人力资源开发与管理流程教材80326

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源开发与管理流程,一,.,明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据,根据组织架构、工作分析、岗位手册确定公司对人力资源的整体需求状况及具体岗位的需求状况,准确描述和认识公司日前人力资源的状况，及与上述需求状况的差距及问题,通过新员工的招聘（进入）和老员工的退出（淘汰）使人力资源状况得到改良,通过现有员工的培训、流动、转岗，使人力资源状况与需求相一致,通过考核、激励机制使每个人的能力和潜力得以发挥，改进工作绩效,通过人力资源计划、人力资源档案和个人职业发展计划，使人力资源管理具有长期性,二、人力资源开发与管理程序,一阶段：确定人力资源战略与规划,二阶段：员工招聘与录用,三阶段：职前教育与培训,四阶段：绩效考核与激励,五阶段：员工职业发展与人力资源分析评价,该程序是一个周而复始的循环,HR,战略与计划,招聘与录用,职业教育与培训,绩效考核与激励,个人职业发展与,HR,评价,人力资源管理流程,确定人力资源战略与计划,员工招聘与录用,职业教育与员工培训,绩效考核与激励,员工职业发展与人力资源评价,主要活动,根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划,根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划,员工招聘的具体实施,员工录用,对新招聘的员工进行教育与上岗前培训,对在职员工进行经常性的培训与再培训,根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系,对员工进行绩效，决定奖惩,制订员工职业发展计划,员工职业发展计划的实施,进行公司人力资源状况分析,成果,公司人力资源战略规划、年度计划,员工招聘计划,符合要求的新员工,经过职前培训的合格员工,各种培训班、再培训课程等,考核制度,薪酬体系与激励制度,员工的升迁与降职,员工的职业发展计划,实施计划,人力资源分析报告,时间安排,每年、每半年修订,每年,4-5,月份,每半年,每年,不定期、连续,每月、半年、年度,每年,1-2,月,年度,三、人力资源开发与管理流程的实施方案,第一阶段：确定人力资源战略与计划,第一步：了解公司总体发展战略及 分析公司总体战略对人力资源的需求,第二步：分析公司现有人力资源与人力资源需求的差异,第三步：分析公司现有人力资源可否通过转岗培训等满足需要,第四步：制订未来五年的人力资源战略规划及年度人力资源计划,第一步：了解公司的整体发展战略及未来对,HR,的要求,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,详细了解公司未来,5,年，,3,年，,1,年的发展战略（如移动通讯，网络业务）,人力资源经理,战略规划经理：介绍公司未来发展规划,阅读公司的发展战略文件,与战略部门人员沟通,不定期，随时进行,2,分析人力资源需求,人力资源经理,撰写分析报告，说明未来人力资源需求的规模、特点、种类、时间,3,就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通,HR,经理,直线部门负责人,HR,总经理,召开座谈会或一对一面谈，听取直线负责人对人力资源需求的看法,每年年初（春节后）,第二步：分析现有人力资源与,HR,总需求的差异,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,分析现有,HR,的差异,人力资源经理,根据上年评估后的结果，综合分析整体,HR,差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选,每年,3,月,2,与直线部门负责人沟通,人力资源经理,直线负责人：参与、建议,HR,总经理、监督,3,确定未来,HR,的需求状况,座谈会或一对一沟通讨论分析报告，提出近,1,、,2,年就需要招聘的岗位,每年,3,月,人力资源经理,直线负责人：参与、建议,HR,总经理、监督,制订人力资源需求表,列出对,HR,的需求（设计一人力资源需求表）,每年,3,月,第三步：分析内部,HR,储备可否满足需要,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,调查了解现有人力资源情况,人力资源经理,需求相关潜在人员,部门负责人,查阅有关人事档案，与相关人员沟通，与部门负责人沟通,每年,3,月,2,分析现有人