系统集成项目管理工程师第四章_项目管理的一般知识_闫波

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,系统集成项目管理工程师,闫波,考试目标,通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能够对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。,考试要求,（,1,）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；,（,2,）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；,（,3,）熟悉信息化知识；,（,4,）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；,（,5,）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；,考试要求,（,6,）了解信息安全知识与安全管理体系；,（,7,）了解信息系统工程监理知识；,（,8,）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；,（,9,）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。 。,考试科目设置,（,1,）系统集成项目管理基础知识，考试时间为,150,分钟，笔试，,75,道选择题（,45,分为通过）；（基础知识）,上午,9,：,0011,：,30,（,2,）系统集成项目管理（案例分析），考试时间为,150,分钟，笔试，,5,道问答题（,45,分为通过） 。（应用知识）,下午,2,：,004,：,30,对考生的要求,扎实的理论知识（,IT+,项目管理）,丰富的实践经验,分析问题和解决问题的能力,信息系统项目管理师考试,(,高级,),信息系统项目管理师考试分为三场考试，分别为信息系统项目管理综合知识、信息系统项目管理案例分析、信息系统项目管理论文。,每场考试满分都是,75,分，,45,分及格。,参考书,系统集成项目管理工程师教程,信息系统项目管理师教程,软件项目管理案例教程,软件项目管理 第三版,IT,项目管理,软件项目管理实践,个体软件过程,小组软件过程,参考书,IT,项目管理, Information Technology Project Management,美 凯西,.,施瓦尔贝 著,机械工业出版社,参考网站,www.pmi.org,PMI,官方网站,www.pmforum.org,www.cmu.edu,卡耐基梅隆大学,（中国项目管理网）,www.ChinaPMP.net,（现代项目管理,PMP,培训）, Service,、,J2EE,、,.NET,、网络等等。,教程章节分析,第四章,-,第十九章,项目管理相关知识。,以,PMI,内容为主，,5,个过程,9,个领域,44,个知识点。,内容量大、知识点多。,第十七章除外。,教程章节分析,第二十章,-,第二十二章,法律法规。,知识产权管理。,教程章节分析,第二十三章,案例分析。,系统集成项目管理工程师考试特点,1,内容覆盖面广,2,细节知识多,3,与项目管理师考试、系统分析师考试的很多题目重合,4,需要死记硬背的知识多,5,案例分析与项目管理师考试类似,自我介绍,闫波 计算机应用专业工学博士,精通,J2EE,及其相关技术；精通面向对象技术；精通,UML,建模语言；精通分布式软件系统架构设计；精通软件项目开发与管理；了解当前流行的新技术，对基于,Web,的应用开发有丰富的经验。,讲授软件项目管理、信息系统项目管理师课、系统集成项目管理工程师、高级软件技术等课程，对软件开发流程、项目管理、,CMMI,、,PMP,有深刻的理解和认识。,自我介绍,熟悉,Java,，,Visual C+,，,Visual Basic,，,Delphi,，,Power Builder,，,SQL,等编程工具的应用。,有丰富的数据库（,Oracle,、,DB2,、,Sybase,、,SQL Server,）方面开发的经验。,熟悉,Windows9x,，,Windows 2000/XP,，,UNIX,，,Linux,等操作系统平台。,主持和参加过多个,IT,项目的设计与开发，有丰富的项目管理经验和开发经验，熟悉,Rational Rose,、,PowerDesigner/ERWin,、版本控制（,VSS/CVS,）、,Bug,跟踪等工具的使用。,系统集成项目管理工程师,第,1,章,项目管理一般知识,本章要点,1.1,什么是项目,1.2,项目管理定义及其知识范围,1.3,项目管理需要的专业知识领域,1.4,项目管理高级话题,1.5,项目管理学科的产生与发展,1.6,优秀项目经理应具备的技能和素质,1.1,项目的定义,项目,(Project),：为了创造某一,独特,的产品、服务或成果而进行的,一次性,的努力。即用有限的时间、有限的资源为特定客户完成特定目标的一次性工作。,策划一次聚会；,修建三峡工程；,某企业的信息管理系统；,项目的目标,成果性目标,通过项目开发出满足客户要求的产品、系统、服务和成果。例如：为某企业实施,ERP,；建设一个办公大楼；构建公司网站；,约束性目标,完成成果性目标需要的时间、成本、质量要求和约束。,项目的目标,遵循,SMART,原则,Specific,具体。