咨询公司绩效管理体系培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,支持公司业绩目标实现的简单有效的绩效管理体系,glzl8,目录,绩效管理体系介绍,KPI,指标设定,实施关键点及讨论设题,业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节,战略规划,每年或必要时,经营计划,年度或每季度,业绩管理程序,每季度,公司战略,经营,资本计划,资本预算流程,业务系统,制定关键,业绩指标,制定预算,完成公司,经营预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,绩效管理的关键元素,1.,贯穿组织的、以价值为导向的树形,KPI,体系,2.,建立针对机会的具体目标,3.,计划与绩效管理系统,?,绩效管理可分为三大部分,协商签定,业绩合同,量化目标,发展战略及,年度经营计划,制定业绩合同样板,选择考核指标,设定权重,交流结果/过程纠偏,分析及统计结合,定期收集数据,确定岗位的提升及免职,确定奖金及股权,数值、确定固定,工资提高幅度,年终业绩考核,1.,2.,3.,3.与业绩挂钩的激励,2.业绩完成情况跟踪,1.业绩合同制定,业绩合同是管理驱动的有力工具,举例,总部职能部门领导,模块职能部门经理*,主管板块副总裁及,模块总经理,总裁,模块副总经理,（主管业务单元）,部门经理,业务员,业绩,合同,业绩,合同,业绩,合同,业绩,合同,业绩,合同,业绩,合同,合同签订,提供建议,可不作,*财务部门（不包括风控）例外,什么是业绩合同及业绩合同的目的,总公司中高级干部与总裁办公会/总裁之间的内部合同，它,定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标,确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重,参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标,是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础,保证公司总体战略的具体实施,使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上,在全公司创造业绩至上的企业文化,以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,业绩合同是,目的,合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任,激励集体业绩,明确个人的责任,明确公司中每个部门如何创造价值,实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具有潜力的业务,提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈,制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献,将个人对业绩负责的作法制度化,建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致,业绩合同有四个基本组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标,效益类指标,运营类指标,组织类指标,业绩类,KPI类别,KPI（举例）,投资资本回报率,税息前利润,自由现金流,成本支出（固定及变动）,市场份额,营运资本周转,经理层满意程序,员工满意度,权重,目标（量化或质化）,50%,20%,10%,12%,10亿元,12亿元,3亿元,30%,20天,质化目标,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,KPI指标,指标重要性,预算目标,程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪及纠偏,公布结果,分析及统计结果,定期收集数年,采集量化指标的季度完成数据,完成情况与分配到各季度的目标值进行比较,向上、向下通报本季度业绩完成情况,分指标表扬走超额完成单位和鞭策未达标单位,人事部向财务部、信息中 心与业务单元索取各项数据,总部人事部,单元人事部,总裁、各板块总经理及人事部,主要工作,负责单位,管理信息系统提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础,成品业务群,销量,现金成本,管理费用,投资额,处理原始数据,计算,KPI,分析,KPI,数据,将,KPI,数据和分析结果要求输出,原始数据,管理信息系统,总公司,ROIC=,净利=.,公司总裁财务,类指标,ROIC=,净利=,业绩合同,KPI报告,输入KPI报告,输出业绩合同,业绩合同,KPI类别 KPI 权重 目标,效益类,营运类,组织类,月度业绩报表和程序,zxcvzxcv,重要项目、商品计划完成表,资金使用表,现金流量表,资产负债平衡表,损益表,实际,差额,差额说明,计划,销售收入,经营费用,毛利润,销售成本,其他利润/收入,管理费用,净利润,财务费用,所得税,税前利润,月度业绩汇报、汇总程序,工作,截至日期,各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析（包括ROIC）,总部财务部完成汇总和总体分析（包括ROIC）,递交总裁和各级领导，月度总裁办公室讨论重大差距，季度考核会逐一考核,每月六号,每月十号,通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现,汇报人,指导人,汇报频率,板块副总裁及总经理,公司总裁,双月,板块副总裁及总经理,板块副总经理（主管业务单元）,产品部经理,月,板块副总经理（主管业务单元）,半月,目标,共同总结和回顾现有合同目标完成情况，提出相应改进措施,发约人听取目标的完成情况，提出相应指导,加强各部门间的协调和合作,不断加强员工对企业文化及价值的认同,在审核中，总裁牵头对业绩进行质询,目标完成得如何？（针对主要关键业绩指标）,什么原因造成无法达成？,如何弥补？,总体该季度目标完成得如何？对全年的目标完成预期？,上季确定的行动计划完成情况如何？有什么困难与障碍？,各主要（尤其是关键业务）的目标计划完成得如何？,对新项目是否按计划进行？完成的困难是什么？,对清算资产是否按计划清算？清算的效率如何（买方、买价、交易方式等）？,外部环境的变化？,宏观政策有无变化？对我们的意义是什么？,主要竞争对手有无新举措？我们有无正确应对？,主要的市场需求有变化？我们有相应变化？,内部的影响因素（主要驱动因素）,人力资源是否充足，配置是否得当？,资金运用是否得当？,别的部门,/,公司对你的支持是否够？,针对提议的解决方法,这些举措与原计划中的战略有何不同？,如何保证这些举措 可以有相应的效果？财务估算如何？