四、 员工招聘与甄选

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Human Resource Management,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,第四章 员工招聘与甄选,主要内容,招聘的基本程序及其相应要求,招聘的渠道,测评和甄选方法,评估招聘工作效率,一、员工招聘概述,1,.,员工招聘的意义,（,1,）,招聘上企业人力资源管理经常性的工作。,（,2,）,有效的招聘工作对企业意义重大。（,3,）,招聘是一项复杂的工作，,如果盲目招聘，员工队伍的素质无法保证，造成经济损失的可能性很大。,2.,员工招聘的原因和要求,1,）员工招聘的原因 （,1,）新公司成立； （,2,）调整不合理的员工队伍；,（,3,）现有职位因种种原因发生空缺；,（,4,）公司业务扩大；,（,5,）为改造企业文化而引进高层管理,人员和专业人才。,2,）员工招聘的要求 （,1,）符合国家的有关法律、政策和本国利益； （,2,）确保录用人员的质量； （,3,）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率； （,4,）公平原则。,3.,员工招聘的程序,1,）制定招聘计划,2,）发布招聘信息,3,）应聘者资格审查,4,）测评与甄选,5,）录用决策,6,）招聘评估,4,、员工招聘工作责任的划分 在现代人力资源管理中，决定权一般在业务部门，而人力资源部则起组织和服务职能。,二、员工招聘的过程管理,1,、制定招聘计划,1,）两个基础：人力资源规划和职务分析,2,）确定需求,3,）制定招聘活动执行方案,（,1,）招聘小组的人员和具体分工；,（,2,）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；,（,3,）招聘对象的来源与范围；,（,4,）招聘方法；,（,5,）招聘测试的实施部门；,（,6,）招聘预算；,（,7,）招聘结束时间与新员工到位时间；,（,8,）招聘评估的内容和指标,2,、发布招聘信息,发布招聘信息的目的是吸引足够数量的应聘者以供筛选。,从企业获得求职申请表开始，经过一轮又一轮的筛选，应聘者的人数越来越少，就像金字塔一样。如果在发布招聘信息这一环节上没有吸引到足够数量的合格的申请人，企业就无法获得符合要求的人才。,3,、应聘者申请和资格审查,1,）求职申请表的设计 （,1,）,个人情况 （,2,）,工作经历 （,3,）教育与培训情况 （,4,）生活及个人健康情况 （,5,）其他,2,）申请资格的确定,一种策略是把申请资格设定得比较高，于是符合标准的申请人也就比较少，然后组织花费比较多的时间和金钱来仔细挑选最好的员工。,另一种策略是把申请资格设定得比较低，于是符合标准的申请人就比较多，组织就有比较充分的选择余地。,3,）资格审查 在审查求职申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。,4,、测评与甄选,1,）注意对,能力,（,下一张,ppt,）的分析,2,）注意对职业道德和高尚品格的分析,3,）注意对特长和潜力的分析,4,）注意对个人的社会资源的分析,5,）注意对成长背景的分析,6,）注意面试中的现场表现,能力的内涵,能力是直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。能力是顺利完成某种活动直接有效的心理特征，而不是顺利完成某种活动的全部心理条件。,能力总是和人完成一定的活动相联系在一起的。离开了具体活动既不能表现人的能力，也不能发展人的能力,.,不能认为凡是与活动有关的，并在活动中表现出来的所有心理特征都是能力。只有那些完成活动所,必需的直接影响活动效率的,并能使活动能顺利进行的心理特征,才是能力。例如人的体力，知识，以及人是否暴躁，活泼等，,虽然对活动有一定影响，但不是顺利完成某种活动最直接最基本的心理特征，因此，不能称之为能力，这些因素都不直接影响活动的效率，不直接决定活动的完成。例如，思维的敏捷性和言语表达的逻辑性，是直接影响培训能否成功地完成培训任务的能力因素。如缺乏这种因素，就无法顺利有效地完成教学任务。,认知能力和元认知能力,认知能力是指个体接受信息、加工信息和运用信息的能力，它表现在人对客观世界的认识活动之中。,元认知能力是指个体对自己的认识过程进行的认知和控制能力，它表现为人对内心正在发生的认知活动的认识、体验和监控。,认知能力活动对象是认知信息，而元认知能力活动对象是认知活动本身，它包括个人怎样评价自己的认知活动，怎样从已知的可能性中选择解决问题的确切方法，怎样集中注意力，怎样及时决定停止做一件困难的工作，怎样判断目标是否与自己的能力一致等。