目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；,Measurable,可测量。目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；,Agree to,双方协商一致同意。（,Attainable,）指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；,Realistic,现实。绩效指标实实在在的，可以证明和观察；,Time-oriented,时间限制。目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果,项目目标的特性,不同优先级,不同阶段，优先级不同；,进度、成本、质量的统一与平衡；,层次性,从抽象到具体的层次结构；,战术目标、战略目标；,项目的特点,临时性,一次性、有明确的开始和结束时间；期限是有限的；项目不是持续不断的努力；,独特性,没有完全一样的项目，产品、服务、成果不同。信息系统项目尤为明显,渐进明细,项目的成果性目标逐步完成。产品、服务事先不可见，随着项目进行逐渐明确和完善。,“变更”,项目成功的三约束,时间,成本,质量,信息系统项目的特点,目标不明确,需求变化频繁,智力密集型,设计队伍庞大,设计人员高度专业化,涉及的承包商多,承包商的分布性,系统集成项目需研制开发大量软硬件系统,生命周期短,大量新技术,使用维护要求复杂,信息系统集成项目,定义：从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库以及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。,指导方法：总体规划、分布实施。,信息系统集成项目的特点,以满足用户需求为根本出发点。,客户需求不明确、复杂多变，加强需求变更控制的风险管理。,产品的选择,-,最适合用户的产品。,高技术与高技术的集成。,系统工程（技术、管理、商务）。,项目人员流动性高。,沟通。,项目与日常运营,(operation),日常运营：日常业务，是一个组织内重复发生或经常性的事务，通常由组织的一个业务部门负责。,上课、野餐活动、集体婚礼、社区保安、操作系统开发、每天的卫生保洁、神州飞船计划,项目？ 日常运营？,项目与日常运作的区别,临时性,独特性,重复进行,连续性、变化少,达到项目目标从而结束项目,运作目标是为了维持这一业务,由人完成；有限的资源；需要进行计划、执行、控制；,项目与日常运作,上课,野餐活动,集体婚礼,社区保安,开发操作系统,每天的卫生保洁,神州飞船计划,日常活动,项目,项目和战略,项目是用来组织那些因为受企业运作限制而无法解决的活动的手段。,市场需求：一个石油公司为应对汽油短缺批准建立新炼油厂,业务需求：培训公司新开培训课程,客户需求：新小区建变电站,技术改进：,MPEG4,格式引入，公司开发新型,MP4,战略角度,人员（,People,）,问题（,Problem,）,过程（,Process,）,战术角度,成本,质量,时间,项目管理三约束,项目群、项目与子项目,项目群是通过协调、进行统一管理的一组相互联系的项目。如,863,计划、十五计划、星火计划。,子项目是项目分解后的一个单位，其目的是为了更好的控制项目。,Program-Project-,SubProject,信息项目实例,社会保险交纳系统,目标：实现社保费用交纳；,时间：,1,年；,资金：,200,万；,资源：,10,人，硬件设备，相关文档资料等；,本章要点,1.1,什么是项目,1.2,项目管理定义及其知识范围,1.3,项目管理需要的专业知识领域,1.4,项目管理高级话题,1.5,项目管理学科的产生与发展,1.6,优秀项目经理应具备的技能和素质,项目管理的定义,项目管理,(Project Management),是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。,目标：识别需求、确定目标、如期完成、控制成本、保证质量、控制好范围和进度、妥善处理需求变更；,项目管理的过程,项目启动,计划,执行,监督和控制,收尾,项目管理的,9,个知识领域,项目范围管理,what to do,项目时间管理,when,项目成本管理,how much,项目质量管理,how good,项目人力资源管理,people & Motivation,项目采购管理,partners,项目沟通管理,understand & be understand,项目风险管理,beware,项目整体管理,know all and apply,项目管理主要内容,管理职能角度：项目计划、组织、人事安排、控制、协调等。,项目活动：项目决策、招投标、规划设计、项目实施、项目评价。,资源：资金财务、人事劳动管理、材料设备等；,目标和约束：进度管理、成本管理、质量管理等。