家具行业酬偿与薪资培训资料

按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,酬偿与,薪,薪资,薪酬政,策,策的策,略,略性目,标,标,报偿员,工,工的过,去,去绩效,维持在,劳,劳动力,巿,巿场的,竞,竞争力,维持员,工,工间的,薪,薪资公,平,平性,将员工,未,未来绩,效,效与组,织,织目标,相,相结合,控制公,司,司薪酬,预,预算,吸引员,工,工进入,公,公司,降低不,必,必要的,流,流动率,薪酬(Compensation)的类,型,型,直接财,务,务给付,间接财,务,务给付,给付的,基,基础,工作时,数,数:工,资,资(wage)及薪,资,资(salary),工作绩,效,效:论,件,件计酬(piecework),决定薪,资,资的基,本,本要素,法律、,公,公司薪,资,资政策,、,、公平,性,性、工,会,会,薪酬的,基,基本观,念,念,非财务,酬,酬偿系,统,统,内生激,励,励因素,参与决,策,策、更,多,多裁量,权,权、更,大,大的责,任,任及职,责,责,有意义,的,的工作,成长的,机,机会、,工,工作多,样,样化,荣誉性,的,的报酬,办公室,的,的装潢,较佳的,工,工作指,派,派,较自由,的,的时间,限,限制,汽车及,停,停车位,名片头,衔,衔、私,人,人秘书,酬偿给,付,付基础,的,的意义,与,与类别,包括本,薪,薪与绩,效,效薪资,两,两部分,职务本,位,位(jobbased),严格的,工,工作分,析,析与工,作,作评价,结,结果、,计,计时工,资,资,个人本,位,位(person-based),技能、,年,年资、,教,教育（,专,专业层,级,级）薪,资,资制度,等,等,产出/,绩,绩效本,位,位(output/performancebased),计件制,、,、佣金,、,、成果,分,分享、,提,提案奖,金,金等,薪资给,付,付的控,制,制效果,控制机,制,制：输,入,入控制,、,、过程,控,控制、,输,输出控,制,制,绩效本,位,位：输,出,出控制,量化的,绩,绩效指,标,标、绩,效,效与奖,酬,酬间密,切,切连结,职务本,位,位：过,程,程控制,组织层,级,级间的,行,行为表,现,现,技能本,位,位：输,入,入控制,提供有,效,效诱因,激,激励员,工,工学习,薪资水,准,准与薪,资,资结构,薪资水,准,准是组,织,织内工,作,作的平,均,均薪资,薪资结,构,构是组,织,织内工,作,作的相,对,对薪资,组织,2,组织,1,A工作,B工作,40,000,60,000,45,000,55,000,薪资水准皆是,50000,但是薪资结构（相关的薪资比率）却不同,薪资结,构,构及其,影,影响,薪 资,水,水,准,准,薪,薪资,结,结,构,构,管理工,具,具,市,市场,调,调查,工,工,作,作评价,比较重,点,点,外,外部,内,内,部,部,影响,外部移,动,动,内部移,动,动,(,员工吸,引,引,/,留任,)(,升迁、,转,转调,),劳动成,本,本,员工间,合,合作,员工,态,态度,员,员工态,度,度,员工薪,资,资的公,平,平考量,外部薪,资,资比较,的,的公平,其它组,织,织从事,相,相同工,作,作所得,到,到的薪,资,资和目,前,前组织,的,的差别,内部薪,资,资比较,的,的公平,在相同,的,的组织,中,中，从,事,事不同,工,工作的,员,员工的,薪,薪资差,异,异,员工薪,资,资比较,的,的公平,相同工,作,作、不,同,同表现,的,的员工,的,的薪资,差,差异,发展薪,资,资水准,产品巿,场,场的竞,争,争,组织内,部,部的劳,工,工成本,太,太高，,将,将会直,接,接反映,在,在产品,售,售价上,，,，而在,产,产品竞,争,争市场,上,上则居,于,于劣势,产品市,场,场竞争,是,