,5,、录用决策,1,）试用期的概念及期限规定,2,）用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为,3,）试用期间用人单位不能随意解雇员工,4,）用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任是无效条款,5,）试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人单位的培训费用,三、员工招聘的渠道,1,、两种招聘来源的比较,向内招聘,向外招聘,长处,1,）员工熟悉企业,2,）招聘和训练成本较低,3,）提高现职员工士气和工作意愿,4,）企业了解员工,5,）保持企业内部的稳定性,长处,1,）引入新意念和方法,2,）员工在企业新上任，凡事可从头开始,3,）引入企业没有的知识和技术,短处,1,）引起员工为晋升而产生矛盾,2,）员工来源狭小,3,）不获晋升可能会士气低落,4,）容易形成企业内部人员的板块结构,短处,1,）人才获取成本高,2,）新聘员工需要适应企业环境,3,）降低现职员工的士气和投入感,4,）新旧员工相互适应期增长,2,、内招基本程序,1,）发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务描述书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。,2,）对应聘者进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。,3,）组织必要的与竞聘岗位有关的测试。,（,4,）组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”。,（,5,）辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、上级主管和同事对其的评价等进行考核。,（,6,）全面衡量，作出决策，领导审批。,（,7,）公布决定，宣布任命。,3,、外部招聘基本渠道,1,）广告招聘,2,）人员推荐,3,）校园招聘应届毕业生,4,）职业介绍机构,5,）招聘会,6,）网络招聘,四、人员测评与甄选的方法,1,、面试法,面试是供需双方通过正式交谈，达到单位 能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。,1,）面试程序 （,1,）面试前的准备阶段 （,2,）面试的开始阶段 （,3,）正式面试阶段 （,4,）面试的结束阶段,面试的准备阶段,1,、制定面试指南,2,、准备面试问题,3,、评估方式确定,4,、培训面试考官,案例分析,“,那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加,。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。,”,讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。,2,）面试的类型 （,1,）从面试的问题结构来分类：结构面试,/,非结构面试,/,混合式面试,结构面试,事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。,非结构化面试,无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。,（,2,）从面试所达到的效果来分类：初步面试,/,诊断面试（,3,）从参与面试的人员来分类：个别面试,/,小组面试,/,集体面试（,4,）从面试的组织形式来分类：压力面试,/ BD,面试,/,能力面试,BD,面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。,行为描述面试,行为描述面试（,BD,）,假设前提,A.,一个人过去的行为能预示其未来的行为,B.,说和做是截然不同的两码事,即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,3,）提高面试有效性的守则 （,1,）先设定面谈的目的和范畴 （,2,）建立和维持友善气氛 （,3,）主动聆听,（,4,）留意身体语言,（,5,）坦诚回应,（,6,）提有效问题,（,7,）把客观和推断分开,第一印象,也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价,对比效应,即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向,晕轮效应,“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面,录用压力,当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者的评价就会偏高。