中基层干部的角色认知与日常管理教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2005年12月22日,Art,L,ead,Love,深圳德信诚经济咨询有限公司,Quality&Satisfy,中、基层干部的角色认知与日常管理,2005年12月22日,1,变更修订,自主管理,小团体活动,自主管理表,每日工程巡回确认,工程管理表,消耗品,QCD管理,5S,新设备导入检讨,规格确认,清扫,清洁,不良,工作绩效,纪律,仪容,新机种,特殊技能掌握,非作业时间,新机种试作,出勤,协调性,稼动率,作业日报表,能率,生产性,调达,下单,工程平衡,规格确认,备品管理,操作标准,设备,安全点检,异常处理,在库,数量掌握,作业标准书,调动,加班,调配,月末盘点,不足,材料确认,在库,考核,机种切换准备,纳期(交货,),未达成对策,治工具,材料,新设备,人员技能掌握,新进干部教导,工作教导,异动人员,新进人员,工程管理基准,作业标准书,水电,设计变更订正,气,动力管理,整顿,教养,义务,权利,人事规章的促进,人员计划,PSI计划,商品别,事业计划,工时缩短,RIAL,新工法开发,合理化推进,物料,经费,C.D.,材料,新机种,分析对策,整理,不良品处理,工程不良日报,工程品质日报,确认,追踪,市场品质,检讨,提案促进,作业标准确认,突发事件,异常处理,中基层干部工作职责,整理,人员,生产,品质,成本,其他（环境）,2005年12月22日,2,一、角色转换 理念升华,2005年12月22日,3,从心态观念进行角色转换,提高效率,降低成本,管理自己,管理他人,博大胸怀,决策谋划,人格魅力,专业知识,卓越口才,大局观念,2005年12月22日,4,从工作内容进行角色转换,Lead：通过他人的作用去实现目标。,彼德德鲁克,团队业绩,个人业绩,业绩标准,定向用人,业务专长,核心能力,经营组织,经营自我,工作性质,为他人负责,自我负责,责任范围,经理人,业务精英,精兵-强将,2005年12月22日,5,从工作方法进行角色转换,传统式领导,告诉与指教部下,做决策来指挥他人,指出错误,分配责任,强化过程控制,约束，令行禁止,教练式领导,倾听与部下协商,帮助他人做决定,鼓励学习,塑造责任感,建立前景引导,激励，不令而行,2005年12月22日,6,现代经理人的六项能力,学习力,决断力,执行力,洞察力,感召力,教练力,审时度势、能够权衡利弊、把握方向,求知若渴，能极高效率补充知识能量,坚强果断，敢于承担责任和压力。,主张正义、充满热忱，善于表达和激励,通晓业务，严格要求、善于将知识经验外化为他人能力,作风务实，善于将战略转化为计划，计划推进为行动，,2005年12月22日,7,无尾熊型,爱好和平,耐心,谨慎,富合作精神,有恒心,随和,寻求和谐,老虎型,以权威为导向,强势的领导者,有决断力,攫取领导权,重实质报酬,以目标为导向,强调底线结果,孔雀型,富同情心,有良好的沟通能力,有说服力,善于调和,乐观主义者,善于激励,富有热忱,猫头鹰型,讲求精确,遵循各种规章制度,细致周详,尽善尽美,保守,细心谨慎,以系统为导向,整合型变色龙,极具可塑性,擅长协调,很好的团队润滑剂,灵活性很强,善于谈判,优秀的外交家,具有很强的求生能力,五种类型的干部,2005年12月22日,8,二、管理认知 夯实基础,2005年12月22日,9,企业运行的12个变量,设计,执行,改善,3.,客户,2.,运营,4.,财务,1.,团队,目标,Plan,Do,Check,Action,2005年12月22日,10,四维度管理工作解剖,工作内容,程度,工作内容,程度,客户,企业关系,A,B,C,运营,目标分解,A,B,C,计划编制,A,B,C,上级关系,A,B,C,工作调派,A,B,C,部门关系,A,B,C,流程分析,A,B,C,同级关系,A,B,C,5S管理,A,B,C,同事关系,A,B,C,交期控制,A,B,C,下级关系,A,B,C,工作内容,程度,工作内容,程度,团队,目标制定,A,