,IT,项目管理的迫切需要,计算机广泛应用带来的瓶颈：软件规模庞大；无规则、混乱的开发；进度滞后；费用超支；,业务失败；合同纠纷；法律诉讼等一系列相关后果；,美国,1999,年软件项目统计,软件危机,软件生产能力和业务发展需求不相适应的现象；,弱的软件生产能力和强的业务需求之间的矛盾；,软件危机的表现,开发过程随心所欲；,时间和费用估算缺乏现实的基础；,管理人员更多的是在应付突发事件；,产品质量缺乏客观控制；,软件开发成败更多的依靠个人的能力；,软件项目管理的必要性,是改造软件生产力的核心；,解决软件危机表现出来的特征；,软件项目管理目的,以最合理、最有效、最经济的手段保证软件项目的成功完成；,项目管理的质量与软件产品的质量有直接的对应关系；,美国,1994,年和,2004,年软件项目的统计比较,项目属性,1994,年,2004,年,取消的项目,31%,23%,超期、超预算 项目,88%,51%,平均超期,189%,45%,平均超预算,222%,63%,本章要点,1.1,什么是项目,1.2,项目管理定义及其知识范围,1.3,项目管理需要的专业知识领域,1.4,项目管理高级话题,1.5,项目管理学科的产生与发展,1.6,优秀项目经理应具备的技能和素质,项目管理需要的知识领域,1,项目管理知识体系,2,应用领域的知识、标准和规定,3,项目环境知识,4,通用的管理知识和技能,5,软技能或人际关系技能,6,经验、知识、工具和技术,1,项目管理知识体系,PMBOK,PMP,（,Project Management Professional,）,美国项目管理认证学会（,PMI,）,1984,年提出项目管理认证计划（,PMP,）,全球认可程度最好的项目管理专业认证；,项目管理资格最重要的标志；,www.pmi.org,PMBOK,Project Management Body Of Knowledge,（,PMBOK,），是,PMI,组织的关于项目管理的知识体系，是,PMP,考试的关键材料；,PMBOK,包括,9,个知识领域，,5,个标准化过程和,44,个模块；,PMBOK-9,个知识领域,9,个知识领域的关系,5,个标准化过程,5,个标准化过程,启动：开始一个项目；,计划：计划、进度安排等；,执行：协调资源，执行计划；,控制：监督、修正，确保项目成功；,收尾：结束项目；,PMBOK,关系脉络图,2,应用领域的知识、标准和规定,应用领域定义：,职能部门和支持领域；技术因素；管理专业领域；工业组织；,应用领域中标准和实践：,ISO,；,规则；,3,理解项目环境,社会环境,政治环境,自然环境,4,一般的管理知识和技能,财务管理和会计,购买和采购,销售和营销,合同和商业法律,制造和分配,后勤和供应链,战略计划、战术计划和运营计划,组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利,健康与安全实践,5,软技能,有效的沟通：信息交流；,影响一个组织：“让事情办成”的能力,领导能力,激励,谈判和冲突管理,问题管理,本章要点,1.1,什么是项目,1.2,项目管理定义及其知识范围,1.3,项目管理需要的专业知识领域,1.4,项目管理高级话题,1.5,项目管理学科的产生与发展,1.6,优秀项目经理应具备的技能和素质,大项目和大项目管理,大项目是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组 相关的项目。,大项目管理是对大项目的集中协同管理以达到大项目的战略目标和效益。,新型飞机试制项目；,公司的大项目经理；,项目组合和项目组合管理,项目群,项目不一定相互依赖或直接相关,863,项目,863,项目管理办公室,子项目,项目划分,项目部分外包,项目管理办公室,PMO,PMO,是在所管辖范围内集中、协调的管理项目的组织单元。,项目管理办公室将注意力集中在与母体组织或顾客整体经营目标紧密联系的项目和子项目的统一规划、优先顺序、轻重缓急和执行方面。,PMO,特征,共享、协调资源,明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准,方针、规范、模板、资料的交互和管理,集中的配置管理,沟通管理和协调中心,对项目经理指导,监控时间和预算,项目经理与,PMO,的区别,追求目标不同,完成项目,vs.,更高层次组织级,范围、进度、费用、质量,vs.,整体风险、整体机会、项目依赖关系,利用资源最好实现目标,vs.,平衡资源、优化使用,本章要点,1.1,什么是项目,1.2,项目管理定义及其知识范围,1.3,项目管理需要的专业知识领域,1.4,项目管理高级话题,1.5,项目管理学科的产生与发展,1.6,优秀项目经理应具备的技能和素质,项目管理的产生,1917,甘特图,20,世纪,50,年代 关键路径法,CPM,计划评审技术,PERT,现代项目管理以,CPM,和,PERT,为基础发展，,WBS,、蒙特卡罗模拟技术、挣值分析,项目管理快速发展的原因,适应现代产品的创新速度,适应现代的复杂项目系统,适应以用户满意为核心的服务理念,IPMA,和,PMI,IPMA,国际项目管理协会,1965,年创建,IPMA,知识体系：,国际项目管理资质标准,ICB,国际项目管理专业资质认证,IPMP,ICB,知识与经验,核心要素：,28,个,项目和项目管理；按项目进行管理；项目备背景；项目开发与评估；项目成功与失败标准；项目收尾；范围与内容；资源；技术状态与变化；效果度量；信息、文档与报告；团队工作；沟通；采购与合同；项目管理的实施；系统方法与综合；项目阶段与生命周期；项目目标与策略；项目启动；项目结构；时间进度；项目费用与融资；项目风险；项目控制；项目组织；领导；冲突与危机；项目质量管理；,附加要素：,14,个,项目信息管理；标准与规则；问题解决；谈判、会议；长期组织；业务流程；人力资源开发；组织的学习；变化管理；行销、产品管理；系统管理；安全、健康与环境；法律方面；财务与会计；,IPMP,认证,4,级认证,A,高级项目经理,CPD,B,项目经理,CPM,C,项目管理专家,PMP,D,项目管理专业人员,PMF,项目管理学科的发展方向,领域专家应用本领域知识到项目管理领域,计算机、控制论、模糊数学,行业专家把项目管理的理论、方法应用到本行业,