卓越的销售领导力培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,欢 迎 参 加,卓越的领导力培训,行 政 细 节,上课时间,:,9:00,课间休息,:,10:30-10:15,15:30-15:4,结束,:,1,7:00,为了维持良好的学习环境，请将移动电话关闭或调至安静档。,创建团队的愿景和目标,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,创 建 销 售 愿 景,目标的陈述,设立里程碑,強化,数字概念,达成销售愿景的步骤,影响业绩的因素,目标管理概念,有效的管理风格,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,指导工作的流程,学习的四个阶段阶段,可能情感反应,第一阶段,不自觉无能力,第二阶段,自觉无能力,第三阶段,自觉有能力,第四阶段,不自觉有能力,突破/启示,感觉,：,启发/激动行为,：110%,表现,现状,感觉,：,知足,行为,：,如常/我行我素,混乱/迷惑,回避,感觉：急燥/绝望,行为：挣扎/投诉/放弃,感觉：不安全,行为：视而不见,参考,:,“,我们学到什么？,准备下一步,参考,:,“为什么要更新？”建立完整画面,参考,:,“我们做得怎样？”,参考,:,“,下一步行动是什么,”,建立目标,更新流程的四个阶段,转消极为积极,假若？下一步？,被淘汰,内部问题,或,客户的战略伙伴,利润,为什么？,生存,提高占有率,超越竞争者,客户忠诚度,员工满意度,如何做？,内部训话,培训,团队建设,销售作法,关注及关心,什么？,企业方向,改进生产力,客户导向,建立竞争优势,领导方针,罗伯,狄尔,用简单及高尚的模式去分析个人变化，学习和沟通的方法。,建立一个构架去收集和组织信息，找出最佳切入点去影响有效改变。,学习和改变可发生在不同的阶段。,处境/结果,大环境,自我定位,信仰,能力,行为,罗伯,狄尔的模式,运用罗伯,狄尔的模式,自我定位,信仰&价值观,能力,行为,行为,能力,结果,大环境,结果,指导工作的流程,学习的四个阶段,阶段,可能教练风格,第一阶段,不自觉无能力,第二阶段,自觉无能力,第三阶段,自觉有能力,第四阶段,不自觉有能力,发 展 下 属,让他们探索，开拓新天地,建立原因,成为伙伴,成为激励者,让他们参与、练习,深化理解,成为教练,成为教师,指导工作的流程,提高,工作表现水平,考验与反馈,就行动计划,达成一致,就工作改善,目标达成一致,RAC,激发改善的,动力,树立改善的,信念,工作表现,综合分析,就优先次序,达成一致,详细分析,优先改进领域,的工作表现,领 导 理 论,X领导理论:,人通常都不喜欢工作,必须以强制或约束性的方式去驱使人完成一个目标,人宁愿被指引,Y领导理论:,人看待工作为生活的一部分,就像玩乐和休息一样,人会采取自我约束和控制,以达到所要实现的目标,人会自然地接受和寻求责任,員工對於“過份監管”的反應,減少參與機會,心灰意冷,不高興,減少自發性,缺乏獨立工作表現,作戰或逃跑,員工對於“監管不足”的反應,減少成功機會,心灰意冷,不高興,減少自發性,缺乏有效工作表現,作戰或逃跑,管 理 与 领 导,一位好经理自然会是一位好领导吗?,一位好领导也自然会是一位好经理吗?,经理必须也是一位领导,他的员工需要前景与引导,但是,领导也必须是一位经理,他必须有效地去管理所被赋予的资源,领导的定义,一种能够造就和影响他人自愿的去完成一个共同目标的能力,领导的实行,领导能力的实行应重视于态度和行动的配合,而不只是言词,领导的真正功能是在于如何创造更多的领导人,而不是更多的随从者,.,领导观:,S4,S1,S2,S3,参与,型,授權型,告知,型,推销,型,高度支助,低度指示,高度支助,高度指示,低度支助,低度指示,低度支助,高度指示,处 境 化 管 理,四種不同發展程度的員工,能力,承擔,D1：,低高,D2：,低至中低,D3：,中至高變數,D4：,高高,D4,D3,D2,D1,承擔,能力,1.對於不同員工採用不同風格。,2.對於同一員工採用不同風格(按照不同實況及任務)。,注意實況中四種不同變數，包括公司、目標、經理、員工等。,4.從,S1,前進到,S4,或從,S4,後退回,S1，,要採用同一路徑。,5.必先從,S1,處理新員工。,激励不同类型的员工,提供,意图,一种激发、催发剂,“,执行的能动性,”,means,“Move to Action”,Motivation,激励是什么?,大多数管理者认为金钱是最大的激励因素,-,事实却并非如此,激励的反讽,（1）,驱动别人的激励因素常常不同于驱动自己的激励因素,能使员工产生最大动力的激励因素，常常是相对容易做到又所费不多的,正式奖励能产生的最大影响源自于其象征价值,对个人的认可通常不是广为宣扬的,激励的反讽,（,2,）,简单、有趣又富于创造性的奖励，能对员工起到最好的激励作用,认可员工的表现将导致更多类似的行为；当员工认为这种表现是最有意义的时候，情况也是如此,为保持一种行为和表现投入的努力，比促使该行为和表现出现而投入的努力要少,管理者常常在员工丧失动力的时候，才注意对他们的激励,你越是帮助员工发展有职场价值的技能，他们就越有可能留在你的组织里,赫茨伯格的激励因素,和保健因素理论,赫茨伯格的研究中包含了一系列的访谈，其目的是引导出受访者对下列问题的回应：,回忆自己的工作使你感觉棒极了的时候。