企业组织绩效评估设计内容与程序

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,C O N S U L T I N G,J,I U H U A,第10章,企,企业组,织,织绩效评,估,估设计,权，然后,知,知轻重；,度，然后,知,知长短；,物皆然，,心,心为甚。,-孟,子,子,绩效是组,织,织的永远,追,追求；绩,效,效评估是,组,组织前进,的,的杠杆。,本章内容,企业组织,绩,绩效评估,概,概述,企业组织,绩,绩效评估,设,设计的要,求,求与程序,企业组织,绩,绩效评估,设,设计的内,容,容,面向企业,的,的绩效评,估,估设计,面向子公,司,司的绩效,评,评估,面向部门,的,的绩效评,估,估设计,面向团队,的,的绩效评,估,估设计,面向员工,的,的绩效评,估,估设计,面向流程,的,的绩效评,估,估设计,10.1,绩,绩效评估,概,概述,一.概念,绩效评估,是,是对执行,任,任务产生,效,效果的主,体,体所进行,的,的一种评,价,价，这种,评,评价要求,采,采用特定,的,的指标，,对,对照统一,的,的评估标,准,准，按照,一,一定的程,序,序，通过,定,定量定性,对,对比分析,，,，对主体,的,的业绩做,出,出客观、,公,公正和准,确,确的综合,评,评判。,二.目的,员工角度;,部门角度;,企业角度.,10.2,企,企业组织,绩,绩效评估,设,设计的要,求,求与程序,一.设计,要,要求,1.明确,性,性、公开,性,性,2.相关,性,性,3.可行,性,性和实用,性,性,4.参与,性,性,5.沟通,化,化,6.差别,化,化,形成方案或制度性文件,沟通反馈流程设计,评估操作流程设计,评估指标设计,评估模式设计,绩效评估体系设计目标,二.设计,程,程序,图10-1 绩效,评,评估体系,设,设计程序,1.评估,模,模式设计,评估模式,一,一般有如,下,下几种：,直接上,级,级评估；,同级同,事,事评估；,自我评,价,价；,直接下,级,级评估；,间接上,级,级评估；,外部专,家,家或顾问,评,评估；,双向评,估,估；,考评小,组,组评估；,360,度,度评估,2.评估,指,指标设计,（1）评,估,估指标体,系,系设计,五个步骤,：,：确定评,价,价对象;,指,指标体系,框,框架设计;初步提,炼,炼指标;,指,指标筛,选,选和确定;指标修,订,订和调整,。,。,指标体系,要,要符合SMART,原,原则:,明确,(Specific),即绩效,评,评估指标,的,的描述要,具,具体明确,切忌笼,统,统含混。,可衡量,（,（,Measurable,），绩效,评,评估指标,是,是可以衡,量,量或评估,的,的，同时,评,评估的数,据,据或者信,息,息是可以,获,获取的。,可实现,（,（,Attainable,），绩效,目,目标在付,出,出适当努,力,力的情况,下,下是可以,实,实现的，,不,不宜过低,或,或过高。,相关（,Relative,），绩效,评,评估指标,必,必须是与,员,员工的具,体,体工作密,切,切相关的,，,，同时其,设,设立要符,合,合企业战,略,略要求。,限时（,Time-sensitive,），绩效,评,评估有明,确,确的评估,期,期间，员,工,工必须在,规,规定的限,期,期内完成,相,相应的绩,效,效目标。,（2）评,估,估指标权,重,重体系的,设,设计,权重体系,的,的设计方,法,法有直接,判,判断法、,排,排序法、,德,德尔菲法,、,、层次分,析,析法、频,数,数统计法,、,、模糊协,调,调决策法,、,、权值因,子,子判断表,法,法等。,3.评估,操,纵向程序是指按照组织层级逐级进行绩效评估的程序，有面向企业层面、面向部门（团队）层面、面向个人层面的评估。,横向程序是指在纵向程序的每一层级中按绩效评估工作的先后顺序所形成的过程。