手机行业跨国经营分析

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,From SYSU,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,From SYSU,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,手机行业,国际经营战略分析,姓名： 邹培,班级：工商11-3,学号：2011100725,华为,中兴,三星,联想,苹果,目录,战略简介,战略简介,“战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。,1965年，美国的一位专家发表了企业战略论。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。,各类产品已经进入70多个国家和地区，包括美国、德国、西班牙、法国、英国、荷兰、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。,华为国际市场拓展,华为,全球化发展战略,华为在全球建立了,8,个地区部和,55,个代表处及技术服务中心，,销售及服务网络遍及全球,总体战略,继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。,基本竞争战略,低成本战略,华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。,一、拥有较长时间的成本价格优势,二、较低成本运营优势,三、外购资源投入成本较低,四、技术的进步,进一步减低生产成本,五、进行流程再造1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率降低了生产成本和运营成本。,差异化战略,华为通过提供优质的服务差别化售后服务优势快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。 1997年华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美没没有任何优势可言。经研究发现北电网络的技术研发全部设在国外所有的设备都是从国外直接进口客户的设备出现问题或者需要服务的时候技术专家很难及时赶到因此其在方面给的印象是反应速度慢不提供优质服务。因此华为决定抓住北电的这些问题发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势部署客户战略优势在客户有需求的时候第一时间给客户解决问题。,混合型战略,混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。 不卖最贵只卖最好 ，华为选择的这个战略有自己的优势，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neu的青睐。除了在价格优势上差异化产品华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。,集中化战略,集中性战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或者地域性市场通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低成本和差异集中化方面提供比竞争对手更具优势的产品和服务。,国际化竞争,思科的阻挠,在东南亚受阻,欧洲收购受阻,在华为国际化之旅上，频频传来遭“国际友人”明刀暗箭的挑战，,远的如当年的“思科案”、孟加拉和斯里兰卡贿赂案，近的如收购英国马可尼，,在美英政府和保守势力干预下，被爱立信横刀夺爱，还有在印度建厂事件，,受到印度政府的安全调查。,上市55天,销量突破300万,上市100天,销量突破500万,品牌战略,三星公司对域名保护非常重视，曾多次通过仲裁获争议域名所有权,。,产品战略,三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。,拷版战略,在较短的时间内，以较低的成本打入市场,模仿战略,消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次,紧跟技术领先者战略,用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场,技术领先战略,引领尖端技术，占据高端市场,三星的经营理念,在三星，我们都遵循着一个简单的经营理念：以人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。,每一天，我们的员工都在对这个理念身体力行。我们的领导者在世界范围内寻找最聪明的人才，为他们提供保证其做出本领域最出色成绩的资源。由此带来的成果就是，所有我们的产品从保证储存关键知识的内存芯片到将各大洲用户连接起来的手机 都可以用以丰富我们的生活。这就是创造更美好的人类社会的含义所在。,三星电子国际化经营战略,（以美国市场为角度，因其在世界上对品牌塑造强大的示范作用）,一.