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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,关键绩效指标的设定,集团人事行,政,政部,学习目标,准确把握绩,效,效指标的设,定,定方法,熟练掌握员,工,工个人指标,的,的设定流程,与,与原则,掌握平衡记,分,分卡四大指,标,标体系的关,键,键点,能够设计并,描,描述岗位关,键,键绩效指标,指标：指对,工作产出,从哪些方面,进,进行,衡量评估,。（统计学,术,术语）,绩效指标的,定,定义,完成率,满意度,增长率,准确性,差错性,目标达成,效果评估,执行率,时效性,1、软指标,和,和硬指标；,2、,行为,指标和,结果,指标；,绩效指标的,分,分类,软指标,是由评价者,对,对被考评人,业,业绩作主观,的,的分析，直,接,接给评价对,象,象进行打分,评,评判的业绩,考,考评指标。（及时性、,准,准确性、可,操,操作性等）,硬指标,是以统计数,据,据为基础，,把,把统计数据,作,作为主要评,价,价信息，通,过,过硬指标计,算,算公式，最,终,终获得数量,结,结果的业绩,考,考评指标。（完成率、,增,增长率等）,行为指标,是考察员工,在,在一定时间,、,、一定空间,和,和一定职责,范,范围内关键,工,工作行为履,行,行状况的量,化,化指标，是,员,员工工作行,为,为管理的集,中,中体现。,结果指标,是以结果为,导,导向出发考,察,察员工，以,量,量化考核指,标,标为依据，,从,从工作完成量,、,、工作完成,质,质量、工作,完,完成效率等维度进行,绩,绩效考核。,对,对所确定的,各,各项考核指,标,标，设定明,确,确、可依据,的,的考核标准,，,，约定具体,的,的数量、完,成,成时间要求,及,及扣分标准,，,，给绩效考,核,核提供依据,。,。,绩效考核是,结果导向,，也就是主,要,要看“功劳,”,”。但在绩,效,效考核或绩,效,效结果兑现,的,的问题上，,一,一些管理者,还,还是陷入了,一,一定的误区,。,。比如有些,员,员工工作很,努,努力，态度,也,也十分认真,，,，经常看到,他,他们加班加,点,点忙碌的身,影,影，所以到,绩,绩效考核的,时,时候管理者,会,会想到他们,的,的“苦劳”,，,，便倾向于,给,给这部分员,工,工好的绩效,成,成绩，甚至,是,是在这些员,工,工考核结果,不,不理想的情,况,况下也会在,绩,绩效结果兑,现,现时多给这,部,部分员工奖,金,金。那么管,理,理者的这种,做,做法到底对,不,不对?显然,，,，这样的做,法,法是混淆了,“,“苦劳”与,“,“功劳”，,违,违背了绩效,考,考核的结果,导,导向。,员工吃苦耐,劳,劳是文化行,为,为表现好，,可,可以在,综合评价,中的“文化,行,行为评价”,中,中给以特别,的,的肯定，但,是,是这不能与,业,业绩考核混,为,为一谈。绩,效,效奖金的发,放,放必须以绩,效,效考核的结,果,果为基础，,这,这才能正向,牵,牵引结果导,向,向、价值导,向,向的要求。,“苦劳”和,“,“功劳”都,要,要给以肯定,，,，但也要明,确,确区分，才,能,能给员工指,明,明方向，帮,助,助员工真正,实,实现工作能,力,力的提升和,职,职业素养的,提,提高。,区分：功劳,和,和苦劳,关键绩效指,标,标的细分,部门指标,部门考核指,标,标来源于四,个,个方面（如,下,下图），即,遵,遵循平衡计,分,分卡的四个,维,维度进行公,司,司到部门的,分,分解，以部,门,门年度经营,目,目标和工作,计,计划作为重,要,要补充要素,，,，并结合价,值,值链和业务,发,发展阶段的,要,要求。,11,部门绩效指,标,标设计流程,确定责任承担者,关键业务能力分解,客户需求,确定部门关键绩效指标,确定指标评价标准,确定指标权重,部门绩效指,标,标设定（参,考,考）,各部门,误差率,各部门,员工满意度,员工满意度,创新能力,各部门,时效率,内部运作目标,各部门,完成率,各部门,协作配合率,团队能力,各部门,业务开拓,各部门,业务推动,各部门,流程制度完善建设,业务能力,发展提升目标,客户目标,财务目标,目标分类,各部门,各部门,服务创新,各部门,外部满意度,各部门,生产成本控制,销售事业部、财务部,应收帐款,销售事业部,销售量,各部门,价值创新,各部门,业务创新,执行能力,成本控制,销售事业部,销售收入,经营成果,经营目标,内部运作效率,客户服务,持续创新,各部门,内部满意度,客户满意度,指标承担部门,指标内容,公司绩效指标,公司总目标,个人（岗位,）,）指标,岗位指标设,定,定,=,部门目标的,分,分解,+,岗位职能指,标,标,+,协同指标,岗位指标设,定,定其实,是部门乃至,公,公司战略的,具,具体分解；,是,部门乃至公,司,司的,使命分解；,是,部门乃至公,司,司,责任的量化,；,；,常常和数字,和,和时限联系,在,在一起的。,岗位指标举,例,例：,例:1、,销,销售事业部2013年,总,总销售额要,达,达到1.8,亿,亿。