B,C,财务,降低费用,A,B,C,分工协作,A,B,C,提升品质,A,B,C,员工培训,A,B,C,提高效率,A,B,C,创新方法,A,B,C,公平公正,A,B,C,改善工艺,A,B,C,团结友爱,A,B,C,合理建议,A,B,C,绩效考核,A,B,C,2005年12月22日,11,系统思维提升管理能力,问题,原因一,原因二,原因三,原因四,原因五,原因六,原因七,原因N,2005年12月22日,12,解决问题能力训练1,案例：,某铸造公司专为汽车行业生产配套铸造产品，为了满足日益增长的市场需求，公司最,近从德国引进最新的生产线，产品的数量和质量都得到大幅度提高。但随之而来的是生,产能力的过剩，请你为公司解决目前的困境。,2005年12月22日,13,品质变异,解决问题能力训练2,2005年12月22日,14,高效流程的四无原则,无冗余,无缺损,无错位,无紊乱,2005年12月22日,15,流程改善能力练习,拿出电脑,接上电源,放置,电脑包,接上网线,打开电脑,出入密码,工作,上班打开电脑工作流程,2005年12月22日,16,生产活动的精益分析,增值业务活动,VA,必须的非增值业务活动,NNVA,非增值业务活动,NVA,过量生产,等待,运输,不当的加工,不必要的库存,不必要的动作,瑕疵,5S管理,看板管理（拉动式生产控制系统）,准时生产（JIT）,库存管理（ABC法）,一个流生产,七种浪费现象,2005年12月22日,17,把握员工的3项需求,薪资福利,情感愉悦,能力增值,劳动成本,情感,成本,员工满意度=,收益感知度,付出感知度,认同是最积极的动力。荣誉感会使人不惧任何艰难险阻,拿破仑的勋章,空军大队长的信,2005年12月22日,18,员工期望调查分析,2005年12月22日,19,三、时间管理 事半功倍,2005年12月22日,20,时间管理的80/20原则,时间,工作,80,20,80,20,2005年12月22日,21,时间管理矩阵,要做/但不一定要亲自处理，可委托他人处理,B,紧急不重要,A,紧急重要,C,不紧急也不重要,D,重要不紧急,要做/且有时间要求/切要亲自处理,可延后去处理，不予理会，避免或请他人去处理,要做/亲自去处理，但没有时间要求,低,高,高,紧急性,重要性,2005年12月22日,22,时间管理的七大陷阱,猪八戒踩西瓜皮滑到哪里是哪里,不好意思拒绝别人,“反正时间还早”拖延,不速之客,会议病,文件满桌病,事必躬亲,2005年12月22日,23,时间管理方法,阶梯图,明确目标,分清轻重缓急,制定计划,立即行动,1,2,3,4,2005年12月22日,24,a.处理信息洪流,报纸和杂志,备忘录,电子邮件,和内联网,外部邮件,和传真,速读,委派,细读,添入,阅读文件夹,留出时间细读,复印和传阅,丢弃,归档、委派,或传阅,采取措施,2005年12月22日,25,b.甘特图,任务,工作,优先级,时 间 安 排,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,项目1,打电话给客户,1,网络部开会,3,项目2,拜访客户,2,培训业务员,4,2005年12月22日,26,我的一天,上班前：,应提前1530分钟到厂,先检视部门环境卫生、5S状况,查看当日首先生产的产品备料状况,确认当日的生产计划,确认设备、工装是否异常,初上班：,早会,出勤检查,人员士气、仪容仪表检查,人员工作分配,上班中：,检视机器、模具、工具是否正常使用及保养,确认所用材料状况,人员的适时调配和工作指导,生产进度控制,查看每位下属的工作有无按标准进行,产品品质确认,即将切换的生产产品的事前准备,5S工作的保持,报表、图表的填写,下班前：,仔细检视机器的运转状况,以数值掌握不良品发生的情况,上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕,当日目标达成查核,保留适当的思考时间,次日工作计划及工作准备,下班前应检查工作环境及安全管理事项,2005年12月22日,27,案例分析,制定明天时间计划,接待一个老同学,向总经理汇报工作,举行办公会议,给外地客户打电话,与同事聊一部电影,到门诊部看病,张经理把要做的当天任务罗列出来：,2005年12月22日,28,四、有效沟通 