员通过内部流动满足需要的可行性,人力资源经理,根据评估会的信息，确定内部后备人员的情况,每年,3,月,第四步：制订人力资源战略规划和计划,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,形成公司各部门的,HR,计划,人力资源经理,相关部门负责人,HR,总经理,通过,HR,部门与业务部门的沟通，讨论形成未来五年及一年的人力资源计划，由各部门执笔完成,每年,3,月,2,汇总修正人力资源战略规划及计划,人力资源经理,3,形成公司整体人力资源规划与计划,人力资源部门对各部门的,HR,计划进行汇总、分析，必要时进行调查,每年,3,月,人力资源经理,HR,总经理、监督,在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的,HR,规划与计划,每年,3,月,4,人力资源计划的审批,人力资源经理,HR,总经理,集团总裁,在相关的会议上汇报人力资源计划，并由高层讨论、批准,每年,3,月,第二阶段,A,：员工招聘与录用,（年度,/,集中招募）,第一步：根据人力资源计划确定员工招聘计划,第二步：员工招聘的实施,第三步：员工录用,第一步：根据,HR,计划确定员工招聘计划,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,确定招聘计划,各直线部门负责人：提出,HR,经理：参与,HR,总经理：审核,各部门负责人根据已批准的,HR,计划，具体制订招聘计划，填写招聘计划表，上交人力资源中心,每年,3,月,2,招聘计划的汇总与审核,人力资源经理,HR,总经理,将收集的各部门招聘计划进行汇总、审核，形成公司统一的招聘计划,每年,3,月,招聘计划表,第二步：员工招聘的实施,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,发布集中招聘的信息,人力资源经理：实施,HR,总经理：监督,在初步选定的有关高校，通过公开广告，与就业部门沟通等方式发布招聘信息；,在,Internet,上发布招聘信息，在其他媒体上发布信息,每年,3,月,2,申请表的回收筛选,人力资源经理,3,组织招聘考试,对应聘者交来的求职申请进行,每年,3,月,人力资源经理,培训中心（康佳学院院长）,组织申请者集中（在公司总部或某一特定城市）进行笔试，试题由,HR,或培训中心拟订,每年,4,月,4,组织面试,人力资源经理,直线经理,对考试合格者进行面试,面试中应填写面试记录（附后）,每年,4,月,校园招聘记录表（示例）,第三步：新员工录用,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,对初步侯选者的综合评估,HR,经理,HR,总经理,直线经理,收集整理、综合分析笔试、面试的结果，确定初步人选,每年,4,月,2,最终确定招聘者,人力资源经理,HR,总经理,直线经理,事业部经理,召开审评会，有,HR,经理介绍侯选人情况及评估，讨论决定最终人选,每年,5,月,第二阶段,B,：员工招聘与录用（日常招聘）,第一步：各部门提出招聘计划及申请,第二步：人力资源中心协调、审批招聘计划,第三步：日常招聘的实施和录用,第一步：各部门提出招聘计划及申请,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,有关部门提出招聘计划与申请,直线部门负责人,根据本部门业务发展，人员流动，岗位变化等提出人员招聘计划，填写申请表，上交人力资源中心,随时,第二步：人力资源中心协调、审批招聘计划,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,招聘申请的审核,HR,经理,HR,总经理,直线经理,审核申请表，了解该部门人员流动情况，与直线负责人沟通,审核后备人选可否启用,收到申请表一周内,2,批准计划,HR,总经理,在上述沟通的基础上，决定同意,.,招聘计划或建议修改等,收到申请表一周内,第三步：日常招聘的实施与员工录用,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,发布内部招聘通知,人力资源经理,在公司内部发布招聘启事，接收内部应聘者申请,2,对内部应聘者的考核,人力资源经理,直线经理,3,对社会公开发布招聘信息,对内部应聘者进行：,应聘申请与人事档案初审,组织笔试,组织面试,人力资源经理,直线经理,通过媒体、网络等公开发布招聘信息,4,对外部应聘者的考核,人力资源经理,直线经理,对外部应聘者进行：（同上）,5,对内、外部应聘者的综合评审,人力资源经理,HR,总经理,直线经