高绩效团队建设与管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,-,*,-,-,*,-,高绩效团队建设与管理,主讲老师：丁品洋,高绩效团队建设与管理,MTP,知行合一训练系列课程之,前言与目录,本课程主要解决什么问题？,本课程在管理中的位置如何？,本课程的重点与难点,方法：水平思维,目标：知行合一,心态：自信,章节目录,一、团队简释,从分力到合力,二、团队建设,从思想到行动,三、团队管理,团队四个发展阶段的权变管理,第 一 讲,团队概述,-,从分力到合力,1、团队的发展,团队管理与组织管理,PK,从团队构成要素5P看与组织管理差异,团队构成要素,优秀团队,群体,组织管理,目标,（,Purpose),分散,成员,（,People,）,随机,定位,（,Place),模糊,权限,（,Power,）,与位置成正比,计划,（,Plan,）,刚性,2、团队类型,有何差异,积极主动,相互协作,责任第一,竞合共赢,是成功团队的习惯,3、,何谓团队,-,好团队的特征,我们是否能成为团队？,现实中常常出现的情况：,说起来，团队重要，,做起来，都是自己重要；,说起来，都想建设团队，,做起来，都是别人的不对；,各吹各的号，各唱各的调，,名为一个团队,实为一盘散沙。,4、团队的建设,团队组建,愿景,目标,心态,团队管理,行为规范,流程体系,评估与反馈,5、团队建设对管理者的要求,基层,中层,高层,人员建设,团队管理,融入团队,第 二 讲,团队的建设,-,思路决定出路，意识影响行为,1、高效团队建设模型钻石团队,清晰目标,合理结构,优秀领导,外部的支持,融洽的关系,统一的思想,A、清晰的目标目的,SMART,原则,+,萨盖定律,1,、有时间期限的,(,定时,),Time-based,2,、具体的,(,定位,),Specific,3,、可以量化的,(,定量,),Measurable,4,、可以实现的,(,定因,),Attainable,5,、注重结果的,(,定性,),Realistic,关键是：,B、合理的结构,效率原则,志同道合原则,人才互补原则,专业互补,年龄互补,智能互补,素质互补,关键是：,C、优秀的领导,关键是：,思考：狮子领队的绵羊,是如何战胜绵羊领队的狮子？,D、统一的思想,价值观,宗旨,使命,团队精神,什么是团队精神？,三大体现,协作精神,大局意识,服务精神,中层的体现是：,2、思想重在内生而非宣贯,领导,经理人员和参谋,专家、英雄或劳模,老员工,统一思想,3、团队协作的五大障碍,缺乏信任,惧怕冲突,欠缺投入,逃避责任,无视结果,相互戒备,一团和气,模棱两可,低标准,地位和自我,团队评估,序号,描述,经常,3,有时,2,很少,1,1,团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提防的情况,2,团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的行为,3,团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利益的作用,4,当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚地承认错误,5,团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益（如申请预算的多少、头衔等）,6,团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误,7,团队的会议令人鼓舞而不枯燥,团队评估,序号,描述,经常,3,有时,2,很少,1,8,尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大家相信所有人都能够按照达成的一致意见行动,9,如果集体目标不能实现，士气将大受影响,10,在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的问题拿出来共同探讨,11,如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事,12,团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互攀谈这些内容,13,团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马上开始实施,14,团队成员相互监督各自的工作计划和进展,15,团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的肯定，但能够很快指出他人的成绩,团队评估-结果分析,序号,得分,序号,得分,序号,得分,序号,得分,序号,得分,4,1,3,2,5,6,7,8,11,9,12,10,13,14,15,汇总,汇总,汇总,汇总,汇总,A、缺乏信任,指团队成员不相信他们同事的言行是出于好意，在团队里总是小心翼翼或相互戒备。