国际营销第6章(精品)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 国际市场竞争合作战略,学 习 目 标,了解企业竞争战略理论、市场竞争者的识别和分析；,了解和掌握国际市场竞争战略；,掌握国际战略联盟的涵义、特点和原则；,认识国际战略联盟产生的动因及其演变；,了解我国企业战略联盟的情况。,1,主要内容,第一节 国际市场竞争分析,第二节,国际市场竞争战略,第三节,国际战略联盟,2,第一节 国际市场竞争分析,一、,市场竞争者的识别,（一）从产业竞争角度识别竞争者,美国著名管理学家迈克尔,波特从产业结构分析入手，研究竞争战略，这一理论同样适用于对国际市场竞争战略的研究。波特认为，任何一个行业都存在着五种竞争力量，即现有竞争者、新的竞争者、替代产品的威胁、卖方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力。这五种竞争力量的组合称为“波特模型” 。,3,同行业现有,竞争者,新进入竞争者,（潜在竞争者）,替代产品,竞争者,买方的讨价,还价能力,卖方的讨价,还价能力,迈克尔,波特五种竞争力量模型,4,（二）从市场需求角度识别竞争者,1,、,愿望竞争者。,愿望竞争者指提供不同的产品以满足不同需求的竞争者。,2,、,普通竞争者。,普通竞争者指提供不同的产品以满足相同需求的竞争者。,3,、,产品形式竞争者。,产品形式竞争者指生产同类但规格、型号、款式不同产品的竞争者。,4,、,品牌竞争者。,品牌竞争者指生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的竞争者。,5,（三）从市场细分角度识别竞争者,为了更好地发现竞争者，企业可以同时从行业和市场这两个方面，结合市场细分来进行分析。,从细分市场出发发现竞争者，可以更具体、更明确地制定相应的竞争战略。,6,（一）竞争者的市场目标分析,1,、不同竞争者的目标组合的侧重点不同 ；,2,、竞争者的市场目标及其行为变化 ；,3,、竞争者的市场目标存在的差异。,（二）竞争者的竞争策略特点分析,根据竞争企业所采取的竞争策略的特点，可以将竞争者划分为同一策略群体的竞争者和不同策略群体的竞争者。依据两类不同的竞争者，企业可以制定相应的竞争战略。,二、市场竞争者分析,7,（三）竞争者的优势与劣势分析,1,、,产品；,2,、销售渠道；,3,、市场营销；,4,、生产与经营；,5,、研发能力；,6,、资金实力；,7,、组织；,8,、管理能力。,8,（四）竞争者的市场反映分析,1,、从容型竞争者。,指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。,2,、选择型竞争者。,指对某些方面的攻击反映强烈，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时间采取报复措施进行反击。,3,、强烈反应型竞争者。,一旦受到来自竞争挑战就会迅速作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，以将挑战自己的竞争者置于死地而后快。,4,、随机型竞争者。,这类竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，往往不按规则出牌，使人感得难以捉摸。,9,（一）竞争领域扩大,行业界限的突破；,地域范围的扩展；,形式和内容的多样化,（二）竞争手段创新,从依赖单一手段竞争发展到多种手段组合；,从利用可控因素竞争扩大到可控因素和不可控因素综合竞争；,国际市场促销方式的创新。,三、国际市场竞争新特点,10,（三）竞争重点转移,从价格竞争向非价格竞争转移；,从物质竞争转向非物质竞争；,从追求规模经济的竞争转向强调适应与创新的竞争；,从单纯竞争模式向既竞争又合作的混合模式转变。,11,第二节 国际市场竞争战略,一、成本领先战略,成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。,12,1,、具有进行价格战的良好条件；,2,、有利于在强大的买方压力中保护自己；,3,、有利于企业抵御来自供应商的威胁，它使企业应对供应商产品涨价具有较高的灵活性；,4,、使企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍，削弱新进入者对低成本的进入威胁；,5,、低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，降低替代产品对企业的冲击，为企业赢得反应时间。,（一）成本领先战略的优势,13,（二）成本领先战略的风险,（,1,）技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；,（,2,）竞争对手通过模仿或对高技术装备进行投资，也可以做到低成本；,（,3,）可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣；,（,4,）由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。,14,（三）成本领先战略的适用条件,1,、市场需求具有较大的价格弹性；,2,、所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位；,3,、实现产品差异化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感；,4,、多数客户以相同的方式使用产品，不太在意品牌间的差别；,5,、用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。,15,（四）成本领先战略的实现途径,1,、提高管理水平；,2,、实现规模经济；,3,、生产技术创新。,16,二、差异化战略,所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。,实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。