军事、制造业、建筑业,国际项目管理发展的特点,全球化,多元化,专业化,本章要点,1.1,什么是项目,1.2,项目管理定义及其知识范围,1.3,项目管理需要的专业知识领域,1.4,项目管理高级话题,1.5,项目管理学科的产生与发展,1.6,优秀项目经理应具备的技能和素质,项目经理的一般要求,知识广博,项目管理；,IT,；系统集成行业；客户行业；其他知识；,丰富的项目管理经验,项目管理；系统集成；客户行业；,良好的沟通协调能力,良好的职业道德,良好的领导和管理能力,信息系统集成项目经理选择,懂管理和专业技术,管理,专业技术,如何成为好的项目经理,真正理解项目经理的角色（懂管理、懂技术）,重视项目团队管理，奖罚分明,计划制定,真正理解“一把手工程”,注重用户参与,项目干系人（,Stakeholder,）,Project Stakeholder,利害相关者。项目干系人就是参与项目、或利益受项目影响的个人和组织，会对项目的目标和结果施加影响 。,识别项目干系人，确定其需求和期望，然后管理并施加影响。,项目干系人参与项目的责任和权限变化很大，在不同阶段也会变化。,识别项目干系人有时很困难；未能识别某重要干系人可能给项目造成重大问题。,项目经理必须管理干系人的期望；他们的目标往往彼此相距甚远。,关键项目干系人,项目经理,(Project Manager),；,客户,/,用户,(Customer/User),；,执行组织,(Performing Organization),；,项目团队成员,(Team),；,出资人,(Sponsor),；,影响者,(Influencers),；,项目管理办公室,(PMO),职能经理,项目干系人,项目经理,-,领导项目团队完成项目工作的个人，负责项目的管理工作；,客户,-,使用项目产品的组织单位或个人，客户包括多个层次；,执行组织,-,一个企业或企业内部的组织单位，其大多数员工投入到项目工作中；,项目团队成员,-,承担项目的集体，其成员为实现项目目标而协同工作；,项目干系人,项目发起人,/,出资人,-,为项目提供资金或实物支持的组织和个人，可以是执行组织内部的组织和个人，也可以是外部的；,施加影响者,-,与项目产品的生成和使用没有直接关系，但由于其在客户组织和执行组织中的地位能够对项目的进展施加积极或消极的影响；,其他干系人,-,内部外部的、业主与投资方、供货商与承包商、团队成员及其家庭,PMO,项目干系人分析,项目干系人利益会受项目影响，同时反过来也会对项目及其结果施加一定的影响。,积极影响；消极影响；,项目团队必须对项目干系人进行分析，全面识别一个项目究竟有哪些干系人，并分析其需求和期望。,项目干系人管理,1,识别所有他们,2,决定所有他们的要求,3,决定他们的期望,4,与他们沟通,5,管理他们的影响,项目生命周期,Life Cycle,从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段总称为项目生命周期（生存期）,建筑工程类项目典型生存期模型,合同：合同是监督项目执行的各方履行其权利和义务、具有法律效力的文件。,双方自愿达成的协议：,Offer,Acceptance,签订者具有相应的法律能力,有充分的签约理由,具有合法的目的,制药项目典型生存期模型,软件项目生命周期,项目生命周期,项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段；,从一个阶段向另一阶段转移一般会涉及某种形式的技术交接；,通常前一阶段的可交付成果在验收后才能开始下一阶段工作，但“快速跟进”进度压缩技术允许在验收前就开始下阶段工作（风险增加）,项目生命周期的阶段,项目生命周期的阶段,概念,/,启动阶段,-,确立项目需求和目标。,收集数据；识别项目需求；对产品或服务进行描述；确定目标、项目干系人、策略；拟定备选方案；确定项目的实施条件、风险水平；资源的初步估算；提交建议书或可行性研究报告；编写项目章程；选择项目经理；,项目生命周期的阶段,开发,/,计划阶段,-,检验项目需求和目标，并开发出一套切实可行的项目计划。,任命项目团队关键人员；确定项目的任务、工作和活动；编制,WBS,；确定项目总体规划、预算、规定,/,程序；规划项目的组织结构；进行风险评估；确认项目的验证；获得开展项目后续工作的许可；,项目生命周期的阶段,执行,/,实施阶段,-,将项目计划付诸实施。,建立项目的组织和沟通；项目团队的开发与建设；细化项目的技术要求；项目绩效的编写与开发；采购产品或服务；跟踪项目的执行；进行过程控制；指挥、调度与协调；,项目生命周期的阶段,结束,/,收尾阶段,-,项目过程完成，最终产品的交付与验收，项目文件的整理与归档。,审查和验收项目；项目移交；把项目结果形成文件；对项目评估，总结经验教训；解除项目的资源，并对资源进行重新分配；解散项目团队，并对团队成员进行重新分配；,项目阶段特征,每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志；,可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果；,一些可交付成果对应着项目管理过程，另一些可能是最终产品的一部分；,项目阶段特征,项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付成果的,技术和设计评审,为标志，目的是确定是否验收、是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段；,阶段末可进行一次审查，目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。