ER知识内部培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,热烈欢迎各位领导、同事参加ERP知识培训！,ERP项目小组,2009-6-18,主要议题,一、ERP的形成与发展,二、ERP原理,三、ERP实施,一、 ERP的形成与发展,1、ERP的形成,20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需求是有效的订单交货日期对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP。,一、 ERP的形成与发展,20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，来解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。,一、 ERP的形成与发展,20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式已难以适应，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统企业资源计划ERP。,一、 ERP的形成与发展,MRP,MRP II,ERP,ERP II,2、ERP发展的历程,二十一世纪初,二十世纪,60,80,90,一、 ERP的形成与发展,MRP,物料信息,集成,Material Requirements Planning,ERP,需求市场 / 制造企业 / 供应市场,信息集成,面向供需链,Enterprise Resource Planning,MRP II,物料 / 资金信息集成,面向企业,Manufacturing Resource Planning,ERP II,协同商务,(2004),MRP MRP II ERP,的扩展,关系,是,发展/包罗,不是,取代/否定,一、 ERP的形成与发展,MRP - MRP II - ERP,功能扩展,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,销售管理,财务管理,成本管理,物流资金流,信息集成,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,多行业、多地区、多业务供需链信息集成,法制条例控制,流程工业管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,库存计划,物料信息集成,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,协同商务,MRP MRP II ERP ERP,II,70,年代,80,年代,90,年代,21,世纪,二、 ERP的原理,1、什么是ERP,ERP 是英文 Enterprise Resource Planning的简写，意思是企业资源规划。它实际上是一个软件系统，其作用是将企业内部增值链上的各个功能部门的运作过程系统化与优化，并将它们集成为一体，使整个企业的运作能够有机地组合在一起，充分地实现部门间的协调与合作，通过对企业所有资源的整体规划与调度，实现资源的优化组合与分配。,概括地说，ERP系统是用来管理企业数据的软件工具；,二、 ERP的原理,下面就让一则小故事让大家领略ERP全程！,二、 ERP的原,理,理,MPS计,划,划：主生,产,产计划（Master Production Schedule，简,称,称为MPS）是确,定,定每一个,具,具体的产,品,品在每一,个,个具体的,时,时间段的,生,生产计划,。,。计划的,对,对象一般,是,是最终产,品,品，即企,业,业的销售,产,产品，但,有,有时也可,能,能是组件,的,的MPS,计,计划，然,后,后再下达,最,最终装配,计,计划。主,生,生产计划,是,是一个重,要,要的计划,层,层次。,故事里几,个,个基本概,念,念,二、 ERP的原,理,理,BOM：,物,物料清单,（,（,BOMBillOfMaterials,）,是描述产,品,品结构的,文,文件。