,17,（一）差异化战略的优点,1,、可以降低顾客对产品的价格敏感性，使企业避开价格竞争；,2,、顾客对企业,(,或产品,),的忠诚性形成了强有力的进入障碍；,3,、产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。,4,、企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力；,5,、由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利地位。,18,（二）差异化战略的风险,1,、保持产品的差异化常常以高成本为代价；,2,、并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格；,3,、企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标；,4,、大量的模仿缩小了感觉得到的差异。,19,（三）差异化战略的适用条件,1,、独特性。企业比竞争者拥有独特的、明显的有利条件。,2,、创新能力。企业在硬技术和软技术开发上具有很强的创新能力。,3,、营销能力。企业的营销战略、策略和方法手段别具一格。,20,（四）差异化战略是实现途径,1,、,产品差异化,，包括形式、特色、性能质量、风格、设计等方面的差异化。,2,、,服务差异化,，包括订货交货、安装、顾客培训与咨询、维修服务等。,3,、,人员差异化,，包括礼貌、诚实、可靠、胜任、沟通能力强、反映迅速等。,4,、,营销渠道差异化,，重点体现在渠道的覆盖面、专业化和绩效方面。,5,、,形象差异化,，体现在个性与形象、标志、多媒体、公关活动等方面。,21,（三）差异化战略的实现途径,表 现,产品差异化,形式、特色、性能质量、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格、设计等。,服务差异化,订货、交货、安装、客户培训、咨询、维修保养等。,人员差异化,礼貌、城实、可靠、胜任、沟通能力强、反应迅速。,渠道差异化,覆盖面、专业化等。,形象差异化,个性与形象、标志、多媒体、公关活动等。,22,集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。,包括某一特定的购买群体，某一特定的产品细分市场，或某一特定的地理市场。,三、集中化战略,23,（一）集中化战略的优点,1,、,经营目标集中，可以集中企业所有资源于某一特定战略目标之上；,2,、熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势；,3,、由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。,24,（二）集中化战略的风险,1,、众多的竞争者可能找到更有效的方式，在服务于狭窄的目标市场方面，超过实施重点集中战略的企业；,2,、用户的需求和偏好从重点集中企业的特定产品转移到一般产品；,3,、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。,4,、目标细分市场的规模也会造成对集中战略的威胁。,25,（三）集中化战略的适用条件,1,、目标市场足够大，不仅可以盈利，而且具有很好的成长潜力；,2,、在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；,3,、企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；,4,、公司有相应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场的。,26,（四）集中化战略的实现途径,集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。,27,四、不同市场地位企业的竞争战略,市场领导者,(Market Leader),：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。,市场挑战者,(Market Challenger),：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。,市场跟随者,(Market Follower),：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。,市场利基者,(Market,Nicher,),：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。,28,假设的市场结构,10%,20%,30%,40%,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场利基者,市场份额,29,对于市场领导者来说，制定营销战略的任务是,保持原有的市场地位,，它必须要不断地,扩大市场容量,，提高的,市场占有率,，要注意,防御竞争对手,，特别是,挑战者的竞争攻击,。,（一）市场领导者战略,30,1,、扩大市场容量,市场容量就取决于三个因素：使用者的数量、使用的频率和每次使用量，要扩大市场容量就必须从这三个方面着手。,（一）寻找新使用者，增加使用者数量,（二）寻找产品的新用途，增加使用的频率,（三）扩大使用量，说服现有顾客扩大使用量,1.,转变未使用者,2.,进入新的细份市场,3.,地理扩展,1.,提高使用频率,2.,增加每次使用量,3.,增加使用场所,31,2,、保护市场份额,市场领导者的防御是以等待其它对手的攻击来回避攻击，防御者从等待中获取守株待兔与地域的优势 ，对领导者来说，防御才是真正的强势竞争。,领导者的防御策略主要有以下几种：,阵地防御,侧翼防御,以攻为守的防御,反击防御,机动防御,收缩防御,32,市场领导者有三种途径可供选择,3,、扩大市场份额,提高市场占有率的手段不外乎价格与促销两种，企业一方面可以通过降价，赢得一部分需求弹性比较大的消费者；另一方面可以通过大规模、不间断的促销活动，提高产品的知名度，扩大产品销售量。