是什么原因使你有这种感觉？这种感觉以什么方式影响你的工作表现？这种感觉影响到了你的人际关系或你的财富吗？,2.,回忆自己的工作使你感觉不好的时候。描述一连串导致这些负面感觉的事情。,结果显示：使人们高高兴兴工作的事情和使人们不高兴工作的事情有完全不同的主题。,1)使人们感到工作快乐，对工作动力十足的，就是他们在做的工作,-,激励因素,2),使,人们对工作产生不满，丧失对工作的动力的，就是他们工作时身处的情境和环境,-,保健因素,赫茨伯格的激励因素,和保健因素理论,保健因素,研究员工与他,/,她身处的工作环境之间的关系,外在因素,不能产生激励，但缺乏它们会导致不满,管理,公司政策,工作条件,薪资水平,安全感,赫茨伯格的激励因素,和保健因素理论,激励因素,涉及到人们在实际工作中的所作所为，如：他们在工作中的个人体验,内在因素,源自于员工的内在动力因素,成就,认可,工作本身,职责,提升职务,成长,赫茨伯格的激励因素,和保健因素理论,保证正确的保健因素只能降低产生工作不满意度的风险,工作不满意度的对立面,不是,工作满意度而是对工作,没有,不满意,保证正确的激励因素将极大地增强工作满意度,赫茨伯格的激励因素,和保健因素理论,工作内容必须形成对员工足够的挑战，要求员工调动其全部的能力,对那些展示出能持续提高自身能力水平的员工，应该不断提高交托给他/她的责任水平,如果对一工作任务的设计，无法调动该员工的全部能力，那么，公司应该开始考虑使该工作任务自动化，或者任用一个能力稍逊的员工替代他/她。如果不能充分发挥一个人的能力，就会出现动力问题,管理，不仅需要提供保健因素（外在因素）以避免员工的不满；还需要对工作本身注入激励因素（内在因素）使员工对自己的工作感到满意,赫茨伯格深信，内在激励不仅要求,工作丰富化,，还要求使工作丰富化成,为持续不断的管理过程,赫茨伯格的激励因素,和保健因素理论,管理层的实施,工作丰富化,建立工作激励因素,员工的欲望,供考虑的激励因素,活动,拥有,权力,社会联系,能力,成就,认可,意义,使工作进行地更为活跃,在工作中融入乐趣,增加工作多样性,请求员工的投入和付出,让员工享受属于他们的那一份公司成功,给员工更多选择的权利,让员工担当起自己工作的职责,提供领导机会,提供社会活动机会,运用团队合作的力量,挖掘员工潜藏的优点,提供学习机会,宽容员工的错误,提供目标绩效衡量办法,让员工为自己设定目标,鼓励员工去提高和改善,用向员工提出挑战的办法，激发他们突破自己的局限,鼓励员工,表示出你对员工的欣赏,向员工展示其工作的重要意义,人们想要什么,?,人们想要一个宗旨.,给予他们一个宗旨,人们想要知道对他们的期望.,给予他们目标、机会和职责,人们想要受到注意.,注意他们,人们想要得到欣赏.,及时地说,“,谢谢,”,人们想要公平的工作环境.,提供一个公平的工作环境,人们想要公平的薪资待遇和地位.,如果他们表现好就奖励他们,人们想要得到关心.,关心他们，他们就将成为自己的领导,人们想要寻找乐趣.,使工作让人开心，不拘泥于形式，鼓励团队合作,99%,你给予他人的激励会首先激励你自己 这是领导的主要品质！,与表现佳者,主要讨论内容:,个人发展,使用的问题:,你如何看待今后的发展？为什么？哪里？你认为你将如何达成目标？我们能做些什么？我们可以期待些什么？,可能的风险:,他们可能会离开，因为他们经常被忽视。,方案:,为最好的员工拟定一份长期计划。,与表现一般者,主要讨论内容:,根据情况选择话题，或者有关绩效或有关个人发展,使用的问题:,你如何看待你的工作？为什么？你希望为你作出什么计划？如果以个人发展为主题，使有关它的讨论建立在绩效的基础上，成为有条件的讨论。,可能的风险:,希望维持现状，所以可能导致落后,方案:,使用其他的激励因素,与表现欠佳者,主要讨论内容:,绩效,使用的问题:,你如何看待你的绩效？为什么？什么样的绩效是比较现实可以计划的？,使用短期目标，比如周、月。记录下并与之确认。你需要什么样的帮助？个人方面呢？,可能的风险:,可能会打击士气或激怒对方,方案:,不要一开始就批评。对敏感问题引用数据说话。,凝 聚 集 体,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,Y,es!,O.K.,G,ood!,G,reat!,高效團隊的特征,目的,首先，一个团队的方向以及为,什么,组成这个团队，必然有很强的目的性。通常，只有团队的领导才十分清楚目的是,什么,。应该,与,每位团队成员沟通，让他们都知晓,這,一目的。,授,權,必须让团队成员感,覺,到他们有“自己的”责任。团队领导应该授权给团队成员，监督他们，让他们有足够的权力去执