为什么这个举措需要多少人员资金？,如果没有这些举措，你还能做些什么？,程序三：与业绩挂钩的激励,收集各种数据及考核表,核实、统计各分数，并计算出业绩合同的综合值,根据各指标达成率、能力及综合分数排名,举行考核会,各级领导层按照分数及排名订下年固定工资提高幅度,根据浮动薪酬支付曲线及业绩合同及业绩合同综合分值计算个人年度奖金及股权,按照业绩成就分类结果落实非物质奖惩,利用业绩类与能力类（个人素质）指标得分排名制作业绩矩阵,各级领导层根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职,主要工作,确定岗位的提升及免职,确定奖金及股权数值，,确定固定工资提高幅度,年终业绩考核,人力资源部（处理、组织）,财务总部（收集、提供数据）,人力资源部（牵头、提建议）,各级领导层（决策）,人力资源部（牵头、提建议）,各级领导层（决策）,负责单位,季度/年度业绩考核会会议规则,需提交准备的材料；,材料,财务部门的月度,/,季度计划完成情况通报,财务部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点（只呈报业务部门以外的与会人员）,各业务板块,/,单元对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措,提前,每月初,1周,3天,会议规则：,考核会不是为了揭示问题，解释说明理由，而是旨在共同解决问题,各业务板块,/,单元对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,会后后续活动：,财务总部总经理总结、下达会议结果，及会议责成解决的事项及负责人,财务总部跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报,业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式,奖励和业绩后续管理,使人员重视合适的事情,激励人员发挥最大潜力,物质,认同,事业机会,非物质奖励,加薪,现金奖励,股票或股票期权方案,对业绩卓越者说“干得好”,张榜公布业绩结果,公开奖励,提升,解雇,放假,渡假、旅行,聚餐等等,不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏,业绩考核的结果是人员变动的根本依据,能力潜力,可简单地描述为“有能力晋升二级”,可明确包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,低,中,高,低,中,高,失败者淘汰,表现尚可,考虑发展,表现尚可，保留原位,业绩不佳者：给予警告，提供,中坚力量：计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量：进入下一个发展机会,超级明星：规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,经济使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比,超级明星10-15%,中坚力量25-30%,表现尚可25-40%,业绩不佳15-25%,失败者 5-10%,业绩,基于业绩评估打分，,A/B/C,或五分制,强调结果,/,成就,目录,绩效管理体系介绍,KPI,指标设定原则,实施关键点及讨论设题,关键业绩指标（KPI）的定义和价值,关键业绩指标,是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的,是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数,KPI,分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括与业务发展战略相一致的软性参数等,是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,是由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础,使经营管理者集中精力对于业绩有最大驱动力的经营方面,关键业绩指标的描述,关键业绩指标的价值,关键业绩指标（KPI）是通过发现业绩根本驱动因素而设定的,找到业绩最根本的驱动因素,举例,定价,分销,成本,资产,找到业绩最根本的驱动因素,将各种指标转化为关键业绩指标用于衡量财务、运营等各方面业绩,找到业绩最根本的驱动因素,为管理层最关心的数据,反应业绩变化的驱动因素,协助找出变革行动,ROIC,投资资本回报率,税息前收入,投资资本,收入,成本,固定资产,运营成本,定义以价值为驱动的,KPIs,股票价格,内在价值,财务指标,运作模式,DCF,比如,ROIC,销售增长,经济利润,比如.,市场占有率,边际成本,交货周期,?,团队/部门 KPI举例,目标,团队/部门KPI建议,增长,收益率,资本效果,价值创造,领导能力,通过创新满足客户需求的能力,研发能力,创新能力,沟通能力,以人为本,财务,KPIs,非财务 KPIs,销售的增长,EBITDA margin,ROIC,经济利润,*Total return to shareholders,vs.benchmark index(3-yr horizon),市场份额(US$),新产品的份额,上市的时间,新产能,特殊事件的发生(卫生,安全,环境),绩效评估高的人的比例,员工满意度,KPIs 需要从团队/部门分解到个人,团队/部门,分解的/整体的职责,区域和职责,产品划分,1,产品划分,2,采购,研发,区域,产品开发,产品线,基础研究,Regions,产品开发,全球供给链,资产管理,采购,个人,个人,区域,个人,个人,个人,?,全公司部门的KPI集成举例-某公司的KPI指标,人员与文化,市场优势,顾客满意,财务与,资本运作,企业家,精神,核心技术,局部市场优势,营销及服务网络,品牌,运营成本,质量保证,采购控制,产品质量,产品性价比,反应速度,人员素质水平,评价体系,培训,凝聚力,资本运作,成本控制,管理团队,决策力,前瞻性,市场反应速度,营销策略,内部运营,工程质量与售后服务,利润成长,包容与感召,技术产品化,产品平台,开发效率,公共关系,技术支持,交货及时性,柔性制造,生产能力,工作氛围,?,关键业绩指标类别,界定,考核目标,类别细分,举例,效益类,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率,现金获利能力,投资资本回报率,自由现金流,利润总额,/,税息前利润,营运类,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力,成本控制,收入管理,资产投资管理,进度管理,科研管理,部门管理费用,市场份额,实际资本支出与市场预算差异,产量计划完成率,科技进步贡献率,组织类,实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观