年度经营计划讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业年度经营计划,2009,年,10,月,31,日,以团队的智慧支持企业的管理提升,为什么要做计划,计划管理是企业内部管理的主要手段,计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。,在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。,计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。,我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。,计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。,计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,企业为什么要做年度经营计划,1,、想着打，而不是蒙着打,2,、逼着上面清楚，更要下面清楚,3,、自己跟自己比,4,、有意识的赚钱,5,、战略落地,企业为什么要做年度经营计划,明目标,：,（,1,）企业发展目标，年度综合目标，各部门经营目标，最低必达目标，努力目标。,（,2,）财务目标（销售收入、净利润、资产回报率等）；非财务目标（市场占用率、新产品开发、战略客户拓展等等）,恭自省：,（,1,）明确公司自身优势与劣势。,（,2,）明确公司自身能力（销售能力、技术能力等）和内外部资源（政府资源、投融资资源等）。,企业为什么要做年度经营计划,观外情,：,（,1,）了解外部环境变化（如消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题）。,（,2,）根据外情变化，做出机会威胁分析，确定更改方案。,定方案：,（,1,）公司总体经营计划。,（,2,）部门经营计划。,（,3,）个人计划（部分管理层职员）,（,4,）备用计划（依据决策树分析概率得出）。,功能,作用,管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用,明确方向,明确目标,明确路径,明确执行方法,明确责任,明确衡量方法,集中资源,行动指南,减少不确定性,提高效率,提高积极性,体会成就和价值,项目,督导型管理者（传统式）,结构性管理者（职业化）,任务来源,上级指示（没有指示失去方向）,目标管理、职能管理和日常管理,管理方法,凭个人经验与技巧（管理天才是少数）,运用系统化工具与方法（能有效复制）,成就动机,化腐朽为神奇（只有我可以搞的定）,化神奇为平凡（能让大家都做到）,评估标准,缺乏依据、看领导眼色,与战略相结合、有明确的指标,权限划分,不明确、难授权,明确化、易受权,部属情况,被动、没有成就感,积极参与、成就感高,问题处置,反应慢、经常重复发生问题,反应快、学习能力强,部门成长,不确定、周期长,可掌握、速度快,最终成果,低绩效团队或个人成英雄,高绩效团队与部门自主化,遭遇变革,抗拒、很长时间才能找到方向,主动应变、很快找到创新的方法,组织动力模式图,图,2-1,组织动力模式,计划编制的一般性原则,SMART,原则,计划编制的原则,S,具体的（,Specific,）,M,可衡量的（,Measurable,）,A,可达到的（,Attainable,）,R,相关的（,Relevant,）,T,基于时间的（,Time-based,）,计划目标,各类计划编制要点,部门年度工作计划,公司年度经营计划,公司战略规划,完成部门年度目标,人、财、物、信息流高效、有序运行,完成公司年度目标,实现管理模式变革,形成战略优势能力,实现公司年度目标,完成长期目标,企业战略位势根本转变,企业战略思考能力增强,计划内容,具体活动,具体工作,岗位职责,预算,相关活动群,具体关键或者重大活动,关键岗位职责,预算,成功关键因素,/,战略优势,相关活动群,关键岗位职责,预算,责任单位,生产分厂,辅助生产部门,职能部门,相关活动群,具体活动,公司,生产分厂,辅助生产部门,职能部门,相关活动群,公司,业务活动群,职能活动群,责任者,中层、基层,职能管理者,相关活动负责人,具体活动负责人,高层、中层,基层管理者,职能管理者,相关活动群负责人,高层、中层,基层管理者,职能管理者,相关活动群负责人,参与者,基层执行人员,基层管理者,内外有关专家,内外有关专家,公司及部门主要计划分类,战略规划,年度经营计划,销售计划,生产计划,采购计划,新产品计划,大中修计划,技改计划,零修计划,能源需求计划,部门费用计划,资金收支计划,公司层面,部门层面,（年度工作计划）,运输计划,年度经营计划的具体内容,企业经营理念,年度经营目标,企业内外部环境预测与对应措施,年度企业总体工作思路,职能部门计划,主要信息收集与分析预测,年度经营计划管理体系,预算与控制体系,1,、,企业经营理念,愿景、使命、价值观,明确企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任,，即企业存在的意义。,明确企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。,明确企业的核心价值观，确认企业的具体目标。