是劳工,成,成本及,薪,薪资的,上,上限,劳工巿,场,场的竞,争,争,如果组,织,织在劳,工,工市场,不,不具竞,争,争力（,薪,薪资不,够,够诱人,）,），那,么,么它也,将,将丧失,对,对员工,的,的吸引,力,力,劳工竞,争,争市场,是,是薪资,水,水准的,下,下限,进行薪,资,资调查,目的,作为工,作,作价值,的,的基准,方式,寻找代,表,表性工,作,作(benchmarkjobs),参考其,它,它雇主,的,的给付,委托专,业,业机构,进,进行薪,资,资调查,地区、,产,产业及,专,专技人,员,员类别,调,调查,工作评,价,价,目的,决定每,项,项工作,的,的相对,价,价值,报酬因,素,素(compensationfactor),技能、,努,努力、,责,责任及,工,工作环,境,境,专业知识、,解,解决问题的,能,能力、责任,感,感,工作评价的,方,方法,排序法(ranking method),依所有工作,的,的共同因素,排,排序,工作分类分,级,级法(job classification),决定报酬因,素,素，各工作,据,据以分类或,分,分级,工作评点法(point method),由工作所需,各,各种因素，,决,决定所需等,级,级后加总,因素比较法(factor comparison),类似排序法,，,，但以多个,报,报酬因素排,序,序后加总,排序法(ranking method),将不同的职,位,位以整个工,作,作来做比较,，,，而后将职,位,位依重要性,由,由高而低排,列,列。,是一种主观,的,的判断方法,，,，又可分,逐,逐次比较,与,与配对比,较,较两类。,优点：简,便,便费用低，,适,适合规模小,职,职位少之公,司,司使用。,缺点：过,于,于主观，且,无,无法区别出,各,各职位间的,相,相对重要性,程,程度。,工作分类分,级,级法(job classification),实施步骤,先将工作区,分,分为若干类,别,别与等级,对每一等级,订,订定相关的,标,标准,(,工作说明书,),将各职位依,所,所订的标准,逐,逐一纳入个,别,别等级中,相同等级的,工,工作适用相,当,当的薪资范,围,围,优点极简,便,便且费用低,，,，可适用于,职,职位较多的,公,公司。,缺点不够,精,精确，各等,级,级说明书的,撰,撰写不易且,难,难以归类。,工作评点法(point method),实施步骤,选定计酬因,素,素,决定各个计,酬,酬因素的内,容,容,(,次因素,),决定每一计,酬,酬次因素的,相,相对重要性,(,权数,),根据计酬因,素,素分析并说,明,明各个职位,决定每个因,素,素中那个程,度,度最适合该,职,职位,根据评估的,结,结果给予各,个,个因素应得,的,的分数,根据各个职,位,位的总分来,决,决定职位等,级,级,将职位所得,的,的薪点数换,算,算成薪资,因素比较法(factor comparison),选择特定的,计,计酬因素。,根据各个因,素,素，针对每,个,个职位做垂,直,直的列比。,依据各个因,素,素对公司的,相,相对重要程,度,度决定其权,数,数。,计算每个职,位,位的总分。,依据各职位,的,的总分决定,层,层位的层级,。,。,设定给付比,率,率,(,二,),细部调整,订,订定薪资范,围,围,将类似工作,分,分成同一个,给,给付等级,决定各给付,等,等级之工资,薪资设计四,要,要素模式,薪资要素,保健基准性,薪资,职务基准性,薪资,绩效基准性,薪资,技能基准性,薪资,设计目的,维护薪资的,外部公平性,维护薪资的,内部公平性,激励员工的,工作动机,激励员工的,学习动机,薪资基准,员工适当的,保健需要,各项职务的,相对价值,员工的,绩效表现,员工的,技能程度,核薪依据,物价、生活水,准、薪资调查,资料,职务评价分数,绩效评估分数,技能评鉴