,工艺路线,（Routing,）,）,主要说明,物,物料实际,加,加工和装,配,配的工序,顺,顺序，每,道,道工序使,用,用的工作,中,中心，各,项,项时间定,额,额（如：,准,准备时间,、,、加工时,间,间和传送,时,时间，传,送,送时间包,括,括排队时,间,间与等待,时,时间），,及,及外协工,序,序的时间,和,和费用。,二、 ERP的原,理,理,工作中心,：,：,（WorkingCenter,简,简称WC,）,）是生产,加,加工单元,的,的统称，,在,在完成一,项,项加工任,务,务时同时,也,也发生了,加,加工成本,。,。它是由,一,一台或几,台,台功能相,同,同的设备,，,，一个或,多,多个工作,人,人员，一,个,个小组或,一,一个工段,，,，一个成,组,组加工单,元,元或一个,装,装配场地,等,等组成，,甚,甚至一个,实,实际的车,间,间也可作,为,为一个工,作,作中心，,在,在这种情,况,况下大大,简,简化了管,理,理流程。,二、 ERP的原,理,理,供,应,应,市,场,场,采 购,加 工,销 售,需,求,求,市,场,场,物 流,过,过 程,资 金,流,流 过,程,程,资金流入,信,信,息,息 流,资,资金流出,物料流入,信,信,息,息 流,物,物料流,出,出,ERP的,信,信息流、,物,物流、资,金,金流集成,二、 ERP的原,理,理,2、ERP能给企,业,业带来什,么,么？,先进的信,息,息系统平,台,台：信息,作,作为企业,运,运作的重,要,要要素,对,对于企业,经,经营与运,作,作的重要,性,性与日俱,增,增,信息,系,系统作为,信,信息运作,的,的载体是,企,企业的重,要,要基础设,施,施。而大,多,多数企业,要,要么没有,一,一个集成,的,的信息系,统,统,要么,是,是自己开,发,发的部分,功,功能,大,多,多数系统,技,技术手段,落,落后,一,方,方面很多,业,业务还停,留,留在手工,操,操作的层,次,次,另一,方,方面是在,较,较低水平,上,上自主、,零,零星开发,建,建设,已,不,不能适应,公,公司快速,发,发展的业,务,务需要。,有,有人形容,是,是“长了,一,一个粗壮,的,的身板,却,却穿着一,件,件破旧的,小,小棉袄”,。,。而他们,往,往往不能,满,满足企业,业,业务的高,速,速增长。ERP,专,专业厂商,提,提供的系,统,统软件相,对,对功能齐,全,全、集成,性,性强、稳,定,定性好,能,能提供及,时,时准确的,信,信息,而,且,且具备可,扩,扩展性；,二、 ERP的原,理,理,规范基础,管,管理：,在大多数,企,企业中,一,一个新员,工,工上岗往,往,往是师傅,带,带徒弟,效,效率低、,信,信息传递,的,的准确性,差,差,导致,管,管理停留,在,在较低的,层,层次上徘,徊,徊不前;,同,同时,在,大,大多数企,业,业中,可,能,能缺乏科,学,学详尽的,岗,岗位责任,制,制,工作,在,在很大程,度,度上靠人,的,的悟性与,磨,磨合,人,人治的,痕,痕迹还很,重,重。而通,过,过实施ERP系统,必须靠,计,计算机来,实,实现,这,意,意味着企,业,业必须对,各,各种流程,活,活动、岗,位,位与制度,等,等作系统,的,的梳理与,明,明确,即,使,使不借助,先,先进的模,板,板与顾问,的,的经验,也,也在很大,程,程度上能,促,促使企业,从,从人治走向,法,法治,有,有利于规,范,范企业管,理,理。,二、 ERP的原,理,理,整合企业,各,各种资源,：,：,ERP的,集,集成性提,高,高资源运,作,作效率,有,有助于形,成,成合力。ERP系,统,统的管理,理,理论基础,是,是供应链,管,管理,它,把,把企业与,供,供应商、,客,客户有机,联,联系起来,并将企,业,业内部的,采,采购、开,发,发设计、,生,生产、销,售,售整合起,来,来,使得,企,企业能对,人,人、财、,物,物、信息,等,等资源进,行,行有效管,理,理与调控,提高资,源,源运作效,率,率。,二、 ERP的原,理,理,从商业角,度,度看，ERP系统,实,实现许多,重,重要目标,，,，比如对,客,客户和供,应,应商相应,时,时间达到,最,最小化，,信,信息利用,价,价值的最,大,大化，最,重,重要的是,，,，ERP,系,系统把供,应,应链从头,至,至尾的相,关,关信息集,成,成在一起,，,，从企业,角,角度看，,意,意味着成,本,本减少、,库,库存减少,，,，从而运,营,营水平得,到,到了提高,！,！