,只有在以下两种情况下市场占有率同收益率成正比：一是单位成本随市场占有率的提高而不变；二是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。,33,单位成本随着市场占有率的提高而减少,市场份额,0%,25%,50%,75%,100%,最佳市场份额,盈,利,能,力,34,（二）市场挑战者战略,在市场中，居第二、第三的厂商，通常被称为居次者，这些厂商可以选择攻击领导者和其它竞争者，以夺取更大的市场占有率，争取成为市场的领导者；或是跟随而不攻击，保持自己原有的市场地位。前者即成为市场挑战者，后者则是市场跟随者。,市场挑战者的含义,35,1,、明确策略目标和竞争对手,就进攻的对象而言，挑战者有三种选择：,1.,市场领导者，以此为进攻对象，存在的风险较大，但利润也很可观。当市场领导者具有潜在不稳定因素，存在一些问题时，可大举进攻。,2.,实力相当者，对与本企业规模相似但经营不善、资金不足的企业进行进攻，一般容易奏效，尤其是对手的资源十分有限时。,3.,其它小企业，挑战者也可以以其它的区域性的、小型的、经营不善、资金不足的公司为攻击对象，这样既壮大了自身的实力，又避免了激烈的竞争。,36,2,、选择挑战战略,选择挑战战略应遵循,“,密集原则,”,，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。,正面进攻；,侧翼进攻；,包抄进攻；,迂回进攻；,游击进攻。,37,38,进攻策略,T59,进攻者,防卫者,(2),侧翼攻击,(4),迂回攻击,(5),游击战,(3),合围攻击,(1),正面攻击,38,（三）市场追随者战略,紧密跟随者,，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。,距离跟随者,，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。,选择跟随者,，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。,39,（四）市场利基者战略,几乎每一行业都有一些小企业，它们主要经营被大企业忽视或有意放弃的小市场（,这种市场被称为,“,Niche”,）上的业务，也有人称之为,拾遗补缺者。,对于市场利基者来说，它有,三个任务，创造补缺，扩展补缺和保卫补缺。,只有这三个任务的完成，才能使市场利基者获得有效的生存与发展。,1,、市场利基者的含义,40,2,、利基市场的特征,为了发挥企业的专业化功能，利基市场的选择对市场利基者显得非常重要，一个理想的利基市场通常具有以下特点：,1,该市场具有足够的规模和购买力，以便能从中获利；,2,该市场有成长潜力，以便企业进一步发展；,3,该市场对主要的竞争对手不具有吸引力；,4,企业拥有足够技能和资源，可有效地为该市场服务；,5,企业能够靠已建立的顾客信誉，保卫自身地位，对抗主要竞争者的进攻。,41,3,、市场利基者竞争战略选择,由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场，它们只有通过,专业化,才能找到适合自己的位置，公司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。,（,1,）最终用户专业化。,公司可专门为某一类型的最终用户服务。,（,2,）垂直层次专业化。,公司可专门提供生产周期中的某一层次的产品或服务。,（,3,）顾客规模专业化。,可集中力量为某一规模（大、中、小）的顾客服务。,42,市场利基者竞争战略,（,4,）特定顾客专业化。,公司专门为一个或几个大客户生产它们需要的产品。,（,5,）客户订单专业化。,公司只按照顾客的订购生产产品。,（,6,）特种服务专业化。,公司专门提供一种或几种其他公司所没有的服务。,（,7,）地理区域专业化。,（,8,）产品或产品线专业化,43,市场利基者竞争战略,（,9,）质量和价格专业化,（,10,）分销渠道专业化,4,、市场利基者的任务,创造补缺市场,扩大补缺市场,保护补缺市场,44,第三节 国际战略联盟,国际战略联盟,是指两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。,战略联盟作为一种全新的现代组织形式，被众多当代企业家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法，已成为现代企业提高国际市场竞争力的有效形式，被称为“,20,世纪末最重要的组织创新”,。,45,一、国际战略联盟的特点和形式,（一）国际战略联盟的特点,1,、形式上的灵活性；,2,、自主经营性强；,3,、风险较小。,46,（二）国际战略联盟的形式,1,、股权式战略联盟,是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。,对等占有型战略联盟,是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有,50%,的股权，以保持相对独立性。,相互持股型战略联盟,中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。,47,2,、契约式战略联盟,最常见的形式包括四种：,（,1,）技术性协议；,（,2,）研究开发合作协议；,（,3,）生产营销协议；,（,4,）产业协调协议。,48,二、战略联盟的动因,1.,提高规模经济效益；,2.,实现市场资源互补，形成综合优势；,3.,减少贸易壁垒，有效占领新市场；,4.,减少整体风险；,5.,强化市场良性竞争；,6.,挑战“大企业病”。,49,三、有效战略联盟的建立原则,1.,共同的利益；,2.,共享的理念；,3.,相互间的诚信；,4.,合作愿景。,50,我国企业应用战略联盟有其必要性：,一方面，随着经济的全球化，跨国公司对当今世界经济发展起着越来越大的推动作用。,另一方面，经营环境的复杂多变增加了企业的经营风险。,四、我国企业战略联盟,51,