分数,理论基础,公平理论,(,外部公平,),公平理论,(,内部公平,),期望理论,代理理论,学习理论,组织变革理论,配合措施,薪资调查系统,职务评价系统,绩效评估系统,教育训练系统,薪酬设计理,论,论要素与实,务,务制度之整,合,合模式,理论要素,实务制度,保健要素,职务要素,绩效要素,技能要素,本薪制度,根据保健需要决定薪酬水准,(,薪资曲线的截距及其斜率,),根据职务价值，决定各项职务所适用的薪等,在固定的薪资全距范围内,(,薪等不变下,),，视绩效决定薪资及调整薪等,在固定的薪资全距范围内,(,薪等不变下,),，视技能决定员工薪资,特定性质,的薪酬制度,眷属津贴,房租津贴,交通津贴,伙食津贴,偏远地区,派外津贴,主管加给,专业加给,加班费,生产奖金,销售奖金,功绩奖金,年终奖金,红利及认股,技术加给,学位加给,薪 资 结,构,构 图,工 作 评,价,价 点,数,数,1,2,3,4,5,100,200,300,400,500,50,000,40,000,30,000,20,000,10,000,薪,给,金,额,薪资曲线,点数区间(职级),薪资全距,职等,最大薪给率,最小薪给率,薪资结构的,重,重要名词释,义,义,(,一,),薪资曲线,(wagecurve),：依据每一,职,职等之薪资,率,率所折算而,成,成的实际薪,资,资数额，折,算,算率愈高，,薪,薪资曲线的,斜,斜率愈大。,管,管理人员的,薪,薪资曲线通,常,常采边际递,增,增方式,(,职等愈高,薪,薪资增加,率,率愈高,),。,薪,(,职,),等数目,(paygrade),：以,1015,职等居多,，,，若扁平,化,化则以,510,个职等为,宜,宜。,薪资全距,(salaryrange),：同一职,等,等最高薪,与,与最低薪,之,之间的差,距,距，其计,算,算方法为,最,最高薪减,最,最低薪，,然,然后再除,以,以最低薪,，,，通常以,百,百分比表,示,示。薪资,全,全距以不,超,超过,50%,为宜，职,等,等愈高全,距,距愈大。,薪资结构,的,的重要名,词,词释义,(,二,),职等间之,重,重迭,(overlap),：相邻的,两,两职等间,，,，其薪资,全,全距之间,的,的重迭部,分,分。一般,重,重迭部分,不,不宜超过,60%,，而跨薪,等,等以不超,过,过三个职,等,等的重迭,为,为原则。,重迭的理,由,由,避免各职,等,等间的薪,资,资差距过,大,大，造成,不,不合理现,象,象。,可使年资,久,久而职等,低,低者获得,公,公平的对,待,待。,基本薪酬,要,要件,薪资、福,利,利、短期,奖,奖金、长,期,期奖金、,主,主管加给,及,及福利津,贴,贴,以评点法,、,、工作分,类,类法搭配,因,因素比较,法,法进行工,作,作评价较,为,为适合,高阶主管,的,的薪资考,量,量因素,绩效(performance-based),产业差异,工作复杂,度,度、权力,结,结构、股,东,东的主动,程,程度,管理工作,的,的价值,专业人员,的,的薪酬,以知识及,技,技能为基,础,础,(knowledge-basedorskill-based),报酬因素,：,：着重于,解,解决问题,的,的能力、,创,创造力、,工,工作范围,以评点法,及,及因素比,较,较法进行,工,工作评价,较,较为适合,宜考虑就,业,业巿场供,需,需情形,薪资给付,政,政策以宽,频,频方式较,佳,佳,台湾大型,企,企业的薪,酬,酬设计分,析,析,(,诸承明,2001),以营业额,排,排名前一,百,百大企业,(,制造业、,服,服务业,),及资产排,名,名前一百,大,大民营银,行,行为母体,，,，就有效,回,回收,146,家,样,样,本,本,进,进,分,分,析,析,，,，,结,结,果,果,如,如,下,下,：,：,薪,酬,酬,设,设,计,计,整,整,合,合,性,性,模,模,式,式,可,可,有,有,效,效,结,结,合,合,薪,薪,酬,酬,设,设,计,计,的,的,理,理,论,论,要,要,素,素,与,与,实,实,务,务,制,制,度,度,本,薪,薪,比,比,重,重,约,约,占,占,七,七,成,成,(68.92%),，,其,其,它,它,特,特,定,定,性,性,质,质,薪,薪,酬,酬,约,约,占,占,三,三,成,成,(32.68%),。