如下图,：,：,3、ERP的商业,投,投资价值,二、 ERP的原,理,理,实施ERP前后的,对,对比：企,业,业层面,实施ERP之前,实施ERP之后,生产周期,成本高昂的瓶颈,业务流程的时间和成本都减少了,交易处理,一笔业务要进行多次交易处理，用到多个数据文件,更快的交易处理，使用共享数据；节约多处更新信息的时间和成本；,财务管理,不必要的库存加大成本，预期的应收账款也加大成本,运营情况得到改善（例如减少不必要库存，降低了应收账款）,业务流程,支离破碎的业务流程，事倍功半,按某种符合“最佳实践”要求的业务模型再造业务流程，事半功倍；,工作效率,难以对客户和供应商做出及时响应,财务管理和客户服务都得到了改善,信 息,缺乏完整全面的信息，难以对企业资源有效的监管和控制,允许在制定计划和进行调控时跨部门访问同样的数据；有用的信息可以被更多人访问,沟 通,与客户和供应商沟通不力，无序,为供应商和客户提供一个有序的沟通平台,二、 ERP的原,理,理,以下列出ERP几,个,个显而易,见,见的商业,投,投资价值,实施ERP之后,案例,加快了信息响应时间,IBM存储产品公司：对客户收费查询的响应时间从原来的15-20分钟缩短为立刻知道结果;,加强了企业内部的交流,康宁公司：内部协调程度得到提高；,Diebold公司：企业上下可以实时访问数据；,改善订单管理工作/订单周期,日本富士公司：报价准备周期从原来的20天缩短到2天，减少90；,IBM存储产品公司：从收到订单开始算起的信用核查时间从原来的15-20分钟缩短为立刻知道结果；,缩短财务结算周期,日本富士公司：财务结算周期从原来的10天缩短到5天；,改善了与供应商的交流,Par Industries公司：产品正点发货率增加到90,减少了直接运营成本,Earthgrains公司：运营毛利润率从2.4加大到3.9,降低了库存水平,Par Industries公司：配件库存降低了几乎60,三、 ERP的实,施,施,1、ERP实施的,分,分阶段性,工,工作,需求调研,软件选型,ERP实施,系统测试,验收报告,三、 ERP的实,施,施,2、什么,是,是需求调,研,研,？,需求调研,是,是企业在ERP系,统,统选型前,以,以及实施ERP系,统,统时所必,须,须经过的,一,一个过程,。,。作为系,统,统实施开,题,题性的工,作,作，也可,以,以说需求,调,调研是ERP系统,规,规划、实,施,施过程中,最,最基础、,最,最重要的,工,工作，调,研,研的好坏,将,将直接影,响,响到ERP系统实,施,施乃至应,用,用的效果,。,。,对于企业,来,来说上ERP最重,要,要的第一,步,步是了解,：,：,自己有什,么,么、还缺,什,什么。如,果,果没有对,自,自己情况,的,的详细了,解,解何谈选,择,择正确的ERP产,品,品？,三、 ERP的实,施,施,3、如何,形,形成内部,需,需求？,第一步：,成,成立ERP项目小,组,组；企业,高,高层领导,担,担任,项目经理,，熟悉企,业,业管理流,程,程及ERP流程为,項目直接,负,负责人,，各部门,的,的最高主,管,管为,项目小组,组,组员,，IT技,术,术人员为,项目内部,实,实施顾问,。,第二步：,各,各部门整,理,理内部作,业,业流程；,整,整理流程,的,的过程中,应,应注意两,点,点:,1),对流程的,整,整理应该,全,全面，这,也,也就是说,但,但凡跟ERP相关,的,的部门所,涉,涉及到的,流,流程都应,该,该归纳总,结,结。因为,在,在调研的,过,过程中所,担,担心的不,是,是资料多,了,了，而是,有,有遗漏。,三、 ERP的实,施,施,2)流程,的,的整理也,应,应该更加,细,细致，所,有,有过程中,的,的特殊情,况,况、异常,处,处理都应,该,该考虑到,。,。如果在,选,选择ERP之前没,有,有考虑到,各,各种特殊,情,情况的发,生,生，则会,为,为实施的,失,失败埋下,伏,伏笔。很,多,多手工上,处,处理很简,单,单的东西,，,，对于极,其,其讲究数,据,据完整性,的,的ERP,来,来说无法,处,处理,在,在这种问,题,题上不要,想,想当然。