基于企业核心价值观的奋斗型人才队伍建设

*,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,基于企业核心价值观的,奋斗型人才队伍建设,华夏基石十月论坛,目录,目录,01,基本假设与命题,02,合理区分不同劳动态度的人,03,劳动态度标准长什么样,04,行为的度量与奋斗者的认证,05,奋斗必有回报,06,目录,目录,01,基本假设与命题,02,合理区分不同劳动态度的人,03,劳动态度标准长什么样,04,行为的度量与奋斗者的认证,05,奋斗必有回报,06,GE,的三种人和九宫格,一,华为的奋斗者,二,奋斗者工程的内涵与价值,三,什么是奋斗者工程，为什么要塑造奋斗型人才队伍,前言,一）,GE,的三种人和九宫格,Top20,（表现最好的,20%,）,一定要保有住，并重点培养，重点激励。,01,Verticl 70(,不甚满意但可接受的,70%,）,给与鼓励和鞭笞，期待他们中的每个人，都能跻身到,Top20,，能够享受到正常的奖励和加薪,02,Bottom10,（不能令组织满意的,10%,）,如果,3-6,个月内没有明显改进，毫不留情的淘汰,03,前言,1、GE的三种人,一）,GE,的三种人和九宫格,前言,2、GE的九宫格工具,二）华为的奋斗者,前言,1、华为对人力资源对象的政策理解分为三类,事业共同体,有成效的奋斗者,一般的奋斗者,普通劳动者,按照法律相关报酬条款，根据公司经营情况给与报酬。,公司有合适的岗位，输出和贡献大于支付的成本就可以存在，给与相应的报酬。,是公司的中坚力量，分享公司剩余价值（奖金+股票）,二）华为的奋斗者,前言,2、华为对奋斗者的锻炼方式,三）奋斗者工程的内涵与价值,前言,价值型企业的要素（驱动企业持续成长的核心价值）,目录,目录,01,基本假设与命题,02,合理区分不同劳动态度的人,03,劳动态度标准长什么样,04,行为的度量与奋斗者的认证,05,奋斗必有回报,06,第一篇 基本假设与命题,假设一,企业持续成长的核心价值，依靠奋斗者来铸就,假设二,什么样的经营逻辑，要求什么样的奋斗精神,假设三,企业文化的管理，主要是基于事实的管理,假设四,企业文化建设是“十年树木，百年树人”,在今天这个时代，企业不仅仅需要为了做成事情而拼了的奋斗型人才，更需要：,技能型奋斗者立足本职，会兢兢业业，精益求精，锤炼成为“进乎技艺”的工匠或专家,知识型奋斗者面对挑战，善于激发自己不曾预知的潜能，通过学习转化为现实能力，并创造性的发挥出来，化腐朽为神奇,。,第一篇 基本假设与命题,假设一,企业持续成长的核心价值，依靠奋斗者来铸就,理想状态是，各种工作、各个级别的岗位都需要有奋斗精神的人。但时间中，受资源有限性的约束，组织必然关注最后价值的奋斗人群，由此构成企业奋斗者工程的“基座”。,由此，企业需要思考的首要命题，是聚焦从哪一类人群中培育出奋斗者,第一篇 基本假设与命题,假设二,什么样的经营逻辑，要求什么样的奋斗精神,第一篇 基本假设与命题,假设三,企业文化的管理，主要是基于事实的管理,基于数字的量化度量，考验的是组织的管理基础（企业运营管理的平台与各类管理支撑体系）,基于观察的事实判断，考验的是经理人认真负责的态度，与基于行为数据的思维方式和工作能力,第一篇 基本假设与命题,假设四,企业文化建设是“十年树木，百年树人”,Lorem ipsum dolor sit amet,企业塑造奋斗者的第四个命题是，文化建设也要长期奋斗，我们准备了么？奋斗文化和奋斗型人才队伍的建设首先是企业家和管理团队自己的事儿，而不是所谓“文化管理职能”的事儿，老板和企业管理团队是这么想的么？,目录,目录,01,基本假设与命题,02,合理区分不同劳动态度的人,03,劳动态度标准长什么样,04,行为的度量与奋斗者的认证,05,奋斗必有回报,06,合理区分不同劳动态度的人,第二篇 合理区分不同劳动态度的人,1,有效识别人,在有效识别不同人群的基础上之上，完善企业对人的管理,四位一体的管理平台及搭载其上的管理机制,2,打工心态的劳动者,自我驱动的奋斗者,企业中可能存在的两种不同的人,所谓打工心态，是一种以自我为中心，因而很难将心融入组织，不可能与组织同呼吸，共命运的劳动态度。根本特征：在组织生活和工作中，秉持“如我所愿、依我所想，重我所得”的工作动机，并发生与之相应的行为。,第二篇 合理区分不同劳动态度的人,(一）有效的识别人,是龟兔赛跑中的乌龟,是大庆精神中的王进喜,是新闻报道中的新津春子,是华为的郑宝用,第二篇 合理区分不同劳动态度的人,(一）有效的识别人,送给奋斗者的诗,天生我材必有用，,板凳敢做十年冷，,为伊消得人憔悴，,为斩楼兰誓不还。,第二篇 合理区分不同劳动态度的人,(一）有效的识别人,第二篇 合理区分不同劳动态度的人,（二）四位一体的管理平台及搭载其上的管理机制,基本假设,基本结论,基本判断,1,、必须对责任分层分类，以便做到适人适岗；,2,、必须客观、科学评价人的业绩贡献；,3,、要区分能力等级，并对人赋能；,4,、要区分劳动态度，并据此鼓励人去改变劳动态度,组织对人的管理，必须构筑：,1,）责任，,2,）态度，,3,）能力，,4,）业绩，四大管理平台，缺一不可。