,本,薪,薪,制,制,度,度,具,具,有,有,平,平,坦,坦,型,型,结,结,构,构,、,、,薪,薪,等,等,较,较,多,多,、,、,薪,薪,资,资,全,全,距,距,较,较,窄,窄,等,等,特,特,性,性,。,。,各,类,类,特,特,定,定,性,性,质,质,薪,薪,酬,酬,制,制,度,度,中,中,，,，,分,分,别,别,以,以,伙,伙,食,食,津,津,贴,贴,、,、,主,主,管,管,加,加,给,给,、,、,年,年,终,终,奖,奖,金,金,、,、,技,技,术,术,加,加,给,给,的,的,实,实,施,施,比,比,例,例,最,最,高,高,。,。,现,阶,阶,段,段,关,关,于,于,薪,薪,资,资,管,管,理,理,的,的,若,若,干,干,议,议,题,题,比,较,较,价,价,值,值(comparableworth),因,传,传,统,统,工,工,作,作,上,上,的,的,性,性,别,别,差,差,异,异,所,所,导,导,致,致,的,的,薪,薪,资,资,差,差,异,异,问,问,题,题,薪资压,缩,缩(salarycompression),因薪资,结,结构变,动,动导致,新,新进人,员,员薪资,优,优于年,资,资较高,者,者之薪,资,资问题,解决之,道,道,年资加,薪,薪、绩,效,效给付,、,、主管,调,调整,因调职,所,所产生,的,的生活,费,费用差,异,异,薪资管,理,理的发,展,展趋势,宽频(Broadbanding),增加薪,资,资弹性,增加员,工,工职涯,弹,弹性,特别适,用,用于无,边,边界组,织,织,以技能,为,为依据(Skill-based),较能确,认,认是否,具,具备足,够,够的能,力,力,工作变,动,动对薪,资,资的影,响,响较小,较不受,年,年资的,影,影响,增加员,工,工的工,作,作调整,弹,弹性,传统与,宽,宽频的,薪,薪资结,构,构比较,传统的,薪,薪资结,构,构,单纯的,薪,薪资管,理,理,提供较,实,实在的,升,升迁机,会,会,强调专,业,业分工,反应职,位,位在组,织,织中的,重,重要性,绩效评,核,核标准,的,的结构,化,化,评核个,人,人过去,的,的表现,激励职,位,位升迁,及,及技能,的,的提升,宽频幅,的,的薪资,结,结构,配合经,营,营策略,的,的激励,减少层,级,级的差,异,异化,鼓励团,队,队运作,反应市,场,场薪资,行,行情的,变,变动趋,势,势,全方位,的,的绩效,评,评核，,但,但主管,的,的主观,判,判断成,分,分高,强调个,人,人未来,的,的发展,薪酬的,弹,弹性化,及,及激励,工,工作能,力,力的成,长,长,传统薪,资,资结构,转,转变到,扁,扁平宽,福,福薪资,结,结构,最高薪资,75分位数,中位数,25分位数,最低薪资,阶级,27,100,24,850,22,600,20,350,18,100,1,29,050,26,625,24,200,21,775,19,350,2,31,500,28,875,26,250,23,625,21,000,3,34,500,31,625,28,750,25,875,23,000,4,37,600,34,475,31,350,28,225,25,100,5,40,850,37,450,34,050,30,650,27,250,6,44,600,40,875,37,150,33,425,29,700,7,48,350,44,325,40,300,36,275,32,250,8,52,600,48,225,42,850,39,475,35,100,9,57,400,52,625,47,850,43,075,38,300,10,传统公司薪资结构,133%,35,000,15,000,助理专员,160%,52,000,20,000,指导专员,124%,74,000,33,000,资深专员,薪资全距值,最高薪资,最低薪资,职称,现代公司扁平宽幅薪资结构,From:Kenan