阶段末审查也称为阶段放行口、阶段关卡或验收站；,项目生命周期特征,项目生命周期特征,项目阶段一般按顺序首尾相接；,人力投入和费用，开始时低，随之增高，在项目结尾时迅速降低；,项目成功可能性随项目执行逐渐上升，风险和不确定性逐渐下降；,项目干系人对项目的影响力对项目执行逐渐下降；,项目干系人对项目的影响,项目生命周期,vs.,产品生命周期,一般产品生生命周期包含项目生命周期,软件产品,&,软件项目,产品生存期：从产品调研到淘汰的全过程,产品调研；项目批准；需求调研；设计；开发；测试；交付；批量生产；维护；升级；淘汰；,项目生存期：从项目批准到交付的全过程,项目批准；需求调研；设计；开发；测试；交付；,信息系统项目生命周期模型,瀑布模型,螺旋模型,迭代模型,原型,Prototyping,增量,Incremental,快速应用开发,RAD,渐近式阶段,瀑布模型,需求分析,设计,编码,测试,维护,计划,瀑布模型特点,简单易用，直观,开发的进程一个顺着一个,对活动进行评审，确认后进行下一项，否则返回,允许基线和配置早期接受控制,一个新的项目不适合这个模型,瀑布模型使用指南,开发前的过程,系统概念开发和系统配置开发,开发过程,需求过程,设计过程,实施过程,开发后的过程,安装过程,支持过程,维护过程,抛弃过程,瀑布模型适合的项目,项目的需求在项目开始前很明确,解决方案在项目开始前也很明确,类似的项目如：,公司的财务系统,库存管理系统,短期项目,螺旋式,(Spiral),模型,螺旋式模型,螺旋模型沿着螺线旋转，在四个象限上分别表达了四个方面的活动，即：,制定计划,确定软件目标，需求和选定实施方案，弄清项目开发的限制条件,风险分析,评估所选方案，考虑如何识别和消除风险,实施工程,实施软件开发，编码，测试等,客户评估,评价开发工作，提出修正建议，规划下期任务,螺旋式模型特点,是,Waterfall,模型的多次迭代,它将每个阶段进行更细的划分,可以进行灵活设计,通过风险管理驱动,用户可以更早看到产品,用户可以不断对产品进行评估,用户可以与开发人员进行紧密的合作,项目的投资不用一次投入,可以给开发人员更多的反馈信息,螺旋式模型使用指南,采用最低成本来开发对将来项目有用的一部分，,允许设计的变动,选择比较小的步伐循序渐进,使需求规格处于可修改状态,项目中有很多风险，注意风险的控制。,螺旋式模型适合的项目,项目中风险,是主要的制约因素,项目中的不确定因素和风险限制了时间的进度,用户对自己的需求也不是很明确,需要对一些基本的概念进行验证,可能发生一些重大的变更,项目规模很大,项目中采用了新技术,迭代模型,迭代模型,迭代模型是,RUP,（,Rational Unified Process,，统一软件开发过程，统一软件过程,),推荐的周期模型。,迭代类似小型的瀑布式项目。,RUP,认为，所有的阶段（需求及其它）都可以细分为迭代。每一次的迭代都会产生一个可以发布的产品，这个产品是最终产品的一个子集。,迭代模型特点,1, 初始阶段,系统的阐述项目范围，选择可行的系统构架，计划和准备业务案例,2, 细化阶段,细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件,3, 构造阶段,资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并根据评价标准进行测试。,4, 交付阶段,同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中。,迭代模型适用的条件,1,、在项目开发早期需求可能有所变化。,2,、分析设计人员对应用领域很熟悉。,3,、高风险项目。,4,、用户可不同程度地参与整个项目的开发过程。,5,、使用面向对象的语言或统一建模语言（,Unified Modeling Language,，,UML,）。,6,、使用,CASE,（,Computer Aided Software Engineering,，计算机辅助软件工程）工具，如,Rose,（,Rose,是非常受欢迎的物件软体开发工具。,）。,7,、具有高素质的,项目管理,者和软件研发团队。,V,模型,V,模型特点,简单易用,强调测试过程与开发过程的对应性和并行性,没有反应实际的开发过程,V,模型使用指南,严格按照顺序进行开发,注意开发过程和测试过程的并行性,V,模型适合的项目,项目的需求在项目开始前很明确,解决方案在项目开始前也很明确,对系统的性能安全很严格的项目,类似的项目如：,航天飞机等,公司的财务系统,原型,(Prototype),开发,Prototype,特点,在需求定义之前，需要快速构建一个系统,根据构建系统的优缺点，用户给开发人员提出反馈意见,根据反馈意见修改软件需求规格，以便系统可以更正确地反映用户的需求,减少各种假设以及风险,Prototype,使用指南,用户和开发人员根据初始需求共同开发一个项目规划,用户和开发人员利用快速分析技术共同定义需求和规格,设计者构建一个模型，,设计者演示这个模型，用户来评估性能,标识问题，然后用户和设计者一起来解决他们,循环这个过程，直到用户满意为止,详细设计就可以根据这个原型进行,原型可以用代码或者工具来实施,Prototype,适合的项目,项目的需求在项目开始前不明确,需要减少项目需求的不确定性,类似的项目如：,明确显示界面,第一次开发的产品，验证技术可行性,增量,(Incremental),模型,核心功能,核心功能,1,1,2,1,2,3,第一增量,第二增量,第三增量,核心功能,1,1,2,1,2,3,增量模型特点,可以循序渐进，避免一次投入太大的风险,更快地开发出可以操作的系统,可以减少开发过程中用户需求的变更,有些增量可能需要重新开发,增量模型使用指南,首先构建整个系统的一部分,然后逐步地增加功能和性能,增量模型 适合的项目,项目开始，明确了需求的大部分，但是需求可能会发生变化,对于市场和用户把握不是很准，需要逐步了解,对于有庞大和复杂功能的系统进行功能改进，就需要一步一步实施的。