,主要包括如下三个环节：制定评估计划、绩效评估的组织与实施和绩效评估结果的反馈与运用。,4.沟通反,馈,馈流程设计,考核结果,考核对象,薪酬和考核委员会重新评估或调整,薪酬和考核委员会,人力资源部汇总,考核目标,图10-2沟通反馈流程设计,认可,申诉,5.绩效评,估,估体系设计,中,中应注意的,问,问题,（1）绩效,评,评估体系设,计,计目标不明,确,确或缺乏严,肃,肃性；,（2）绩效,评,评估模式或,方,方法不当；,（3）绩效,评,评估标准设,置,置不当；,（4）缺乏,沟,沟通和反馈,；,；,（5）评估,结,结果和奖惩,的,的关系不合,理,理,；,10.3企,业,业组织绩效,评,评估设计的,内,内容,一.面向企,业,业的绩效评,估,估设计,1.面向企,业,业整体的绩,效,效评估,（1）基于,财,财务指标的,企,企业绩效评,估,估,盈利能力,资,资产营运能,力,力偿债能,力,力发展能,力,力,具体应用,:,日本中小企,业,业厅开发的,综,综合财务比,率,率图（雷达,图,图）;,美国杜邦化,学,学公司开发,的,的杜邦体系,评,评价法,;,1999年,财,财政部、国,家,家经济贸易,委,委员会、人,事,事部、国家,发,发展计划委,员,员会颁布的,国有资本,金,金效绩评价,规,规则,(2)价值,评,评估模式,麦肯锡公司,的,的三位专家,汤,汤姆科普,兰,兰（Tom,Copeland）,、,、蒂姆科,勒,勒（Tim,Koller）、杰,克,克默林（JackMurrin）于20,世,世纪80年,代,代在价值,评,评估一书,中,中提出。,基本思想是,：,：“企业的,价,价值等于该,企,企业以适当,的,的折现率所,折,折现的预期,现,现金流量现,值,值”（汤姆,科普兰，2002）,。,。,价值评估形,成,成了以现金,流,流量折现为,基,基础的两个,基,基本框架：,实,实体现金流,量,量折现模式,和,和经济利润,模,模式。,实体现金,流,流量折现模,式,式。,自由现金流,量,量等于公司,的,的息前税后,营,营业利润加,上,上折旧摊销,等,等非付现费,用,用，再减去,营,营运资金、,物,物业、厂房,与,与设备及其,他,他资产方面,的,的投资。在,给,给出投资资,本,本回报率和,投,投资率（价,值,值驱动因素,）,）的前提下,，,，可以预测,企,企业未来的,自,自由现金流,量,量，从而计,算,算出其价值,。,。计算公式,有,有两阶段模,型,型和三阶段,模,模型：,企业价值,预,预测期实体,现,现金流贴现,值,值持续期,实,实体现金流,贴,贴现值。或,，,，企业价值,预测期实,体,经济利润,模,模式。,经济利润（,或,或经济增加,值,值、附加经,济,济价值、剩,余,余收益等）,成,成为越来越,热,热门的理财,思,思想。它的,诱,诱人之处在,于,于把投资决,策,策、业绩评,价,价和奖金激,励,励统一起来,。,。它把企业,的,的目标定位,于,于增加经济,利,利润，并把,经,经济利润的,增,增加作为投,资,资决策和衡,量,量经营业绩,的,的尺度，奖,金,金的发放也,可,可以根据创,造,造多少经济,利,利润来确定,。,。这就使得,基,基于价值的,管,管理变得简,单,单、直接，,具,具有了逻辑,上,上的一致性,。,。,经济利润,税,税后净利润,股权费用,息前税后,利,利润全部,资,资本费用,投,资,资资,本,本,（,（投,资,资资,本,本报,酬,酬率,加,权,权资,本,本成,本,本）,企业,价,价值,投,资,资资,本,本,预,预计,经,经济,利,利润,现,现值,，,，其,中,中：,投资,资,资本,股,本,本,全,全部,付,付息,债,债务,(3)平,衡,衡计,分,分卡,法,法(BalancedScoreCard),平衡,计,计分,卡,卡法,是,是由,美,美国,学,学者,罗,罗伯,特,特,卡,卡普,兰,兰（Robert,S,Kaplan）,和,和大,卫,卫P,诺,诺顿,（,（David,P,Norton）,在,在20世,纪,纪90年,代,代创,立,立的,。