程中的七个角色,角色名称,主要作用,来源,基本要求,发起人,在组织内发起和推动行动学习,组织的高层领导，很多情况下是最高领导,深刻认识行动学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心,召集人,具体管理和监督行动学习过程，为行动学习提供资源,一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人,认识行动学习的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力,催化师,行动学习的设计和过程把握,可以来自内部，也可以外聘,具备催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情，有稳定的心理素质,小组成员,解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展,组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员,对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性,问题所有人,为行动学习提供问题的人或部门,组织内部,了解并能表述自己的问题，有解决问题的愿望和将方案付诸实施的影响力,陈述者,行动学习过程中，陈述问题的小组成员,可以是问题所有人，也可以是受问题所有人委托的人,认识问题并能清楚的表述问题，对问题的解决有热情,外部专家,阶段性为行动学习小组提供专业支持的人,一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会,对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息,7,行动学习的八大理论支柱,表,2,2,行动学习过程中的七个角色,行动学习,图,2,2,行动学习的八大理论支柱,教育学,管理学,人类学,心理学,社会科学,政治学,系统科学,伦理学,8,B:,行动学习六个核心要素,9,行动学习的六个要素,要素,说明,问题,组织真实存在的项目、挑战、难题或任务；,问题的解决对组织、团队和小组成员具有很大意义；,团队有权力或影响力采取解决问题的行动；,问题还必须能为行动学习小组成员提供学习的机会。,小组,4,8,人组成的一个小组（团队）,;,小组成员背景不同,;,但对要解决的问题都必须有一定程度的认识,;,关注问题的解决。,质疑与反思的过程,对自己及其他成员的经验进行质疑,;,在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识,;,质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。,10,行动学习的六个要素,要素,说明,付诸行动,行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，,通过行动才能对组织产生实质性的影响；,小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识,;,付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分,学习承诺,学习与行动一样重要,;,个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注,;,行动学习对学习有明确的要求和精心的设计,催化师,催化师负责过程设计,;,控制研讨的节奏,;,激发质疑和反思,;,调节研讨气氛,;,是行动学习中不可或缺的角色,11,行动学习不是什么,行动学习不是：,不是行动学习的原因,1,任务小组或质量小组,任务导向，没有对学习的承诺；,2,日常工作中的学习和反思,不是基于一个挑战性的问题，而是基于日常工作；,3,拓展训练,面对的不是一个组织内部真实存在的问题,4,模拟训练,面对的不是组织内部真实存在的问题,5,传统培训,没有付诸行动的承诺,6,传统的集体研讨会,参加研讨成员大多数不参与执行过程；,12,如何进行质疑,序号,质疑特性,作用,举例,1,开放性,让回答的人有很大的自由度去决定如何回答,你是如何做出这个决定的？,2,影响力,邀请小组成员分享对问题的感觉,你对,.,感觉如何？,3,反思性,鼓励陈述者关注细节，引发思考,你刚才提到你和经理之间存在问题，是什么问题？,什么样的问题对您是最有价值的？,4,穿透力,让小组成员更深刻或从更宽的视角思考问题,为什么会发生这件事？,13,如何进行质疑,序号,质疑特性,作用,举例,5,新颖性,挑战基本假设；问一些看似愚蠢的问题,为什么一定是那样？你说,.,是指什么？你做过这样的尝试吗？,6,建立联系,有助于建立系统的观点,这些行动的后果是什么？,7,澄清问题,尽一步阐述和解释,你是说,.,吗？您能做进一步的解释吗？,8,开辟新路,开辟新的思路和观点，进行新的探索,您是否想过,.,？这样的资料是否有助于,.,？,9,分析性,深究原因而不是局限于现象,为什么会发生这样的事？,14,如何进行反思,序号,技巧,说明,1,放慢思考的过程，认识并完善每个人的思维模式,思维模式表现为一系列的想象和假设，这些想象和假设决定了我们如何思考问题，如何采取行动,;,人的思维模式的局限性，往往成为人解决问题的最大障碍,;,通过催化师和小组其他成员的质疑，以他人为镜，个人就可以发现自己思维模式的问题，并通过学习其他成员的经验来完善自己的思维模式，这样人思考问题的能力就会提升,;,2,识别出以偏概全得出的所谓的规律,人在日常生活或工作中，很容易通过个别现象形成一些所谓规律性的认识，这就是典型的以偏概全,;,而我们往往会利用这些未经证实的所谓的规律去解决新的问题，失败自然是无法避免,;,行动学习通过反思，确认我们的经验中哪些是一般性的认识，哪些是以偏概全的认识。