,现实中的企业基于责任、能力和业绩的管理平台大体都已建设起来，但基于劳动态度的管理平台并不完善。并且，基于劳动态度的管理平台建设，对企业既有的干部与人力资源管理体系可能造成较大冲突，在企业内部，接受起来可能会面临一些挑战。,第二篇 合理区分不同劳动态度的人,（二）四位一体的管理平台及搭载其上的管理机制,四位一体的人才管理体系,第二篇 合理区分不同劳动态度的人,（二）四位一体的管理平台及搭载其上的管理机制,劳动态度管理平台，如何对接企业文化的各项工作？,目录,目录,01,基本假设与命题,02,合理区分不同劳动态度的人,03,劳动态度标准长什么样,04,行为的度量与奋斗者的认证,05,奋斗必有回报,06,第三篇 劳动态度标准长什么样,四个层次的劳动态度标准,第三篇 劳动态度标准长什么样,如何建设这四层标准,第三篇 劳动态度标准长什么样,案例：,某企业的行为底线,1）企业底线及其应用,第三篇 劳动态度标准长什么样,案例：,某企业的非奋斗行为,2）非奋斗行为及其应用,第三篇 劳动态度标准长什么样,3）奋斗精神,第三篇 劳动态度标准长什么样,结合非奋斗行为与奋斗精神双向评价来识别工作中的奋斗者,第三篇 劳动态度标准长什么样,4）高境界行为,人品。高境界的行为往往基于某些特定的人品特质,(,关键）空间维度上，涉及自我与他人，个人与组织，局部与整体的关系。在这些方面，个人能够适应组织需要，最终实现个人与组织共同发展、共同成长的心理动机与行为特征,（关键）时间维度上，涉及自我与环境变化，自我与组织的长期利益，自我与做事情的目的等等。,工作中无处不焕发出来的，足以感染和影响他人的精神气。,第三篇 劳动态度标准长什么样,4）高境界行为,境界与能力绩效关联模型,第三篇 劳动态度标准长什么样,4）高境界行为,案例：,某企业的关键高境界行为,第三篇 劳动态度标准长什么样,小结：不同的标准应对不同的人,目录,目录,01,基本假设与命题,02,合理区分不同劳动态度的人,03,劳动态度标准长什么样,04,行为的度量与奋斗者的认证,05,奋斗必有回报,06,第四篇 行为的度量与奋斗者的认证,1,关于行为的度量,2,奋斗者的认证,第四篇 行为的度量与奋斗者的认证,（一）关于行为度量,一般分为两个层次，总体性的和特征性的，但都不涉及具体情境,1,、总体性评价。譬如说，,“,他是个好人,”,、,“,你很坏,”,2,、特征性评价。例如：,“,我一向光明磊落,”,、,“,他很勇敢哦！,”,对,“,人,”,的评价,对,“,行为,”,的度量，关注的直接对象并非,“,人,”,，而是,1,、习惯化、程式化的行为方式。,2,、极端化的动作,行为度量往往涉及具体情景,行为度量一般使用客观的语言，尽可能避免褒贬分明的形容词与副词,行为度量,第四篇 行为的度量与奋斗者的认证,行为度量的两种方式,可量化的标准是最理想的,对于习惯化、程式化的行为方式的度量，主要采取两种方式,一是基于统计学的量化度量，由此需要构建行为的量化度量标准；,二是基于对动作的反复观察，并结合合理的分析与演绎，而作出事实判断,譬如，标准名称,事假体现的敬业度,衡量方式,三年（个人事假总次数,/,全员平均事假次数），,40%,权重；三年（个人事假总工作日数,/,全员平均事假工作日数），,60%,权重,（一）关于行为度量,第四篇 行为的度量与奋斗者的认证,掌握了行为管理规律，并不意味着奋斗者认证就可以实施了。事实上，管理实践中，劳动态度只是一个人是否优秀的一个方面。我们建议的奋斗者，应是这样的角色：,有奋斗的志愿,有奋斗的行为,奋斗产生了结果,公司认可和接受的绩效,&,贡献,一句话，是否奋斗看行动，更看行动结果。,（,二,）,奋斗者的认证,第四篇 行为的度量与奋斗者的认证,1,、循环认证，而非一劳永逸,2,、执行总量控制与奋斗者匹配额度,3,、,通过员工工作述职，不仅仅完成绩效评价，也完成对员工劳动态度的评价,4,、像,GE,那样，用二维九宫格将人区分出来,（,二,）,奋斗者的认证,目录,目录,01,基本假设与命题,02,合理区分不同劳动态度的人,03,劳动态度标准长什么样,04,行为的度量与奋斗者的认证,05,奋斗必有回报,06,第五篇 行为的度量与奋斗者的认证,1,、奋斗者与公司共同成长，作出长期贡献，,理应共享企业持续发展成果,2,、奋斗者长期激励管理的基本导向,3,、基于劳动态度评价和奋斗者认证的其它激励与应用,第五篇 行为的度量与奋斗者的认证,1,、奋斗者与公司共同成长，作出长期贡献，,理应共享企业持续发展成果,具体而言，奋斗者享有公司长期激励,可能的长期激励手段,A,）股权，或类股权激励,B,）企业年金（奋斗者专享计划）,C,）高于行业平均水平加薪,D,）安居乐业（住房资助）计划,E,）员工医疗或子女教育等方面的企业资助计划,第五篇 行为的度量与奋斗