正确认识品绩管理课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,11,Linien,Klicken Sie, um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,以文化人 以人为本, 建 章 论 道 ,2,Linien,Klicken Sie, um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,以文化人 以人为本, 建 章 论 道 ,品 绩 管 理,传统的绩效考核大多是以业绩为导向，相对注重结果的一种考核方式。,什么是绩效考核,绩效考核的弊端,一、,只考核业绩，只容许正确，不能犯错，导致不公平，引发矛盾，结果管理者不敢多做事，因为多做事做错的机会也多，所以在确认不错的情况下才做，拈轻怕重，有人干，有人不干；干的人越干越气，不干的人自己不干还经常挑干活人的毛病。,二、,为了业绩而不择手段。看起来业绩上去了，但是企业的竞争力却下来了，矛盾增加，沟通减少，甚至出现为了本部门的业绩而自相残杀，互相压价，导致企业不得不重新组织结构或重新配置人员。,三、,由于没有职业品格标准，就没有道德上的是非，员工不敢讲真话，导致不准确，业绩好就评优秀，可能引发人们的不服气，正气上不来，歪风邪气盛行。,四、,企业内部资源不平衡，只注重业绩考核会导致分配不平衡。只有业绩考核指标，没有品行考核指标，会导致许多工作的不顺和混乱，从而直接影响顾客、市场、信誉、品牌。也打击了一大批实实在在干事情的员工。,什么是品绩管理,品绩管理以企业文化（,一般切入点主要从企业的核心价值观入手,）指导员工的品行，品行的管理强化企业文化的作用，品行考核促使员工的人生观、价值取向、行为准则走向统一，给公司带来强大的凝聚力、战斗力和品绩力。重视“品”、考核“品”，其实就是从原有绩效考核中的只关注事情的结果，转为既关心结果也关心过程。通过在考核中加入品的要素，将为公司建立一个团结、向上的企业文化起到很积极的作用。,品绩管理方式,品绩管理是一种把工作品格和态度作为主要考核点的现代绩效管理方式，品行强调的是做人，是内在的，而业绩强调的是做事，是看得见的，只有对品行和业绩两方面的考核，才能较全面地评价一名管理者对企业的贡献，才有利于企业的可持续发展，才能形成良好的企业文化和树立良好的公众形象。,绩效考核和品行考评的区别,业绩强调做事，强调结果；品行强调做人，强调人做事过程的态度和行为方式，也就是员工做事过程的品行是否适当或得当。,“业绩考核”只考核“做什么，达到了什么结果”，而没有考核 “怎么做，用什么态度做的”。,与业绩考核对应的相关制度和流程等，是管人的“手”的，只管“看得见的地方”；,品行考评是管人的“思想”的，管“心”的，,是管“看不见的地方”。,他证：,管理要解决的问题有,90%,是共同的，也就是人的问题。使命决定愿景，愿景决定结构。每个企业都拥有不同技术与知识和从事不同工作的员工，企业必须建立在广泛交流和个人责任之上 ；,在一定的物质基础上，,思想掌握一切，思想改变一切；思想进步是一切工作进步的枢纽和前提；,绩效考核和品行考评的区别,我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大多半只会带来反效果。对奖金不满会变,成负面的工作诱因，消弱员工对绩效的责任感。,德鲁克,绩效考核和品行考评的区别,善于从群众的根本利益出发，提出共同追求的目标，群众才会甘愿自觉地聚集在这种精神旗帜下，为之奋斗，并不懈终生。,毛泽东,企业对于员工来讲,没有钱是不行的，只有钱是不够的。只讲物质，不讲精神，那是害人的，会导致人人唯利是图；只讲精神，不讲物质，那是骗人的，精神不能当饭吃。,是故,企业从员工的物质和精神两个层级出发，谋求其在这两方面的幸福和成就感，实现这样的“以人为本”，才能真正激发员工的主人翁意识和责任心，充分调动广大员工的积极性和创造力。这也就是要解决“为谁扛枪，为谁打仗”的根本问题：。,化单一的文化宣传与造势为文化与员工的品行相结合的实效考评,化单一的文化标准量化为品行量化标准,化单一的绩效考核为品行与绩效并重的考核,化单一的结果考核为结果与过程并重的考核,是现代企业真正迫切需要的综合考核文化管理是企业管理的最高境界,结论：,“万物负阴而抱阳，冲气以为和”。柔性的文化必须要与硬性的制度结合起,来，抽象的理念一定要与实际的管理结合起来，“绩”一定要和“品”结合起来，,虚者实之，实者虚之，虚实结合，软硬兼施，刚柔并济，阴阳相生，“两条腿路”，,方能水到渠成，事半功倍！,品绩考评的优势,品绩考核也已成为绩效考核发展的必然趋势，但是要想考核人的行为、态度甚至心态等与品行相关的因素，一般会感觉非常不容易操作和管理。这就有必要对“品”相关的行为、态度等一系列的细节加以标识和管理。,这不像以前的绩效考核，考核事情的结果往往只需要从仅有的几个要素即可。而品绩考核更侧重于在日常的工作过程中认真的关注每个员工的行为、态度和洞悉员工的心境，知道如何做好这点将成为品绩管理中品行考核主要难点。,品行考评的纬度的确立,比如：地铁集团和运营公司的核心价值观是“共同承担责任，共同创造价值，共同分享成果”。那么如何切入呢？,第一：要能“勇于承担”，做好自己的本职和岗位工作，不然，其他的都是一句空话；,第二：要有“全局观念”，经营好自己的“一亩三分地”只是基础，只是完成了一种基本工作，更多地还要和相关单位和部门配合好，要以企业的整体利益为前提，不能只顾个人或局部利益；,第三：坦诚严明。在本企业做人做事，一定要相对既坦诚且严明，才能少走弯路，更好地完成工作；,第四：竭诚服务。公司内部互为客户，竭诚服务，才能真正“力岀一孔、利出一孔”，不然，永远是“东方亮了，西方瞎了”。,企业的核心价值观是切入点,1,分,在职责范围内，能敏锐地发现问题和解决问题（能明确自己的岗位职责和工作要求；直,属单位遇到问题时要提出具体解决方案，重大问题上报公司审批或备案）,2,分,立即行动，不拖延，不折不扣地拿到成果,3,分,认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出,4,分,在工作职责交叉点、盲点或作为非主要责任人问题上，能积极主动思考、发现并解决问题,5,分,通过卓越工作，使可能造成很大损失的事件或问题得以规避或挽回，扭转局势，创造新局面,品行考评纬度范例,勇于承担,