在这个过程中，每个人都可以得到提高。,3,关注我们真正所想但没有讲出来的东西,一般的研讨之所以缺乏效率的，往往是由于参与者不愿意将自己的真实的想法讲出来，每个人由于公司政治等原因，在研讨中都有所保留。,行动学习就是要创造这样一种气氛，让每个人必须讲出自己内心的真实想法，这些平时很难听到的内容，往往大大提高反思的质量和效率。,15,如何进行反思,序号,技巧,说明,4,反思过程要有开放和坦诚的心态,反思过程要有效果，每个人都必须有开放的心态，有勇气接受一切的质疑，愿意重新思考自己的心目中对问题的假设；,同时，也要有勇气提出质疑，将帮助小组其他成员反思和提高作为自己的责任。,5,通过结构化工具进行反思,在反思过程中有意识地使用各种结构化工具，可以有效提高反思的质量和效率,;,目前比较有效的可以用于反思过程的工具包括深度汇谈和六顶帽子,;,行动学习小组使用结构化工具的初期，一定要在催化师的指导下使用，以保证方法使用的规范性，提高工具的使用效果。,16,C:,行动学习的一般过程,17,行动学习的一般过程,1.,问题选择,2.,成立行动学习小组,3.,行动学习启动会,4.,催化过程，澄清问题并制定解决方案,5.,执行行动学习方案,6.,总结与评估,7.,固化与分享,图,4,1,行动学习的一般过程,18,环节之一：问题选择,内容,负责人,方法及工具,发起行动学习的倡议,发起人,选择行动学习召集人和催化师,发起人,定制行动学习方案,发起人、召集人、催化师,行动学习方案定制表（表,4,2,）,征集学习的问题,召集人,准备行动学习的候选问题,问题所有人,收集并评估问题，确定一个行动学习的问题,发起人，召集人，催化师，问题所有者,行动学习问题评估工具（表,3,2,）,阶段成果,确定行动学习的问题,确定行动学习的具体召集人和催化师,注意事项,发起人可以自己亲自担任召集人,发起人一般在管理层级中要高于问题所有人，保证对问题的解决可以施加较大的影响力,组织开展行动学习的初期，一定要有资深的催化师指导行动学习,19,表,4,2,行动学习方案定制表,序号,决策点,可能选择,解释,实际选择,注意事项,1,行动学习的类型,共同议题,行动学习小组共同解决一个问题,关注问题解决的组织，更倾向于采用共同议题模式，关注个人学习与发展的组织，有时候会采用自带议题模式，小组成员自发组织的跨组织的学习小组，一般采用自带议题模式。,自带议题,每个小组成员带一个问题,2,参与方式,全职,小组成员暂时从工作中解脱出来专门从事行动学习,高级领导力发展项目一般采用全职模式，时间从,1,个月到,12,个月不等。一般行动学习都采用兼职模式，其好处是成本低，不影响日常工作。,兼职,小组成员不脱离日常工作，利用工作间隙或业余时间进行,3,持续时间,从几天到,12,个月,整个行动学习从启动到结束持续的时间,在时间安排问题上，比较大的危险是很多公司不能给予充分的时间保障，这导致问题解决或学习与发展不充分。另外，在时间安排上，尽量不要占用太多休息时间，避免引起成员抵触。,4,会议时间,从半天到,1,天,行动学习每次研讨会持续的时间,每次研讨最理想的时间是,4,个小时左右，这样最能发挥成员的创造力。但如果项目复杂，可以持续更长的时间，但最好不要多于两天，避免成员过分疲劳，影响效果,5,会议频率,从每天一次到每月一次,确定研讨会中间的间隔时间,会议频率不能少于每月一次，否则成员会花很多时间去回顾上次研讨的内容，也不建议每天都有，这样行动和反思的时间就不充分，但问题特别紧急的情况除外。,6,小组类型,彼此熟悉的成员,成员之间彼此熟悉，一般来自共同部门或有多次的合作经验,选择彼此熟悉的成员，好处是不需要解释问题发生的背景，成员之间少了熟悉的过程，但最大的缺点是成员之间可能彼此熟悉，观点趋同，创造性降低；彼此不熟悉的成员，优点是比较容易带来新的观点。一般建议行动学习小组要选择部分平时不熟悉的成员加入。,彼此不熟悉的成员,成员之间彼此不熟悉，可能来自不同部门，也可能来自不同的组织,20,续表,42,序号,决策点,可能选择,解释,实际选择,注意事项,7,成员组成,内部成员,小组成员来自同一组织，甚至是同一个部门,内部成员研讨时间比较容易协调，但吸收外部成员可以提供新观点，提高行动学习的效果。,吸收外部成员,小组成员来自外部组织，或者来自不熟悉的其他部门,8,成员选择方式,志愿加入,小组成员自愿参与行动学习,共同议题的小组，一般采用组织根据一定的规则指定的方式选择小组成员；自带议题小组一般采用志愿模式组成小组。,指定加入,小组成员由组织指定,9,催化师来源,内部,采用内部培养的催化师,一个组织在引进行动学习的早期，建议采用外部专业催化师的模式；当组织广泛发动和开展行动学习后，应该更多的培养内部的催化师；当小组成员非常熟悉行动学习的过程后，可以采用自我催化的模式。,外部,从外部聘用专业的催化师,自我催化,小组成员选择一名或轮流担任催化师角色,10,陈述者类型,问题所有人,由问题所有人担任问题的陈述者,问题所有人作为陈述者，能够提供更多的关于问题的背景和细节，这有利于问题的解决。但问题所有人的担任陈述者，也有可
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