,快速应用开发模型,RAD,模型,规划,分析,设计,构建,测试,规划,后置,传统开发,快速应用开发,后置,压缩,RAD,模型特点,团队很小并且是由经过训练的人员组成,可以用很少的人很低的成本，改善生产率，缩短循环周期,可以用自动生成软件生成复用的部分,用户可以确定系统如何适应业务需求,RAD,（快速应用开发）模型是一个增量型的软件开发过程模型，强调极短的开发周期。,RAD,使用指南,需求规划阶段,用户设计阶段,构建阶段,提交阶段,RAD,适合的项目,很小并且具有探索性质的项目,适合一个复杂度从小到大变化的项目，例如重整企业的信息系统,如何选择生存期模型？,熟悉各种生存期模型,评审、分析项目的特性,选择适合项目的生存期模型,标识生存期模型与项目不一致地方,并进行裁减,信息化项目生命周期,可行性分析可行性报告,业务重组,信息系统规划系统规划报告,系统需求分析需求分析报告,系统设计概要设计、详细设计、数据库设计,系统实现编码实现,系统测试集成测试、功能测试、硬件测试,系统试运行,运行维护,单个项目的管理过程,4,种过程,技术类过程,需求分析；设计；编码；测试；部署；,管理类过程,启动；计划；执行；监控；收尾,支持类过程,CM,；,改进类过程,经验总结；部署改进；,过程,一个过程是指为了得到预先指定的结果而要执行的一系列相关的行动和活动。,项目管理过程：启动；计划；执行；监督和控制；收尾；,过程,从技术上看，对于某个任务的一个,过程,，是由执行该任务时应当遵循的一个步骤序列组成。,对组织而言，过程涵盖了项目经理所掌握的成功的执行项目的实践。,项目管理过程由项目团队实施,过程,软件工程过程：规定如何执行工程任务，例如需求规范、设计测试等。,不关注过程图示,过程,B,产品,过程,C,过程,A,用户需求,关注点,产品,产品,关注过程图示,产品,过程,关注点,产品,产品,软件过程,把用于软件开发及维护的全部技术、方法、活动、工具及它们之间的相互变换统称为软件过程。,管理过程,vs.,过程管理,项目管理过程：启动,-,计划,-,执行,-,监控,-,收尾,过程管理：对过程进行管理，目的是让过程能被共享、复用，并得到持续的改进。,过程管理,过程：做事情的一种固有的方式。,过程管理：对过程进行管理，目的是让过程能被共享、复用，并得到持续的改进。,软件过程管理就是要注重循序渐进地积累，积累项目中的各个环节的实践经验和项目管理的实践经验，保证我们的生产力持续地发展。,为什么项目经理必须遵循过程？,过程代表集体的智慧，增加成功的机会,过程可能会包含一些多余的步骤，但项目存在很多未知情况下，捷径会增加风险,没有采用过程，不能很好的预测项目结果,没有定义过程，个人和组织不能有效的学习，不能提高竞争力,过程减少,PM,考虑的问题。例如,checklist,会涵盖,80,的问题,过程管理与项目管理的关系,项目管理用于保证项目的成功。,过程管理用于管理最佳实践。目的是让过程能被共享、复用，并得到持续改进。,这两项管理不是相互孤立的，而是有机地紧密地结合的。,项目管理与,CMM,CMM,由卡内基梅隆大学软件工程研究所（,Software Engineering Institute SEI,）开发的，它体现了软件组织和其他组织在软件开发管理方面的最佳实践。,CMM,规定了,过程,所必须的特征，但没有规定专门的过程。,CMM,（,Capability Maturity Model,）能力成熟度模型,CMM,目的：对成熟的过程和不成熟的过程加以区别。,过程能力,（,process capability,）,：使用一个过程执行项目时能够从中期望得到的结果范围,。,过程绩效,（,process performance,）,：使用一个过程执行项目时所实现的实际结果。,成熟度等级：通往更高成熟度途中会经历一些良好定义的稳定状态。,CMM,模型的能力成熟度等级,第,1,级：初始级,第,2,级：可重复级,第,3,级：已定义级,第,4,级：已管理级,第,5,级：优化级,关键过程领域,KPA,Key Process Area,关键过程领域,不同的成熟度等级由一些,KPA,来表征。,KPA,规定了一组任务，称为关键实践（,key practice,）,CMM1,初始级： 项目按团队和项目经理认为合适的方式开发。,CMM2,可重复级：,需求管理,软件项目规划,软件项目跟踪与监督,软件转包管理,软件质量保证,软件配置管理,CMM3,已定义级：,组织过程焦点,组织过程定义,培训方案,集成软件管理,软件生产工程,组间协调,互相评审,CMM4,已管理级：,软件质量管理,定量过程管理,CMM5,优化级：,过程变更管理,技术变更管理,故障预防,CMM3,的,3,个,KPA,目标,集成软件管理,项目定义的软件过程是一种专用型标准的软件过程。,根据项目已定义的软件过程规划和管理项目。,组间协调,所有相关小组都同意客户的需求。,所有小组都同意不同小组之间应承担义务。,小组标识、跟踪和解决组间问题。,互相评审,规划互相评审任务,标识软件工作产品中的缺陷，并消除它们。