,第三步：,整,整理单据,；,；整理企,业,业的单据,也,也需要按,步,步骤进行,，,，可以根,据,据单据收,集,集的固定,格,格式将各,个,个业务部,门,门目前在,内,内部使用,审,审核流程,进,进行归类,，,，根据现,有,有单据的,流,流程，分,析,析流程延,误,误的症结,所,所在；,三、 ERP的实,施,施,第四步：,各,各部门所,期,期望实现,的,的目标整,理,理，强调,的,的是对企,业,业未来需,求,求的“愿,望,望”，而,这,这个“愿,望,望”是企,业,业与咨询,公,公司谈判,的,的基点：,企,企业需要,达,达到这样,的,的目标，,咨,咨询公司,能,能做到什,么,么，代价,如,如何等等,。,。,三、 ERP的实,施,施,4、实施过,程,程中会有哪,些,些助力或困,难,难？,增加工作量,特别在实施,初,初期，大家,要,要整理数据,，,，初始设置,等,等。要在正,常,常工作之余,进,进行。对于,有,有些仓库若,原,原来没有工,作,作记录的岗,位,位，现在工,作,作都需要录,入,入数据，系,统,统使用需要,学,学习参加培,训,训，对于一,些,些员工来说,是,是一件很难,的,的事情。特,别,别是一些电,脑,脑操作素质,较,较低的员工,，,，系统运行,初,初期的达到,数,数据的准确,性,性需要反复,调,调整；,主要形成阻,力,力有两个：,一,一是实施初,期,期工作量的,骤,骤然加大，,引,引来一些员,工,工的不理解,和,和抵制，一,是,是原有的落,后,后的工作方,式,式和低下的,工,工作效率所,带,带来的困难,。,。,三、 ERP的实施,许多信息透,明,明化,销售员的客,户,户资源 ，,采,采购员的采,购,购厂商和价,格,格 ，库存,数,数量 ，运,输,输和物流成,本,本 等等；,利益的调整,和,和变化,由于管理规,范,范堵住了一,些,些靠不规范,谋,谋利益的情,形,形 ，业务,流,流程重组造,成,成权力的再,分,分配 ，ERP实施会,造,造成一定程,度,度上的权力,集,集中和加强,控,控制，对于,收,收权，可能,会,会导致诸侯,的,的反对。,三、 ERP的实施,工作失误,项目小组的,成,成员推动力,不,不够 ，小,组,组内部沟通,不,不够，不能,达,达成一致意,见,见，小组的,计,计划缺乏可,行,行性验证，,没,没有倾听反,对,对者的声音,，,，小组成员,没,没有包含利,益,益触动者和,推,推动着 ，,出,出于不可,名,名状的原因,，,，管理者与,顾,顾问对于企,业,业真正的问,题,题缺乏沟通,，,，隐藏了许,多,多问题。后,来,来实施中才,发,发现，但是,影,影响到计划,的,的可行性，,甚,甚至要重来,。,。,三、 ERP的实施,5、ERP,实,实施成功要,素,素,首先离不开,企,企业高层强,有,有力的支持,。,。如果企业,高,高层不能清,醒,醒认识实施ERP的目,的,的和风险，,就,就不会注入,足,足够资源到,项,项目中，不,会,会投入足够,精,精力参与项,目,目的各种重,大,大决策。,第二，企业,业,业务部门的,参,参与。业务,部,部门的充分,参,参与使项目,组,组有足够的,授,授权，不但,可,可以使项目,中,中问题的决,策,策周期大大,缩,缩短，而且,更,更重要的是,使,使企业整体,更,更早做好迎,接,接管理变革,的,的准备。,第三，项目,资,资源充分。,大,大多数企业,由,由于开始没,有,有充分认识,到,到ERP项,目,目的意义，,只,只是投入少,数,数人员组成,项,项目小组，,使,使项目组在,实,实施中面临,极,极大的压力,。,。成功的企,业,业都为项目,投,投入了极大,的,的资源。,三、 ERP的实施,第四，企业,与,与咨询方的,密,密切合作和,项,项目理解。,咨,咨询方的责,任,任是很重要,的,的，它主要,向,向用户提供,管,管理改进的,建,建议、技术,支,支持以及知,识,识传递。,第五，合理,期,期望和明确,的,的项目目标,。,。对第一次,实,实施大规模ERP系统,的,的企业来说,，,，应该制定,合,合理的、需,要,要阶段性实,现,现的目标。,而,而且他们必,须,须认识到实,施,施ERP最,根,根本的成果,是,是把企业资,源,源整合起来,，,，提高企业,整,整体管理水,平,平和运作效,率,率。,第六，内部,沟,沟通要充分,。,。顺畅的沟,通,通可以提高,问,问题处理和,决,决策的效率,。,。,第七，充分,的,的用户培训,。,。使用ERP系统将在,较,较大程度上,改,改变员工现,有,有的操作方,式,式或流程。,让我们一起,努,努力！,谢谢大家！,演讲完毕，,谢,谢谢观看！,