理,召开综合评审会，对内部应聘者的考试成绩面试记录等进行讨论、分析，初步确定人选,6,决定录用,人力资源经理，,HR,总经理，直线经理,开会讨论，最终确定人选,第三阶段：职业教育与员工培训,新员工的职前教育,第一步：公司精神教育与制度培训,第二步：部门一级的特定培训,第三步：新员工座谈会,第四步：对职前教育的控制与评价,第一步：公司信念教育与制度培训,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,介绍公司精神、文化、历史、现状等,总裁或副总裁,全体新员工集中召开大会，由公司高层领导介绍公司历史、现状、发展前景、组织机构等,新员工报到三天内,2,公司制度、规定的培训,人力资源总经理,3,派发各种手册、汇编等,人力资源负责人介绍公司各种制度和规定，如工时制度、工资制度、财务制度、人事制度,人力资源经理,向新员工派发公司政策、法规汇编、制度手册,4,组织新员工参观,人力资源经理,组织新员工参观公司各主要部门，熟悉情况,新员工报到三天内,新员工报到三天内,新员工报到三天内,第二步：各部门一级的特定培训,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,介绍各部门的情况及培训,直线部门负责人,由直线领导对本部门的新员工介绍部门的功能，新员工的工作职责，工作地点，安全规定，工作流程等,新员工报到一周内,第三步：新员工座谈会,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,召开座谈会,直线部门负责人,HR,经理,各部门或公司整体召开新员工座谈会，听取新员工的建议、想法，回答他们的疑问等,报到一周内,第四步：对职前教育的控制与评价,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,对职前教育的直线跟踪,直线领导人,直线经理在新员工工作第一天和第一周后与其面谈，听取他们的工作感受和对职前教育作用的看法,开始工作一周内,2,对职前教育的全面跟踪与评价,人力资源经理,HR,总经理,3,对职前教育的评价与改进,在工作一个月后，与新员工代表进行座谈，或对全体新员工进行问卷调查,开始工作一月内,人力资源经理,在上述跟踪与评价的基础上，撰写职业教育评价报告，提出改进建议,每年,3,月,对职前教育效果进行问卷调查的主要内容,一、职前教育活动是否适当，是否使员工得到了关于公司的正确印象,A.,适当,B.,比较适当,C.,不适当,D.,完全不适当,二、教育内容是否容易理解,A B C D,三、教育活动是否有趣，灵活性如何，是否有助于与他人沟通,A B C D,四、职前教育是否有激励效果,A B C D,第三阶段：职业教育与员工培训,员工的日常培训,第一步：评估员工培训要求,第二步：设定培训目标与培训项目,第三步：培训的实施,第四步：培训的评价,第一步：评估员工的培训需求,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,评估员工培训需求的强度,HR,经理,直线经理,直线经理填报“培训需求评估表”，上交人事经理，,HR,经理汇总分析，评估需求强度,2,进一步评估员工培训需求的强度,HR,经理,直线经理,通过“循环评估模型”或“任务,-,绩效评估模型”等，确定培训需求的强度,采用“企业顾问委员会研讨”“员工态度调查”“管理人员调查”“员工工作行为观察”“技能测试”等方法，进一步评估培训需求,培训需求评估表,技能知识,岗位,1,岗位,2,岗位,3,岗位基本知识,/,技能,个人能力,/,知识：,产品知识,沟通技能,销售技能,人员管理技能,组织流程,销售流程,生产流程,公司文化,现有水平,需提高的紧迫感,第二步：设定培训目标与培训项目及实施进度,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,确定培训目标,HR,经理,直线领导人,根据培训的性质，确定培训要达到的目标。该目标应是可以衡量的。