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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style 广州联固,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,XXX,实业业有有限限公公司司,企业业人人才才梯梯队队建建设设交交流流,二零零一一二二年年四四月月,顾问问：吕吕青青,交流主题,人才梯队建设设理念,第一部分,人才梯队建设设路径,第二部分,梯队人才培养养内容与方法法,第三部分,交流主题,第一部分,人才梯队建设设理念,人才梯队建,设,设总览,企业文化与,人,人才理念,胜任力要素,构,构成,摘要要,基于公司文化化与人力资源源发展战略,人才规划,/,盘点,人才标准,人才评估甄选选,人才培养,培养效果评估估,人才发展,人才理念,关键技术,梯队建设,人才梯队建设设总览,任职资格体系系,胜任力模型,任职能力评价价,人才成长路径径,培训发展体系系,梯队人才管理理,企业文化与人人才理念,基本理念决定定人才需求,企业文化是企企业组织在其其发展的过程程中所形成的的组织成员所所共同信仰的的管理哲学、行为规范和和价值体系的的总和。,表 象,行为,组织结构和流程,形 象,表达的价值,战略,目标,机制,制度,哲学（表述性解释）,基本,信念,视为理所当然的信念、思维、感觉,和认知世界的方式（心智模式）,企业文化与人人才理念,文化倾向影响响人才理念,内部关注,5,4,3,2,1,外部关注,灵活性,稳定性,使命感,一致性,/,连续性,适应性,参与性,/,相容性,1.,授权员工,2.,团队导向,3.,能力发展,8,7,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,4.,核心价值观,5.,配合,6.,协调与整合,7.,愿景,8.,目标,9.,战略方向与意意图,10.,组织学习,11.,顾客至上,12.,创造变革,http:/,信仰与假设设,胜任能力分类类能力选项项分类,成就导向,/,重视次序品质精确,/,主动性,/,信息收集,成就与行动族,级别 行为描述,A.15 ,B.15 ,帮助与服务族,冲击和影响族,管理族,认知族,个人效能族,人际理解沟通,客户服务导向,影响力,/,组织认知,关系建立,培养他人,/,权力运用,团队合作,/,团队领导,分析式思考,概念式思考,/,专业知识,自我控制,/,自信,/,弹性,组织承诺,/,个人特质,胜任特征辞典结构,交流主题,第二部分,人才梯队建设设路径,梯队建设与,梯,梯队人才管,理,理,人员盘点,XXX,公司人才盘,点,点示例,梯队人才领,导,导力发展的,几,几个阶段,摘要要,参与人：,直属领导,人力资源部人人员,人才盘点,:,业绩、能力,素,素质评估,发展潜力与,方,方向,培养与培训,措,措施,参与人：,企业经营班,子,子成员,直属领导,人力资源部,人,人员,自我学习,培养发发展,人才盘盘点,沟通反反馈制制：,业绩,回,回顾,任职,能,能力,评,评价,培养,使,使用,方,方向,培养,与,与培,训,训措,施,施,薪酬,调,调整,工作,目,目标,参与,人,人：,直属,领,领导,员工,在职指指导,职责扩扩大,项目参参与,培训,轮岗,全年持持续,晋升与与发展展,每个考考核期期结束束后的的,3,个月内内,梯队建建设与与梯队队人才才管理理（示示例）,人才选选拔,沟通与与反馈馈,人才选选拔：,根据人人才盘盘点结结果和,和任,职职资格格评估估结,果,果，选,选拔,优优秀的的骨干,干人,员员。,参与人人：,直属领领导,人力资资源部部人员员,晋升与与发展展：,根据岗岗位匹匹配状状况及及员工工前期期任职职经历历和工工作业业绩，提报报合适适的晋晋升人人员。