,2、,销售事业部,2013年,销,销售额比2012年要,提,提高30%,8,月份销售任,务,务为,8,万元,每天走访客,户,户,15,个,协助运营中,心,心完成招聘,计,计划,向客户发放,宣,宣传资料,每天完成,20,个招聘邀约,电,电话,公司财务报,表,表在次月,3,日提交至董,事,事会,完成管理方,案,案,完成,4,份采供合同,并,并履行合同,条,条款,辨别：以下,哪,哪些是个人,岗,岗位指标,公司目标,完成目标,的措施,部门目标,完成目标,的措施,岗位目标,行动计划单,岗位目标分,解,解,完成,8,月份销售任务,500,万,商铺销售小组任务,300,万,商铺销售小组员工李某销售任务分解,100,万,1,、商铺销售,300,万；,2,、住宅销售,100,万；,3,、其他销售,100,万；,1,、乡镇外拓销售,100,万；,2,、传单电话邀约销售,50,万；,3,、来访售出,150,万；,1,、上旬销售,30,万；,2,、中旬销售,40,万；,3,、下旬销售,30,万；,细分化,细分化,细展,细展,细展,具体化,具体化,目标分解的,核,核心：上级,的,的实施举措,就,就是下属的,目,目标,岗位目标分,解,解示例,岗位目标分,解,解方式,各岗位目标,的,的设置要符,合,合部门员工,的,的实际能力,各岗位目标,之,之和不小于,部,部门目标,各岗位目标,支,支撑部门目,标,标,目标分解原,则,则,一些常用的,岗,岗位考核指,标,标样本,罗列指标,指标,1,指标,2,重点排序,重点项目,1,重点项目,2,选取,KPI,KPI1,KPI2,个人岗位关,键,键指标的提,取,取,人工成本率,岗位匹配度,招聘及时率,员工入职服务,员工荣誉感,员工关系,招聘完成率,人员流失率,步骤一：罗列考核指标,1、,招聘完成率,2、,岗位匹配度,3、,入职服务,4、,招聘及时性,5、,人工成本率,6、,员工关系,7、,人员流失率,8、,员工荣誉感,步骤二：按重要性排序,步骤三：,选取关键指标,个人岗位关,键,键指标的提,取,取举例：人,事,事行政部招,聘,聘专员,考核指标：,关,关键绩效指,标,标,为什么要选,择,择关键绩效,指,指标？,关键业绩指,标,标（KPI,）,）是通过对,工,工作绩效特,征,征的分析，,提,提炼出的最,能,能代表绩效,的,的若干关键,指,指标体系。,采用 KPI 大大提,高,高了绩效考,核,核的可操作,性,性和可行性,。,。,便于量化。,“,“没有量化,，,，就无法管,理,理”。,便于被考核,者,者抓住工作,重,重点。,提高了考核,的,的灵活性。,“,“缺啥考啥,”,”,定量指标为,主,主、定性指,标,标为辅,少而精（个,人,人指标,6,）,可量化,独立性与差,异,异性,目标一致性,个人指标设,定,定原则,与绩效指标,对,对应的绩效,标,标准,制定绩效指,标,标与标准往,往,往是一起进,行,行的。,绩效指标是,指,指要从哪些,方,方面对工作,产,产出进行衡,量,量或评估。,绩效标准是,指,指在各个指,标,标上应该分,别,别达到什么,样,样的水平。,绩效标准举,例,例,综合指标,综合指标,指标权重设,定,定,补充：平衡,计,计分法在绩,效,效指标设定,中,中的应用,（一）平衡,计,计分法简介,（二）平衡,计,计分法分析,框,框架的细节,表,表述,（三）平衡,计,计分法使用,中,中的掌控点,（四）如何,运,运用平衡计,分,分法,挑战：单一,的,的财务指标,无,无法适应新,竞,竞争环境的,要,要求,对策：解决这一问,题,题的是综合,平,平衡计分卡,（,（,Balanced Scorecard,）,这一由卡普,兰,兰和诺顿在,1992,年提出的管,理,理工具得到,了,了企业界的,广,广泛认可。,平,平衡计分法,把,把公司的长,期,期战略与公,司,司的短期行,动,动联系起来,，,，把远景目,标,标转化为一,套,套系统的业,绩,绩考核指标,。,。,竞争,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的,绩效指标,新增的,绩效指标,目标,考量,财务面,“我们在股东,眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户,眼里的表现？”,目标,考量,业务流程,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,企业学习,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,国际趋势-绩效目,标,标从单纯,财,财务性转向,平,平衡性,平衡计分卡,中,中所包含的,平,平衡,（一）财务,指,指标和非财,务,务指标的平,衡,衡,（二）企业,的,的长期目标,和,和短期目标,的,的平衡,（三）结果,性,性指标与动,因,因性指标之,间,间的平衡,（四）企业,组,组织内部群,体,体与外部群,体,体的平衡,（五）领先,指,指标与滞后,指,指标之间的,平,平衡,平衡计分卡,所,所包含的维,度,度,（一）财务,维,维度,（二）客户,维,维度,（三）内部,运,运作流程维,度,度,
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