如学会或或掌握某一技能、某一制度的运用,2,设定培训项目,人力资源经理,直线经理,3,确定培训进度及实施计划,根据培训目标，将目标分解为一系列子目标，依据子目标设定项目,人力资源经理,直线经理,填写培训进度表,培训进度表,培训项目,进度,1,2,.11,12,项目一,（针对,.,技能,/,知识）,项目二,.,参加人员,成本预算,培训时间,负责人,第三步：培训的实施,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,培训的准备,HR,经理,培训中心经理,确定培训时间、地点，准备必要的设备、材料、文件等,2,确定培训者和被培训者,人力资源经理,培训中心经理,3,实施培训,具体确定培训人（人力资源经理、生产经理、培训中心教员、外请专家等）,确定具体的被培训人,培训人,人力资源经理,培训中心经理,以面授讲课、电子教学、案例分析、演示、小组讨论等形式实施培训,培训开始前一周,培训开始前三天,第四步：培训的控制与评价,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,时间安排,1,确立评价标准,人力资源经理,培训中心经理,有关直线经理,选择一些通用的对培训前的受训者文化衡量标准作为评价标准,受训者的反应,学习效果,掌握知识、技巧的程度,行为变化,培训的影响,2,确定受训者的反应,同上,3,了解受训者的学习效果,通过访谈、问卷调查等了解受训者的反应,同上,通过笔试、口试、实际操作等形式对受训人进行考核，以了解培训效果,4,分析受训者行为的变化,同上,通过观察、文件检查、面谈、问卷等形式，观察、分析受训者在受训后行为是否有变化，是否应用了培训的技能、知识,5,分析培训的影响,同上,通过观察、文件检查、业绩数据等分析受训者在解决问题，预测危机，改善绩效反面的变化,受训中，受训后,培训结束后,培训结束后一段时间,培训结束后一段时间,第四阶段：绩效考核与激励,（参见绩效考核流程）,第五阶段：员工职业发展与人力资源改善,1.,新员工招聘伊始就应开始设计个人职业发展和前程,2.,员工职业发展的主要内容,3.,业绩考评会是制订个人职业发展计划的关键环节,4.,员工职业发展计划的实施,5.,强调组织、管理者和员工个人三方的作用,1.,新员工上岗伊始就应开始设计个人职业发展和前程,A.,新员工职前教育是员工个人职业发展计划形成的基础,总裁对公司发展及战略的介绍成为员工设计个人志向与公司发展相适应的基础,部门负责人对本部门地位、作用，各岗位性质、只能、前程的描述成为设计个人职业发展的 基本依据,B.,新员工上岗工作的最初半年是形成其对职业认识、个人志趣与职业吻合度的关键时期,2,、建立个人职业发展计划的主要内容,A.,明确实施个人职业发展计划的目的：,实施个人职业发展计划是使员工个人发展与企业发展（从而改善企业绩效）结合起来的有效途径；,B.,明确实施个人职业发展的范围：,个人职业发展函盖所有人，但并不是平分秋色地适用于每一个员工，发展的重点是先进的,20%,的员工和后进的,20%,的员工；,C.,个人职业发展计划是强制性与自愿性的结合：,强制性,必须适应企业发展和岗位变化的需要，否则淘汰,自愿性,个人职业计划包含着个人对自己未来职业道路的设计、选择,D.,个人和组织在职业计划中是一种分工合作的关系：,E.,个人职业发展计划的主要内容：,提职晋升，转岗换岗，停职下岗，在职培训，离职进修,F.,个人职业发展计划的组织实施：,以人力资源部门为中心实施,以直线部门为中心实施,G.,个人职业发展的评估与改进,2,、建立个人职业发展计划的主要内容（续）,3.,业绩评估会是制定个人职业发展计划的关键环节,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,1,讨论个人业绩表现和发展潜力,直线经理,间接领导,HR,经理,培训中心经理,在评估会上逐一讨论被评估人的业绩表现，改进需要及发展,/,晋升潜力，,重点是前后各,20%,的人员,2,制定个人职业发展计划目标,同上,3,建立关键岗位与关键人员的档案,逐一讨论个人晋升决定，制定个人职业发展目标,同上,分析每一关键岗位现在职人员的状况与发展需要,确立上述岗位的候选人名单并与个人职业计划结合起来,4,建立关键岗位与关键人员的档案,同上,建立关键岗位（,50100,个）后备人员档案,建立潜质人员（,50100,个）个人发展档案,每年评估和调整更新档案,关键岗位档案,岗位：,现任人员：,姓名 工作年限 薪酬,业绩：,A B C D E,晋升可能：,A B C D E,潜力：,A B C D E,可能的侯选人：,姓名 工作年限 晋升可能 薪酬,1.,2.,3.,其他人员档案,姓名： 年龄： 工作年限：,岗位： 薪酬：,特长：,缺点与不足,适宜的新岗位（发展目标）：,专任新职的条件：,4.,个人职业发展计划的实施,程序,任务,执行,/,参与人,如何操作,1,宣布并执行任职免职决定,HR,总经理,人力资源部门负责宣布任免决定，并监督执行，,2,就个人职业发展计划的沟通,直线经理,间接领导,3,执行个人发展计划,向被评估人逐一宣布评估结果，特别对个人职业发展计划，与被评估人沟通,HR,经理,培训中心,根据公司普遍性的,HR,发展需求，举办各类培训，要求员工参加，以改善公司,HR,状况,