,参与人人：,直属领领导,人力资资源部部人员员,根据人人才盘盘点,现有人人员盘盘点,人员结结构与与分布布,职位职职级、职位位分布布、职职级分分布、实践践经验验值、教育育背景景、年年龄结结构、性别别等,关键岗岗位员员工业业绩考考核结结果检检视,关键岗岗位员员工任任职资资格评评估结结果检检视,关键岗岗位员员工流流失率率及主主动离离职原原因分分析,人才状状况分分析,人员盘点可可参照信息息点,部门,姓名,现岗位,级别,/,职级,岗位经验,教育背景,培训状况,性格特点,擅长领域,工作需改进,的方面,综合能力,评价,前期业,绩评价,个人发展,预期,公司发,展规划,年度,培训建议,职业发展规划,为该岗位培养后备人员,其他,分析说明：从上图可可以看出，因公司原原因离职的的，“薪酬酬福利”、“内部环环境”、“工作压力力”和“发发展前景”是最普遍遍的原因。,现有人员盘盘点,离职的情况况分析（示示例）,XX,分公司高层层管理者,12,人，中层管管理者,34,人，基层管管理者,29,人，职员和和员工,674,人。从上图图可以看出出，公司人人员梯队结结构不够合合理，基层层管理人员员数量严重重不足。,现有人员盘盘点,人员梯队结结构分析（示例）,人员盘点,当前人才状状况分析（示例）,高层管理岗岗位：,后备人员稀稀缺、选拔拔面窄,中层管理人人员：,经验、综合合素质和管管理能力不不平衡；后后备人才缺缺乏；,培养下属和和团队能力力不强；部部门合作意意识薄弱。,基层主管人人员：,数量偏少、结构不合合理、缺少少筛选余地地；,素质偏低、缺少提升升潜力和空空间。,基层员工：,企业认同度度较高，稳稳定性较好好；,人员素质较较低，难以以选拔后备备人才。,梯队人才的的选拔,入选条件（示例）,必备条件,不得进入情情况,入职满,1,年以上的正正式员工，不满,1,年的员工,可,可列入重点点关注人员员。,任职资格考考核通过；,优先进入条条件,年度业绩考考核优秀；直接主管管推荐；,获得内部或或外部客户户的良好评评价，善于于解决问题题；,乐于承担本本岗位职责责外的部分分工作，并并能认真达达成良好工工作效果；,任职资格考考核没有通通过；,上期考核结结果较差；,考核期内因因自身失误误受到公司司处罚；,凡出现“不可进入入条件”的的，均“不不得进入”,梯队人才选选拔责任单单位,分级分工及及定义,人才标准运运用,梯队人才选选拔流程描描述,人才状况公公示,人才入库出出库管理等等,梯队人才的的选拔,人才选拔流流程,梯队人才培培养路径（示例）,首席执行官官,管理全集团团,梯队人才领领导力发展展的六个阶阶段,第,1,阶段,一线经理管管理他他人,部门总监管管理理经理人员员,事业部副总总经理管管理职职能部门,事业部总经经理管管理事业业部,集团高管管管理理业务群组组,第,2,阶段,第,3,阶段,第,4,阶段,第,5,阶段,第,6,阶段,个人贡献者者 管理理自我,小企业梯队队人才领导导力发展的的四个阶段段,第,1,阶段,管理自我,管理他人,管理部门,首席执行官官,第,1,阶段,第,3,阶段,第,2,阶段,第,4,阶段,个人贡献者者和一线经经理的区别别（工作技技能）,个人贡献者 管理自我,一线经理 管理他人,工作技能：,技术或业务能力,团队协作能力,为了个人利益或个人成果建立人际关系,合理运用公司的工具、流程和规则,领导技能：,制定计划,项目计划、预算计划和人员计划,工作设计,工作项、分工、基本流程等,人员选拔,授权,绩效监督、绩效评估、激励,沟通与营造组织氛围,为部门发展建立上下左右良好关系,个人贡献者者和一线经经理的区别别（时间管管理）,个人贡献者 管理自我,一线经理 管理他人,时间管理：,遵守考勤时间,按时上下班,按时完成任务,通常是短期时间安排,时间管理：,年度计划,时间安排、项目进度,与下属沟通的专门时间,为部门和团队设计时间方面的优先次序,与其他部门、客户和供应商的沟通时间,个人贡献者者和一线经经理的区别别（工作理理念）,个人贡献者 管理自我,一线经理 