令行禁止,2005年12月22日,29,你,部属,上司,上司的上司,部属的部属,同僚,上司的同僚,部属的同僚,企业内部沟通网络,2005年12月22日,30,360度沟通,上下阀门,左右阀门,上下不通：,小道消息盛行、令不行，禁不止,左右不通：,形成派系、缺乏凝聚力,上对下的沟通：,公司前景、部门业绩、工作计划,激励方案、考核反馈,下对上的沟通：,思想状况、工作意见、工作建议,同事的沟通：,感情联络、工作协作,2005年12月22日,31,沟通从欣赏开始,主动沟通,欣赏优秀,真诚协作,求同存异,全面理解,你真的很不错,我真的很友好,我理解你了,找到共同利益,我们一起做,形成默契,浑然一体,2005年12月22日,32,上级对下级的沟通要领,放下架子,多倾听部属意见,不在部属前说三道四,避免严厉指责,善于引导,多给部属鼓励,2005年12月22日,33,当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。,下达命令，最好一次一个为原则。,下达指令，要循正常管道。,态度和蔼，语气自然亲切。,谈话要清楚、简单、明确。,不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。,如有必要，可以亲自示范给他看。,细节部分，如有必要，最好详加说明。,下达指令的秘诀,2005年12月22日,34,在一对一的情况下责备,注意责备的方法和时间,选择适当场所,明白地说出责备的理由,提出具体事实,听他说,不可失于情绪,指责部属的技巧1,2005年12月22日,35,理性、感性的纠正及期望,指责语气因人而异,不要伤害部属的自尊、自信,抱着教导下属的心情,待部属公正、公平,责备时态度要诚恳,指责部属的技巧2,2005年12月22日,36,下级对上级的沟通要领,勿当面,顶撞,意见相同,热烈响应,意见不同,委婉表达,注视上司,目光,身体保持,前倾,话想好,再说,2005年12月22日,37,平级沟通要领,1、尊 重 对 方,2、换 位 思 考,3、互 惠 互 利,4、圆 而 不 滑,5、积 累 友 谊,2005年12月22日,38,沟通中的四大技术,建立良好关系,善于聆听,善于提出问题,善于传达观点,坦言私事,关心对方处境,寻求共同兴趣,排除杂念,看着对方,防止注意分散,鼓励发言,寻求特定信息,思考合乎逻辑,与对象密切相关,运用假设问题,2005年12月22日,39,有效沟通的八项原则,心口如一,对事不对人,描述而不审判,确认不否认,具体不笼统,相关不截断,承当不推诿,学会倾听,2005年12月22日,40,五、积极授权 培育下属,2005年12月22日,41,授权的目的,厘清管理职责,激发部属工作动力,锻炼部属工作能力,提升团队整体效益,2005年12月22日,42,授权流程,打好基础,下达指令,检查进展,回顾思考,确定任务和问题,确定人选,应取得什么成绩,如何去做,何时完成,检查周期,衡量标准,工作质量和授权效果,对团队成员和未来思考,2005年12月22日,43,授权中的障碍,自身障碍,我能做的更好,对下属无信心,没有时间培育下属,失去权威,个人职业偏好,员工障碍,经验与能力不足,逃避责任,现实障碍,人力不足,权利和责任不清,2005年12月22日,44,授权部属的考量点,知识 经验,兴趣 干劲,方法 能力,潜能 成长,2005年12月22日,45,授权的层次,可以直接采,取行动，但,事后让我,知道你在,做什么,及结果,有困,难提,出,让我知道你,在做什么,我同意后,再开始,行动,提出一套完,整行动方,案，我审,核以后,开始,行动,完全,授权,充分,授权,部分,授权,2005年12月22日,46,授权中的三放三不放,放权,放任,定期检查,放手,放心,培育与激励,放开,放下,资