,CMM4,的,KPA,目标,量化过程管理,规划量化过程管理任务,定量的控制项目定义的软件过程的过程绩效,组织的标准软件过程的过程能力用量化的术语进行衡量,软件质量管理,规划项目的软件质量管理任务,定义软件产品质量的可测目标以及它们的等级,量化实现软件产品的质量目标和实际过程，并对它进行管理,CMM,实施中强调以下几点,凡事有计划，按计划办,事事有规程，人走之后做事能重复,注重评审和验证，关键工作产品要经过正式评审,实现定期监控,要求对所有发现的问题，所有措施项都要进行跟踪，而且一直到跟踪结束,通过,SQA,，保证过程得到遵守和不断修改,注意采集度量,项目管理过程概要,PDCA,循环（戴明环）,Plan-Do-Check-Act,启动计划执行监控收尾,起始程序块,-,确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。,计划程序块,-,进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。,执行程序块,-,协调人力和其它资源，执行计划。,控制程序块,-,通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。,结束程序块,-,取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。,项目管理过程,决定立项,依照计划执行,执行情况与计划比较,调整执行情况,计划提供控制基线,根据变更调整计划,项目管理过程组,启动过程组,确定并核准项目或项目阶段；,计划编制过程组,确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题的范围而规划必要的行动路线；,执行过程组,将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划；,监督控制过程组,定期测量并监视项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标；,收尾过程组,正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或阶段；,项目管理过程组与戴明环,启动过程组,启动过程组,(Initiating Process Group),是由正式批准开始一个新项目或一个新项目阶段所必需的一些过程组成。,SOW,（,Statement of Work,）,项目合同,结果：启动了一个项目,重复进行启动过程,将项目的关注焦点集中在项目所要达到的业务需求上。,启动过程组,启动过程组由一组有助于正式授权开始一个新项目或一个项目阶段地过程组成；,启动过程一般由超出项目控制范围之外地组织、项目集或项目组合过程完成；,启动过程中，应进一步细化最初对于项目范围和组织愿意投入的资源所做的说明。应选择一位项目经理。最初的假设与制约因素要拟成文件。这些信息包括在项目章程中；,启动过程组,项目章程一旦获得批准，项目也就得到了正式的授权；,对于多阶段的项目，在每一阶段开始时对启动过程进行审查；此时要核对进入下阶段的要求标准，然后决定项目是否继续或推迟或中断，随后在各阶段进一步审核和细化本阶段的项目范围；,让顾客和其他干系人参与启动过程，有助于提高认同感，对项目成功至关重要；,启动过程组,制定项目章程,论证业务需求，以及预期满足新产品或服务所必需的过程,制定项目范围说明书（初步）,确定项目需求、项目边界，接收的方法和高层次范围控制的方式,计划过程组,Planning Process Group,“,凡事预则立，不预则废”,计划过程是一个迭代和持续的过程（滚动波计划）。,近期计划细致，远期计划粗略。,计划过程组包括的阶段,制定项目管理计划,范围计划,范围定义,工作分解结构,WBS,活动定义,活动排序,活动资源估算,活动历时估算,进度计划,成本估算,成本预算,质量计划,人力资源计划,组建项目团队,沟通计划,风险管理计划,风险识别,风险定性分析,风险定量分析,风险应对计划,采购计划,合同,计划过程组,使项目管理计划逐步详细和深入的方法常常叫做“滚动式规划”，表明规划是重复多次的连续过程；,在项目规划过程中，项目团队应根据对项目和项目结果的影响大小，邀请所有有关的干系人参与；,因为反馈与细化过程不能无休止的拖延下去，应按组织确定的程序查明应当结束规划过程的时机；,规划过程组内各过程之间的其他关系取决于项目的性质；,执行过程组,Executing Process Group,执行过程组由为完成在项目管理计划中定义的工作，以达成项目目标所必需的过程组成。,执行过程组包括的阶段,指导和管理项目执行,执行质量保证,项目团队建设,信息发布,获取供方响应,选择供方,监督和控制过程组,Monitoring and Controlling Process Group,由在监督项目执行情况中，必要时采取纠正措施以便控制项目或阶段执行的过程所组成。,监控,变更管理,监督和控制过程组包含的阶段,监督和控制项目工作,综合变更控制,范围验证,范围控制,进度控制,成本控制,执行质量控制,管理项目团队,绩效报告,管理项目干系人,风险监督和控制,合同管理,收尾过程组,Closing Process Group,包括正式终止项目或阶段所有活动、将完成的产品递交给其他人或者取消项目所必需的过程。