常见表现：,信任的特征,中西信任模型的差异,个人背景介绍,团队领导,的任务,个性及行为,特点测试,360,度意见反馈,集体外,出实践,成员工作,效率讨论,B、惧怕冲突,为了避免伤害彼此的感情，不感提倡辩论，不当面表达出不同意见，转而在背后进行人身攻击。常见的表现有：,中西对团队冲突解决的差异,认知测试,程度评估,工作冲突解决的三个途径,拓宽思路,要坚持不要固执,基于利益而非立场,人际冲突解决的五个原则,召开活跃、有趣的会议,汲取所有团队成员的意见,快速解决实际问题,减少形式主义,讨论持有不同意见的问题,C、欠缺投入,是指团队内很长的时间里不能达成明确的共识，或形成决策后不能真正接受，常见表现有：,如何克服,D、逃避责任,指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候，能够给予提醒，常见的表现：,如何克服,E、无视结果,是团队成员趋于关注集体工作目标以外的事情，常见的表现：,如何克服,第 三 讲,团队管理的四个阶段,1、团队管理常用原理,热炉”法则：规范运作，制度管理,霍桑”效应：绩效公开，民主管理,雁阵”效应：骨干牵头，项目管理,头羊”效应：典型引路，标杆管理,鲍鱼”效应：引入竞争，压力管理,破窗”效应：快速反应，危机管理,风筝”理论：科学有效，授权管理,赐猫”效应：主动调控，,情绪管理,2、团队的管理的四个阶段,形成,磨合,成长,稳定,阶段,形成,磨合,成长,稳定,行为模式,趋同表面化,情感反应,挑战领导,深度协作,人际关系,被接纳,控制,接纳,深厚感情,工作任务,定位、引导,决策,影响,生产力,领导方式,依赖,反依赖,信任,互赖,看,卡特教练,打造梦之队,看这部电影需要思考的,10,个问题：,1.,如何树立成员的,自尊,？,2.,如何快速,建立威信,？,3.,如何治理,棘手成员,？,4.,如何处理,集体错误,？,5.,如何阻止下滑的,认输心态,？,6.,如何激励成员的,意志,？,7.,如何调动所有成员的,斗志,？,8.,如何动员成员的,集体态度,？,9.,如何找到提高,业绩,水平的,关键点,？,10.,如何实现业绩的,稳步提升,？,场景分析一,：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈自己对该类,团队,的看法,。,1,、这个团队现在处在何种状况？,2、目前你认为他们主要问题是什么？,3、如果是你，你会如何处理？（或写下你认,为最急且重要待解决的三件事）,团队发展的四个阶段一：形成阶段,问题与现象,解决关键,1,、这个阶段最首要解决的问题是什么？,2,、其次的两个关键是什么？,3,、以上两个方面如何达成？,团队发展的四个阶段一：形成阶段,有效的领导行为,达成标准,目标：,培训：,规则：,成效：,场景分析二,：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈应如何巩固权威基础？,1,、他们为何这样对教练（领导）,？,2、新上任的领导要不要立即树立威信,？,3、如何才能树立威信？,场景分析三,：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈如何处理棘手的成员？,1,、最棘手成员常有何特征？,2、教练这样对克鲁斯是否合适？有无更好的做法？,3、如果是你，你会如何处理？,团队发展的四个阶段二：磨合阶段,问题与现象,解决关键,1,、团队文化尚未形成,2,、时常会有“不符合,”,行为,3,、成员关系还未达融洽,4,、个体行为和团队行为还不能很好一致,团队发展的四个阶段二：磨合阶段,有效的领导行为,达成标准,目标：,培训：,规则：,成效：,场景分析四,：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈,如何管理此类冲突？,1,、队员为何要挑战教练？,2、,此类事件对团队发展有何影响？,3、如果是你，你会如何处理？,团队发展的四个阶段三：成长阶段,问题与现象,解决关键,1,、会有满足感和舒适感,2,、随着自己的成功而向领导进行挑战,3,、受团队规范抑制的个性自我会重新冒出,4,、冲突会不可避免的增加,团队发展的四个阶段三：成长阶段,有效的领导行为,达成标准,目标：,培训：,规则：,成效：,场景分析五,：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈是如何面对团队中骄傲的风气？,1,、团队取得成绩常见的问题有哪些？,2、教练用意何在？,团队发展的四个阶段四：稳定阶段,问题与现象,解决关键,如何才能持续改进？,如何增强创新与创造？,如何提升核心竞争力？,对流程如何改进？,如何保持高水平的活力？,团队发展的四个阶段四：稳定阶段,有效的领导行为,达成标准,目标：,培训：,规则：,成效：,场景分析,六：,根据影片的内容，结合各自的情况，有无类似的经历，同时谈谈如何提升团队的凝聚力？,1,、教练为何要用暗号？,2、回头浪子收不收？,3、如果是你，你会如何处理？,谢谢大家,