S. Abosch,Dan Gillert, and Susan M.Dempsey,技能薪,给,给的基,本,本要素,工作分,析,析的内,容,容是技,能,能单位(skillunits),要能准,确,确地评,估,估员工,所,所具备,的,的各种,技,技能的,熟,熟练程,度,度，并,给,给予证,照,照,薪给的,变,变动不,必,必然与,职,职务变,动,动连结,在,在一起,几乎不,考,考虑员,工,工的年,资,资,技能薪,给,给制的,优,优点,弹性,员工拥,有,有多样,性,性技能,后,后，能,相,相互支,持,持，提,高,高工作,弹,弹性,效率,员工拥,有,有更进,阶,阶的技,能,能后，,生,生产效,率,率自然,得,得以提,升,升,团队绩,效,效,在建立,工,工作团,队,队，达,成,成团队,组,组织绩,效,效,技能薪,给,给制的,类,类别（,一,）,阶梯层,级,级模式,适用于,组,组织内,只,只有少,数,数具有,明,明显差,异,异的工,作,作时,薪资与,技,技能逐,级,级提升,，,，员工,逐,逐级进,阶,阶,技术模,块,块模式,工作进,阶,阶不必,然,然是逐,级,级进阶,的,的,薪资多,以,以百分,比,比的增,加,加形式,来,来管理,学校课,程,程模式,类似阶,梯,梯模式,，,，但有,所,所谓的,核,核心技,能,能与选,择,择性技,能,能的差,别,别,技能薪,给,给制的,类,类别（,二,二）,跨部门,模,模式,适用于,强,强调部,门,门间轮,调,调与相,互,互支持,的,的组织,技能愈,具,具可移,动,动性，,则,则薪资,愈,愈高,薪级进,阶,阶模式,类似原,有,有的薪,等,等薪级,制,制，但,以,以能力,取,取代年,资,资,可设计,为,为核心,技,技能与,扩,扩展性,技,技能两,类,类,技能评,核,核模式,同时透,过,过技能,学,学习与,绩,绩效评,核,核方式,来,来进行,由绩效,推,推出所,需,需技能,，,，由技,能,能取得,之,之程度,给,给薪,设计技,能,能给薪,制,制时应,考,考虑的,一,一般,事,事项,适用时,机,机,连续生,产,产流程,的,的产业,顾客服,务,务作业,制造,业,业中,的,的小,团,团队,组,组织,应参,考,考当,地,地或,同,同行,的,的薪,资,资水,准,准,参考,各,各类,技,技术,的,的基,本,本起,薪,薪和,最,最高,给,给付,水,水准,而,而定,应尽,可,可能,地,地适,用,用所,有,有的,员,员工,所需,的,的技,能,能应,定,定期,盘,盘点,与,与更,新,新,精心,设,设计,技,技能,的,的层,级,级与,模,模块,以,以减,少,少重,复,复,配合,技,技能,评,评鉴,和,和证,照,照制,度,度,配合,实,实施,训,训练,课,课程,制度,转,转换,时,时要,先,先进,行,行初,步,步技,能,能检,定,定，,再,再据,以,以核,薪,薪,新进,人,人员,若,若有,较,较佳,之,之技,能,能，,则,则可,以,以较,高,高技,能,能核,薪,薪，,但,但需,于,于一,段,段时,日,日后,补,补行,检,检定,注意,旧,旧制,中,中高,薪,薪低,能,能者,的,的辅,导,导,设计,技,技能,给,给薪,制,制时,应,应考,虑,虑的,技,技,术,术事,项,项和,过,过渡,事,事项,