管理他人,工作理念：,通过个人能力完成任务,关注高质量的技术或专业化工作,遵循公司的价值观,工作理念：,通过他人完成任务,关注下属员工的成功和部门的成功,注重管理性工作和修养,像真正的管理者学习并像他们一样工作,正直诚实,部门总监的的主要职责责与能力表表现,主要职责,能力表现,整合工作,分配资源,培养管理者,工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务,选拔培养他人,运用各种方法选拔培养一线经理,系统思维,建立各业务单元的内外部流程和联系，使其运作畅顺,人际理解和有效沟通,从部门总监监到事业部部总经理,领导力体现,核心要求,从项目运作导向转向战略运作导向,制定职能活动与目标联系的战略,确保业务领先于竞争对手,推动业务获得持续发展的竞争优势,促进开发创新产品或开拓渠道,成为成熟的管理者：战略思维，全局观念,统筹整体业务部门的战略规划,重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值,兼顾多个部门的需求和利益,与其他部门或业务系统主管并肩作战,总监以上人人员管理不不成熟的表表现,无法从项目目运作导向向转变到战战略导向,不善于创建建连接公司司整体战略略的团队,对其他部门门不重视或或不感兴趣趣，在预算算薪酬等领领域偏爱自自己熟悉的的部门,没有承担担领导职职责，更更愿意扮扮演事必必躬亲的的管理者者或执行行者,把下属仅仅作为专专业工作作人员，而不是是竞争优优势的来来源,不能授权权，愿意意掌控较较多具体体的事情情；或者者授权过过多，缺缺乏有效效监控,除了与信信任的下下属沟通通，不愿愿意与其其他部门门沟通,倾听和表表达沟通通能力差差,梯队人才才领导力力模型开开发探讨讨,团队领导导者,运营领导导者,价值领导导者,战略领导导者,引领成长长,知人善任任,发展他人人,激励人心心,任职要求求,卓有成效效,目标管理理,体系建设设,绩效改善善,任职要求求,创造价值值,双赢思维维,自我修炼炼,培养经理理,任职要求求,确定方向向,战略思维维,授权,创新,任职要求求,人才梯队队建设模模型（示示例）,技术类、营销类类、制造造类、职职能类类第三梯梯队储备备人才库库,技术类、营销类类、制造造类、职职能类员员工,技术类、营销类类、制造造类、职职能类第第二梯队队人才库库,第一梯队队管理理干部,评估绩绩效效考核核领领导力力模型型梯梯队人人才标标准任任职资资格体体系,人才成成长轮轮岗交交流知知识识管理理体系系培培训训体系系,交流主题,第三部分,梯队人才培养养内容与方法法,组织特征与,核,核心胜任力,组织角色与,核,核心胜任力,胜任力要素,与,与人才培养,摘要要,公司目标,与 战 略,业务战略,允不允许？,会不会？,愿不愿意？,员工思维,组织,能力,员,工能力,员工治理,XXX,公司需要什么么核心能力？,任职资格、能能力模型,人才能力厘定定,/,审核盘点,未来,3,年人才需求数数量,员工能力提升升：,内建、外聘、淘汰、留才才、外借,思考：本企业业需要的核心心能力,企业管理演变变趋势,领导力要素的的变化,发展阶段,关注标准化,命令、控制,目标管理,发展阶段,关注品质,承诺与学习,全面品质管,理,理,发展阶段,关注人的能,力,力,创新知识,激励与启发,教练文化,沟通影响,示例：杰克韦韦尔奇时期领领导力需求,客户质量至至上,诚信,愿景,共同承担,责任心,/,投入,团队建设与与授权,主动速度,知识技能智智慧,全球化思维,清晰的战略思思考,示例：杰夫伊伊梅尔时期领领导力需求,市场和外部部导向,想象力和勇勇气,专业能力,吸引网罗人才才,培养企业管理理者通常的途途径,外部商学院,/,培训机构,外派培训、培培训课程引进进,内部培培训中中心、企业业大学学,内部课课程、知识识管理理,招聘管管理培培训生生,严格选选拔新新人,+,长期培培训,+,实习,+,导师,+,评估,接班人人计,多位后备新人选拔,+,培养,+,实习,+,评估,管理者者的成成长需需要多多种方方法的的结合合,管理者者培训训需求求展望望,趋势,1,：,组织需需要的的管理理者主主要由由技术术专家家做起起，项
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