,经营方针,企业经营者理念,经营结构方针,商业伙伴合作方针,利益方针,成本方针,2,、,企业经营目标,年度经营目标,年度公司经营目标,年度各部门目标,最低必达目标,努力目标,注意事项：,1,、所有目标都必须分为财务目标和非财务目标。,2,、必须与企业战略目标接轨,3,、必须确定目标完成期限。,4,、财务目标必须分产品细化和分月度细化。,4,、,年度公司总体工作思路,1,、确定年度公司经营工作的核心。,2,、根据工作核心确定总体经营策略。,3,、根据总体经营策略细分出几大具体策略。,4,、确定为了执行这些策略，应该采取什么方式（比如销售模式、产品组合等）。,5,、,职能部门计划,职能部门计划,市场营销计划,新产品开发计划,技术革新计划,投资计划,生产计划,质量计划,人力资源计划,财务计划。,职位,PI,分公司,/,职能部门计划,公司级经营计划,中长期,战略目标,使命,愿景,目标频度,长期,3-5,年以上,季度或月度,年度,年度、半年或季度,部门年度主要工作目标,（举例）,部门年度工作计划的基本内容（一）,实现销售收入,亿元，实现销售利润,.,亿元,合理制定排产计划，设备运作率达到,xx,部门办公费用控制在,元,部门能力与资源分析,部门设备能力分析,部门人员能力分析,部门业务管理水平分析,部门内部资源分析,完成部门年度目标匹配度分析,部门年度计划假设,（举例）,外部假设,市场需求假设：,由于。，预计,产品需求增加,xx,由于。，预计,行业需求增加,xx,原材料供应假设,由于。，预计,原材料采购费用增加,xx,内部假设,销售订单在每月,25,日可以完成,xx%,的排产计划,财务部门可以按时提供,90,足够的资金,部门年度工作计划的基本内容（二）,部门年度工作活动,主要工作活动,活动目的,活动主要内容,参与部门及人员,执行步骤及时间安排,活动结果,部门年度资源需求,人员需求计划,资金需求计划,技术支持计划,技能学习计划,部门年度,KPI,考核指标,（举例）,经济指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等,非经济指标：市场占有率、能源消耗指标等,部门年度工作计划的基本内容（三）,部门年度业务预算及编制依据,（举例）,部门年度管理费用预算及编制依据,（举例）,销售收入预算,2004,年市场需求预测,2004,年销售价格预测,生产用材料采购现金流量预算,2004,年年度生产用材料采购,2004,年采购价格预测,2004,年采购周期预测,2004,年采购资金支付政策预测,部门人员工资及奖金,2004,年部门人员计划,2004,年部门薪酬计划,2004,年部门奖金政策,部门办公费用,2004,年部门主要活动,计划层级,年度,季度,月度,周度,日度,公司（总公司与分公司）级,部门级,员工级,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,公司三级计划体系,年度经营计划的制定、实施和调整将贯穿全年,工作内容,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,年度计划的制定,年度计划审批,制定月度滚动计划,年度计划调整,计划实施监控,偏差分析及调整措施制定,为保证计划的平稳性，月度滚动计划的调整幅度应小于,10%,计划的平稳性要求,当月计划100%实现,第二月计划届时允许有10%调整,第三月计划仅做参考，但届时调整应低于30%,月度滚动计划调整范围,计划,月份,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,100%实现,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,10%调整,计划编制的工具之一：鱼骨图,营销计划编制中鱼骨图方法的应用,市场分析,营销部,年度,工作,目标,。,竞争对手数据收集,数据分析,行业政策分析,销售执行,差旅费用控制,订单成功率,发货管理,客户管理,客户需求发掘,客户数据维护,客户关系维护,。,发货管理,产成品库管理,计划编制的工具之二：问题树,短期贷款利率费用的代价有多大？,我们是否应该对采购支付政策进行调整,。,抹帐所影响的价格和品位代价？,实际需要的资金从哪里来？,实际的资金需求量有多大？,可以增加的其他支付方式有哪些？,每一种方式实际的成本有多大？,当期的现金流入、流出有多少？,异常需求可能发生在哪些环节？,当期预计的净现金是否充足？,预计的资金来源还有哪些？,问题,一级子问题,三级子问题,是否可以考虑增加,10,的其他支付方式？,是否可以实现,100,的现款支付？,二级子问题,部门层面,公司层面,公司年度经营计划及部门年度工作计划编制的逻辑程序与时间顺序,1,。确定总目标,3,整合预测,4,总体计划差距,6,平衡并确定,9,整合各部门年度计划,11,公司年度经营计划,2,详尽预测,5,各部门差距,8,部门工作年度计划初稿,10,部门年度工作计划,7,部门目标,计划时间进度,计划空间分布,成功条件,爬山理论,成功的计划管理永远是少数，而且只发生在哪些优秀的企业里，追求卓越的企业应该重视经营计划管理,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰；,但事实上，登上顶峰的人是少数；,问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标。,有一个清楚正确的目标,有所为有所不为；,坚定不移地围绕着目标开展工作,排除万难，抑制诱惑。,谢谢与会,EMT,