,。它,力,力图,通,通过,选,选择,影,影响,公,公司,战,战略,成,成功,的,的主,要,要因,素,素来,较,较为,全,全面,地,地反,映,映企,业,业的,经,经营,成,成果,和,和发,展,展潜,力,力。,一个,完,完整,的,的平,衡,衡计,分,分卡,将,将对,企,企业,的,的业,绩,绩评,估,估分,成,成四,类,类指,标,标：,财,财务,效,效益,指,指标,（,（资,本,本利,润,润率,、,、项,目,目盈,利,利能,力,力等,）,）、,内,内部,经,经营,管,管理,指,指标,（,（服,务,务质,量,量、,安,安全,损,失,失控,制,制等,）,）、,外,外部,指,指标,（,（市,场,场份,额,额、,客,客户,满,满意,度,度等,）,）以,及,及技,术,术创,新,新和,学,学习,指,指标,（,（新,产,产品,收,收入,比,比例,、,、合,理,理化,建,建议,的,的数,量,量等,）,）。,上述,四,四类,指,指标,分,分别,对,对应,着,着四,个,个问,题,题：,我,们,们怎,样,样满,足,足股,东,东？,我,们,们必,须,须擅,长,长什,么,么？,顾,客,客如,何,何看,我,我们,？,？,我,我们,能,能否,继,继续,提,提高,并,并创,造,造价,值,值？,为了成功地获,财务面,取资金，我们 目的,应如何面对我 衡量,们的股东呢？标的,动机,为了达成我,顾客面,们的愿景，目的,我们应如何 衡量,面对我们的 标的,顾客呢？动机,为了满足我,内部层面,们的股东与 目的,顾客，我们 衡量,必须采取什 标的,么样的营运 动机,程序呢？,为了达成我们,学习成长面,的愿景，我们 目的,应如何地保持 衡量,我们的能力，标的,持续创新和改 动机,进呢？,远景与策略,（4,）,）关,键,键指,标,标测,评,评法(KeyPerformanceIndicators),关键,指,指标,测,测评,法,法认,为,为，,只,只有,选,选择,与,与战,略,略推,进,进密,切,切相,关,关的,指,指标,对,对相,关,关人,员,员进,计,计评,估,估就,可,可以,了,了，,一,一般,不,不要,超,超过7个,指,指标,。,。关,键,键指,标,标测,评,评法,评,评估,的,的重,点,点是,组,组织,中,中的,个,个人,，,，而,不,不是,对,对企,业,业经,营,营绩,效,效的,评,评估,。,。,指标类型,举例,证据来源,数,量,产量销售额利润,业绩记录,财务数据,质,量,破损率独特性准确性,生产记录,上级评估,客户评估,成,本,单位产品的成本投资回报率,财务数据,时,限,及时性到市场时间供货周期,上级评估,客户评估,2.,面,面向,子,子公,司,司的,绩,绩效,评,评估,单个,企,企业,进,进行,绩,绩效,评,评估,的,的主,要,要功,能,能是,进,进行,企,企业,评,评价,和,和企,业,业诊,断,断，,而,而对,子,子公,司,司的,评,评估,则,则具,有,有明,显,显的,战,战略,导,导向,功,功能,是,是一,种,种内,部,部评,价,价，,不,不仅,是,是站,在,在出,资,资人,的,的角,度,度，,而,而且,站,站在,管,管理,者,者的,角,角度,评,估,估的,出,出发,点,点应,是,是集,团,团利,益,益最,大,大化,而,而不,是,是子,公,公司,利,利益,最,最大,化,化。,*,价,价值,评,评估,模,模式,并,并不,适,适合,*,考,考虑,到,到不,同,同子,公,公司,战,战略,定,定位,和,和产,业,业选,择,择的,差,差异,*,考,考虑,到,到子,公,公司,之,之间,的,的价,格,格转,移,移对,业,业绩,的,的影,响,响,*,外,外国,采,采用,较,较为,全,全面,的,的评,价,价指,标,标,如,如财,务,务、,经,经营,、,、顾,客,客满,意,意