绩效考核实务培训教材课件

绩效考核实务培训教材,绩效概述,绩效概述,绩效特点,绩效考核,什么是考核,绩效考核的重要性,绩效考核的内容,绩效考核原则,绩效管理,绩效管理概述,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理的功能,绩效管理模型,绩效管理实施流程,主要内容：,绩效概述：,绩效考核的作用其本质是为了将,员工个人利益,与,企业利益,相结合的一种,管理方式,。,一个企业如何才能将绩效考核得以顺利实施的,前提,是：统一员工思想，只有,价格观相同,的团队，绩效考核才能得以顺利实施。,什么是绩效：,国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析,人的第一需求,，结果是,“要使自己进步”,。,进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。,绩效的核心在于改进。,每一次大的绩效的产生，往往都是系统改善的结果。在不改变系统的情况下，绩效的产生是有极限的。,什么是绩效：,“绩”,是指,业绩,，即工作结果；“效”是指,效率,，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与,条,件下完成某一任务所表现出的,工作行为,和所取得的,工作结果,，体现了员工履行工作职责的程度，,也,反映了员工能力与其职位要求的匹配程度,。,即：绩效（,Performance,）,=,结果,+,过程（即行为素质,）,绩效的特点：,多,因素性,指,绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。主要的因素有：,A,、内因（主观性）：技能（,S,）,+,激励（,M,）；,B,、外因（客观性）：环境（,E,）,+,机会（,O,）,+,资源（,R,）。即,P,f,（,S.O.M.E.R,），此公式说明，绩效是技能、激励、机会、环境、资源五变量的,函数,。,指,绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。比如，某组织绩效除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一,评估,（,BSC,）。员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估,。,绩效,是会随着时间的推移而变化的，绩效差的可能会改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效,。,1,多维性,2,动态性,3,什么是考核：,所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。,绩效考核的作用：,【,你知道吗,】,由,丹布兰斯特,研究会进行的一项调查表明,：,管理,人员最不愿意做的工作第一项是,解雇,员工,；,第二,项就是,正式评定员工的工作业绩。,【,观点,】,绩效考核,是所有管理者行使有效管理的主要手段,之,一,。,绩效管理能力,和,绩效考核技巧,是管理者必备,的,能力,！,绩效考核的作用：,人们常说的“,一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝,”，老百姓把这种现象叫作“,猫多不抓鼠,”。,绩效考核的作用：,法国,农业工程师,林格曼,（,Max Ringelmann,）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为,63,公斤,，,3,个人拉绳时每人的平均拉力为,53,公斤,，,8,个人一起拉时每个人的平均拉力为,31,公斤,。,引,例：拉绳实验,/,林格曼效应,绩效考核的作用：,一般,情况下，,人都有一种连自己也难以相信的巨大,潜力,。,没有,刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。,如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子,。,绩效考核的作用：,战略方面,组织的战略目标通过层层分解，落实到个人，从而将员工工作活动与组织目标联系起来。员工绩效的达成，也就是组织目标的达成。,管理方面,为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工培养等多项管理决策中提供必要信息和依据,。,发展,方面,通过绩效考核，提高员工的工作业绩及能力素质，真正实现人力资本的增值，为公司的持续发展奠定基础。,综,上所述,，,我们分析得出：,绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势,。,我们可以从三个方面来阐述,绩效考核的作用,：,绩效考核的作用：,简单而言，,从组织的角度来说，绩效考核的目的是促进战略目标的达成；从员工的角度来说，将绩效考核的结果同员工的薪酬及晋升挂钩，实现对员工的激励。,绩效考核考什么：,全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的,能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的过程。,即：优秀绩效,能力（能做什么）态度与行为（如何做的）,+,结果（做到什么）。,绩效考核考什么：,员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态度、责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考评时有不同的侧重。,绩效考核应遵循的原则：,统一认识全员参与,依法实施规范操作,明确规则公开透明,客观公平事实说话,针对重点多角考核,适当调整循序渐进,导向不同权重不同,开放沟通反馈改进,目标承诺结果应用,绩效管理的概念：,绩效目标制定,绩效辅导沟通,绩效考核评价,绩效结果应用,绩效目标提升,绩效管理的概念：,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理的功能：,激励功能,沟通功能,评价功能,绩效管理的模型：,组织结构,绩效考核周期,基于制度和岗位说明书的,CPI,（,common performance indicator,普通业绩指标）,基于战略的,KPI,绩效管理工具,基于沟通的绩效评价和绩效成绩的应用,绩效管理的组织分工：,设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标一致；,协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案；,对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督（绩效诊断与辅导）；,实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责；,向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见；,为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进（绩效面谈）；,根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策（绩效结果运用建议）,。