,收尾过程组包括的阶段,项目收尾,合同收尾,项目过程组之间关系和作用,1,项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系；,2,一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果；,3,过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动；,4,在过程组及其子过程之间，过程的成果互相联系，并影响其他过程组；,5,过程间的所有相互作用也并非都在所有的项目或阶段中表现出来；,过程的交互,项目过程组及其关系,过程的相互影响,输入,-,书面文件或书面表述的工作，下达开始工作的指令。,工具和技巧,-,运用各种输入得到输出。,输出,-,书面文件或书面表述的工作，它们是每个过程结束后得出的结果。,项目管理过程的应用,不同的项目，可选择使用不同的项目管理过程；,项目不同，项目管理过程的内容不同；,项目不同，项目管理过程的先后顺序有所不同；,项目管理过程的应用,有些项目会事先给出一些约束条件，这些约束条件会改变某些项目的管理过程；,对大型项目，其管理集成程度要求高，需要对项目管理过程细分；,对于小型或子项目，时间短、难度小，管理过程相对简单；,组织,组织：企业、公司、事业单位、政府或任何有项目开展的单位。,以项目为基础的组织,收入来源于项目,采用项目制进行管理的组织,不以项目为手段进行管理的组织,组织结构,职能型,矩阵型,项目型,职能,型,职能型优点,可以充分发挥职能部门的资源集中优势,部门的专家可以同时为部门内不同项目使用,便于相互交流,相互支援,可以随时增派人员,可以将项目和本部门的职能工作融为一体,职能型缺点,项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标,资源平衡会出现问题,权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作,行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利,项目,型,项目型优点,项目经理对项目可以负全责,项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行,避免多重领很导,组织结构简单，交流简单,快速,项目型缺点,资源不能共享,各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻,对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感,项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流,矩阵型,-,弱矩阵型,矩阵型,-,强矩阵型,矩阵型优点,专职的项目经理负责整个项目,以项目为中心,公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源,即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻,项目成员的顾虑减少,了,矩阵型缺点,容易引起职能经理和项目经理权力的冲突,资源共享也能引起项目之间的冲突,项目成员有多头领导,不同类型组织的比较,Sample Organizational Chart for a Large IT Project,项目管理系统,定义：指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。,小结,理解概念,了解项目管理的基础知识,查阅关于,PMP,和,IPMP,的相关资料,生存期模型,项目干系人,组织结构,作业, Project 2003,项目管理软件，学习简单使用。,阅读文章：, PMO,在组织内部承担起了将组织战略目标通过一个个的项目执行加以实现的职能。,B. PMO,建立组织内项目管理的支撑环境。,C. PMO,负责组织内多项目的管理和监控。,D. PMO,和项目经理追求相同的任务目标，并受相同的需求驱动。,选择题,关于项目生命周期和产品生命周期的叙述，错误的是,_,。,A.,产品生命周期开始于商业计划，经过产品构思、产品研发、产品的日常运营直到产品不再被使用。,B.,为了将项目与项目实施组织的日常运营联系起来，项目生命周期也会确定项目结束时的移交安排。,C.,一般来说，产品生命周期包含在项目生命周期内。,D.,每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成和正式批准为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作产物。,选择题,在项目的一个节点末，开始下一个阶段之前，应该确保,_,。,A.,下个阶段的资源能得到,B.,进程达到它的基准,C.,采取纠正措施获得项目结果,D.,达到阶段的目标以及正式接受项目阶段成果,选择题,原型化方法是一种动态定义需求的方法，,_,不是原型化方法的特征。,A.,简化项目管理,B.,尽快建立初步需求,C.,加强用户参与和决策,D.,提供完整定义的需求,选择题,下列关于项目组合管理的叙述，,_,是不恰当的：,A,项目组合管理借鉴了金融投资行业的投资组合理论,B,项目组合管理主要是平衡项目的风险和收益，选择最佳的投资组合,C,组织应该持续地评估和跟踪项目组合的风险和收益情况,D,项目组合管理是把项目合并起来进行管理,选择题,在质量管理的,PDCA,循环中，,P,阶段的职能包括,_,等。,A.,确定质量改进目标，制定改进措施,B.,明