或由于时间紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成,应力求避免：,2.,测评法,1,）人才测评中心,“人才测评中心” 是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。,2,）个性心理测评,（,1,）个性的意义及与管理成就的关系 （,2,）与管理关系较密切的个性特征,b.,投射技术：,罗夏赫墨迹测评、主题统觉测评、句子完成式量表、笔迹学测评,理论基础：,个人把自己的思想、态度、愿望、情绪、性格等心理特征无意识地反应在对事物的解释之中的心理倾向。,1,，人们对外部事物的解释性反应都是有其心理原因的，同时也是可以给予说明和预测的；,2,，人们对外部刺激的反应虽然决定于所呈现的刺激特征，但反应者的心理因素也会渗透在他对刺激的反应过程及结果中；,3,，正因为人格会无意识地渗透到刺激反应中，所以，通过受测者的情境解释，就可能获得其人格的认识。,（,3,）个性的测量,a.,自陈式测评,投射技术具有以下特点：,1,、测评目的的,隐蔽性,。,受测者不需伪装和防卫。,2,、内容的,非结构性与开放型,。,测验材料没有明确的结构和意义，为受测者提供了广阔的联想机会和空间。,3,、反应的,自由性,。,可作任何想象式解释，因此，其解释不决定于材料的性质，而取决于受测者的人格特征。,主题统觉测验,3,）心理素质和潜质测评,（,1,）价值测评（,2,）职业兴趣测评 （,3,）智力测评（,4,）情商测评,4,）能力测评（,1,）职业能力倾向性测评 （,2,）知识技能测评 （,3,）工作情景模拟测评 公文处理模拟法,/,无领导小组讨论法,/,企业决策模拟竞赛法,/,访谈法,/,角色扮演法,/,即席发言法,/,案例分析法,情境模拟之,文件筐处理,向每一位应试者发给一套（,15-25,份）文件；,向应试者介绍有关的背景材料；,告诉应试者，作为这职位的任职者，全权处理文件筐里所有公文；,应试者不能说自己将如何去做，应该实实在在地处理每一件事；,应试者留下的笔记、备忘录、信件等，是应试者工作成效的最好记录；,处理结果交由测评组，按既定考评维度和标准进行考评。,常见的考评维度：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力,（七维度） 书面表达能力、决策分析能力、敢担风险倾向,（五分制） 信息敏感性,情境模拟之,无领导小组讨论,无领导；,发给一个简短案例；,对一组人同时进行测试（,4-6,人）；,最后测评，是由观察者给每一个应试者评分。,常见的考评维度：主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力,企业能力、人际协调能力、自信、创新、,心理压力、耐受力,情境模拟之,角色扮演,设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突；,要求应试者扮演某一角色；,模拟实际工作情景中的一些活动，处理各种问题和矛盾。,常见的考评维度：角色把握能力、人际技巧、突发事件的应变力,情境模拟之,案例分析,向每一位应试者发给一些材料,要求应试者了解并研究某个组织在管理中所面临的问题；,最后要求应试者向高层领导提出分析报告。,常见的考评维度：测评某种具体管理能力,五、招聘评估,1.,招聘结果的成效评估,1,）成本效益评估,计算方法是：,总成本效用,=,录用人数,/,招聘总成本招募成本效用,=,应聘人数,/,招募期间的费用选拔成本效用,=,被选中人数,/,选择期间的费用录用成本效用,=,正式录用的人数,/,录用期间的费用招聘收益成本比,=,所有新员工为组织创造的总价值,/,招,聘总成本。此比越高，则说明招聘工作越有效。,2,）录用人员数量评估,3,）录用人员质量评估,2.,招聘方法的成效评估,1,）效度评估,2,）信度评估,某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下：,1、 计划招聘24人，实际招聘22人,2、 招聘中应聘人员为75人,3、 招聘活动的直接成本为24000元，其中招募成本12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元，间接成本为18000元,请您计算：招聘单位成本；总成本效用；招募成本效用；选拔成本效用；人员录用效用；录用比；招聘完成比；应聘比,答：招聘总成本=直接成本+间接成本=24000+18000=42000元,招聘单位成本=总成本/实际招聘人数=42000/22元/人,总成本效用=录用人数/招聘总成本=22/42000,招募成本效用=应聘人数/招募费用=75/12000,选拔成本效用=选拔人数/选拔成本=22/8000,人员录用效用=录用人/录用成本=22/4000,录用比=录用人/应聘人=22/75,招聘完成比=录用人/计划招聘人=22/24,应聘比=应聘人/计划招聘人=75/24,参考答案,作业：,P94:3,；,P97,：练习,P137:2,