出口贸易（20世纪三十年代到七十年代末）,这一阶段，,三星采取了零星出口，通过独立代理商出口和建立海外的销售机构三种模式，,并通过日本企业生产来学习国际化经营的管理经验。20世纪60年代，劳动密集型产业利润下降，韩美等国面临产业调整的机遇。三星,顺应韩政府的出口导向战略,，,先后在东京、纽约设立办事处，,1969年，三星以OEM方式使用三洋电器的商标生产黑白电视机，向三洋公司学习半导体技术。1979年，在美建立了海外销售子公司，销售集中在低档产品，,选择了“经销商品牌”的产品策略，依靠零售商已有的营销网络来实现规模销售。,二.低价扩张（20世纪80年代至90年代中期）,在韩政府政策引导下，三星,加快了海外投资设厂的步伐，建立海外生产基地策略,，在产品方面采取低价扩展策略，定位于生产和销售低价、低技术含量的产品来参与国际竞争。其中，,韩政府,通过财政、金融等手段鼓励本国企业向外扩张，在信贷、税收和保险,制度方面给予优惠。1984年，在美国新泽西建立了SII,(SAMSUNG INTERNATIONAL INC)，为适应北美自由贸易区的建立，挪至墨西哥，并于1992年进行扩建。1990年初，三星版图扩展至了欧洲。1992年，第一家在华合资企业。,三,.高端品牌（1997年以后）,经过几十年实践，三星积累了丰富的国际化经验，真正使三星全面向高端路线转变的是1997年的亚洲金融危机，其带来的财务危机迫使三星进行全面战略转移，将电子、金融以及服务业定位核心业务，产品定位和经营模式转变为以高技术和尖端产品的追求现金流和高利润率的品牌经营模式。在美国市场上，三星摒弃以往的低价策略采用了高价位策略，并与55家广告代理予以合作，加入奥运会TOP计划成为奥运会全球合作伙伴。从98年开始，着力研发基于数字技术的自有品牌产品。,营销模式产品宣传,户外体验,目前，大多数消费者对3G产品并不了解，如何使他们接受并认可成为推广的关键。,与中国移动合作在高校、机场、商场等人流较多的地方展开中兴3G手机免费体验活动。在体验中，如消费者为中兴手机提出合理可行的建议，可有相应礼品赠送。如：中国移动手机充值卡。,媒体宣传,根据特定的产品定位为每个系列的手机赋予一个名字，使消费者印象深刻。如：三星的“伯爵”等。,营销模式产品宣传,除电视广告外，应加大在机场、学校的平面及媒体广告宣传。因为这些场所的人员或乐于接受新鲜事物或有足够的经济条件接收3G产品。,网络宣传,可利用网络资源发布中兴手机宣传片宣传广告,定期举办针对中兴3G手机的网上答题活动。如：可联合中国移动的Fetion平台，对参与答题的消费者给予一定奖励。,营销模式产品定位,在3G市场的争夺战中，中兴作为国产品牌中的领军企业，应定位于“振兴国产手机市场”，“打造民族品牌”。,充分利用国人的爱国情结、民族情结推广产品。,与中国移动联手定制TD-SCDMA手机。,中国自主创新TD标准,中国自主研发的国产中兴手机,二者相结合能够很好的将产品定位于“自主的品牌”、“民族的骄傲”,失去联想世界会怎样,开展战略合作,面向国际化,以国内市场为主,份额增长5%,年销售总量突破10000万,加强人力资源,与企业文化建设,深化客户为导向,实现产品与服务双轮,驱动,实现成本缩减2%,年利润增长4%,增加研发资金,战略,目标,经营战略,具体业务战略分析,1,增加广告的投入量，以电视、网络、报纸、杂志等为主要传播手段，对销售人员进行在岗培训，在全国各个地区尤其是重点城市设立营销点和售后服务点；,2,在销售方式上实行网络销售和实体店销售相结合的战略。采取以大型商场为辐射中心的销售战略。,3,合理规划用工成本，精简机构，对个部门的职能进行整合，合理预算原材料采购量，尽量减少库存，增加流动基金，降低运输成本；,具体业务战略分析,4,招募高级技术人才，培训内部现有员工技术人才，增加研发进度，购买先进设备，缩短研发周期；,5,迎合客户要求，改进产品样式，优化产品性能，继续保持良好的售后服务，及时处理客户投诉并积极跟踪调查，真正做到为客户的利益而不断地努力；,6,定期向员工宣传企业文化，增强员工对企业的归属感和认同感。表扬先进员工，树立榜样。组织员工培训增强员工凝聚力与团队协作能力。,苹果电脑公司由乔布斯、斯蒂夫沃兹尼亚克 和Ron Wayn在1976年4月1日创立。总部位于美国加里福尼亚丘珀蒂诺市，位于硅谷的中心地带。,PEST,一般宏观环境分析,美国政府一向重视对高科技产业的投资，支持高科技企业的发展,美国的第三产业占,GDP,比重约为,78%,，其中高科技产业所作的贡献又非常巨大，技术对美国来说至关重要，是经济发展的动力,美国人都喜欢改变，不断尝试新事物。苹果的产品正是这样，总能给人们带来无限的惊喜，吸引广大消费者眼球，成功地引领市场,通信信息产业的飞速发展，以及消费者对电子产品需求的持续增长，导致硬件成本的持续下降，一定程度上奠定了苹果产品的产业基础,企业环境分析之外部环境分析,随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任费派给专门但愿的管理者。这样，中心任务首席执行官的职责就变得更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并更多的关注环境问题和战略问题。这是一个适用于单一业务企业的职能型结构,。,企业经营管理体制,发展战略,