,人力资源部职责,编制和修订绩效考核管理制度；,为各级评估者提供绩效管理培训；,组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估；,及时收集各种考评信息，并进行整理和分析；,受理并组织处理绩效考核投诉,根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议；,负责所有绩效档案的管理,。,各直线管理层,职责,绩效管理最终责任,者,总经理,总经理,是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责：,审批员工绩效管理制度；,审批员工绩效考核标准（含业绩目标）；,审批绩效考核结果运用方案；,审核处理绩效考核二次申诉材料；,监督和指导,HR,与,LM,（直线经理）的绩效考核实施,。,绩效实施过程：,制定或完善考核制度,绩效考核管理办法,（如已有，根据具体情况进行修订和完善）。依法考核，,避免随意更改,考核方法、频率等。,绩效实施过程：,确定考核评价模型,2,3,4,确定考核指标,各指标的分值分配,确定考核,标准,（指标的打分标准）,确定业绩目标,1,确定考核评价模型,绩效实施过程：,确定考核评价模型,确定考核指标,考核指标,包括定性指标与定量指标。,绩效实施过程：,确定考核评价模型,确定考核标准,（各指标,的打分标准）,唐僧师徒是一个知名的,团队,但,这个团队的绩效管理似乎做得并不,好,！,唐僧,团队乘坐飞机去,旅游,，,途中飞机,出现故障，需要,跳伞,，,4,个人只有,3,个,降落伞,。,为了,做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。,绩效实施过程：,确定考核评价模型,确定考核标准,（各指标,的打分标准）,悟空，天上有几个太阳？,1,个,悟净，天上有几个月亮？,1,个,悟能，天上有多少个星星？,？,绩效实施过程：,确定考核评价模型,确定考核标准,（各指标,的打分标准）,自由落体,绩效实施过程：,确定考核评价模型,确定考核标准,（各指标,的打分标准）,悟空，中国是哪一年成立的？,1949,悟净，中国人口多少亿？,13,悟能，,13,亿人叫什么名字？,？,绩效实施过程：,确定考核评价模型,确定考核标准,（各指标,的打分标准）,自由落体,绩效实施过程：,确定考核评价模型,确定考核标准,（各指标,的打分标准）,师傅，你别问了，我跳。,绩效实施过程：,确定考核评价模型,确定考核标准,（各指标,的打分标准）,自由落体,绩效实施过程：,确定考核评价模型,确定考核标准,（各指标,的打分标准）,跳早了，这次有,4,个,绩效实施过程：,确定考核评价模型,确定考核标准,（各指标,的打分标准）,1.,绩效,考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义,。,2.,设定,一个员工经过努力可以达到的指标值，帮助员工制定达到目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是管理者的价值所在。,绩效,考核,的,目标设置必须合理,绩效实施过程：,确定考核评价模型,确定业绩目标,明确一定,时间内的应实现的具体业绩目标,（,KPI,），,相当于上级与下属建立一个,绩效合约,。目标来自于哪里呢,？,愿望导向：,从,公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，,制定,公司阶段性战略目标，并层层分解到相应的岗位。,职责导向：,从,部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出,岗位及,专业特性的目标。,竞争导向：,根据目前竞争情势分析，采用,SWOT,分析方法，设定提升,竞争,优势的战略目标,。,六个导向,顾客,导向：,从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务,提升目标,。,问题,导向：,从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发,，设定,解决问题的工作目标,。,成长,导向：,从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，,提出组织,及个人的成长目标,。,另，我们可以采用平衡计分卡,（,BSC,）,的各维度，并结合上述的六个导向，来设定目标。,绩效实施过程：,绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）,考核中（绩效辅导）,管理者是绩效实施的主体，是,绩效改善和提高的推动者,，而,不仅仅是员工业绩和能力的评定者,。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地,对下属进行绩效辅导。,管理人员,作用,了解下属的工作情况和进展；,帮助下属提升能力；,客观公正评价下属的绩效，提,高考核,工作的有效性和下属的认可度；,建立信任，提高员工满意程度。,及时得到自己绩效的反馈信息；,及时了解组织的重要信息；,及时得到相应的资源和帮助；,发现不足，确立改进点。,员工,绩效实施过程：,绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）,考核中（绩效辅导）,今天,主要想谈些什么事？,你,希望谈出什么样的结果？,我们,应该如何确定目标？你怎么看？,目标,是积极、有挑战性而且可达成的吗,？,你会,如何衡量？,你,想何时达到？,你,对目标的个人控制力有多大,？,有什么样的里程碑？,目标（,Goal,）,建立目标,绩效实施过程：,绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）,考核中（绩效辅导）,现在,情况怎样？发生了什么？,为,解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？,请,举出例子来证明你的判断、想法。,还有,谁也涉及到了？,你,如何评价现状,？你会,给出多少分？,现实,（,Reality,）,了解现状,绩效实施过程：,绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）,考核中（绩效辅导）,我们,该怎么解决这个问题？,有,什么选择吗？更多的选择是哪些？,你,觉得别人会怎么做？,我,提个建议好吗？,我,以前见过别人在这种情况下,，你觉得对你有启发吗？,还有,谁能帮忙？,选择,方案,（,Options,）,讨论,绩效实施过程：,绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈和改进）,考核中（绩效辅