人力资源诊断与职位分析翰威特

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,Click to edit Master title style,*,人力资源诊断与职位分析,Merley Wang,Feb 21st,2008,经营目标,企业关键能力,人员要求,人力资源策略:优先策略和行动,员工需求,人力资源管理,财务、营运及其他目标,对企业优势的要求,企业关键能力所要求的文化、,核心胜任能力和领导才能,留住员工、激发员工,积极性的关键因素,绩效管理,学习,发展,组织,结,构,人员配置,薪酬制度,客户满意,企业文化,员工敬业,翰威特的咨询理念,典型的人力资源体系项目基本流程,人力资源诊断,HR Diagnosis/Audit,职位分析,Role&Responsibility Analysis,职位说明书,Job Documentation,职位评估,Job Evaluation,薪酬结构设计,Salary Structure and Variable Pay Design,绩效管理,Performance Management,人力资源诊断,人力资源面临的挑战,人力资源如何实现其对组织的价值？,人力资源需要向业务贡献更多的价值,创造业务产出,构建合适的人才和组织能力,驱动商业竞争优势,人力资源的核心问题是：,什么是价值？,我们如何创造价值？,谁对价值创造负有责任？,什么对商业具有价值（需要什么类型以及需要多少）？,需要什么样的技能才能实现价值？,变革代理人,与一线管理人员一起引导企业改革,引导改革管理,为提高组织有效性提供建议,(,评估/分析,协议,行动计划,衡量成果,跟踪),组织设计,系统/程序调整,重组,员工素质分析,团队与管理层发展,员工,系,统,战略伙伴,人力资源是企业实施战略的主要贡献者,设计人力资源战略，支持企业目标,在企业确定价值、使命，制定计划时给予建议,作为管理层的一员对经营决策作出贡献,参与企业经营活动,管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目,培养系统思考/质量意识,员工的代言人,人力资源引导、衡量并改进管理和团队协作的质量,主持员工调查,促进工作/生活的平衡,处理员工的纠纷,与员工沟通,协,助建立,内,部,沟,通平台,协,助建立企,业,文化,与员工和经理一起行动,战略性-长期,行政管理专家,人力资源提供更多、更好、更便捷的服务，确保成本的降低和客户的满意,工资审核,招聘归档、跟踪,寻找人才/面试,提供福利服务,重新安排岗位/晋升,数据库维护/处理,数据报告/分析,实施课堂培训,面试程序管理,日常运作,人力资源价值定位,人力资源在组织中的角色,价值定位,HR,的角色的达成可以由不同的组织来扮演,行政人员,业务单元代表,工会,/,员工代表,总部人力资源部,程序,人员,管理战略性人力资源,业务的战略伙伴,关注战略决策,/,将来,关注日常运作,管理改革和变化,改变的发动机,管理员工贡献,员工利益的捍卫者,管理组织基础,行政管理专家,人事共享中心,HR,客户经理,Generalist,HR,共享服务,HR,专家,Specialist,客户,客户经理,Generalist,职责,客户经理负责客户关系管理，发现客户对人力资源管理方面的需求并设计解决方案，由人事共享中心或,HR,专家提供具体的服务,技能要求,客户经理对于业务部门比较了解，他们应：,理解公司业务运作对人力资源的要求,能够发现问题并找到合适的解决方案,熟悉人力资源各种服务,HR,专家,Specialist,作为人力资源某些模块的专家（如组织发展、薪酬等）根据公司战略确定公司人力资源战略及规划，确保,HR,各方面的运作符合公司战略的要求,人力资源方面的专家，能够根据将公司战略进行人力资源管理的规划和设计,HR,服务,Share Service HR,薪酬福利计算与发放,员工服务,劳动合同,人事档案,人力资源信息系统维护,后勤管理,人力资源管理各方面的专业人员,保证服务效率和质量,能够低成本、高效率地开发并提供新的服务和产品，包括数据分析和更加有效的,e,系统,（未来）能够象直线部门一样对损益负责，以市场为导向具有企业家的头脑,集团人力资源管理将以客户为中心来进行运作，通过整合整个集团的,HR,人员资源，建立人事共享中心，低成本高效率地为客户提供有价值的服务。,1.,人力资源的组织结构的基本模式人力资源部门人员根据角色分工的不同，有,3,种,1.,人力资源的组织结构的基本模式案例,1.1,集团组织架构方案：所有,HR,都会身兼二职,相应层级的,HR,客户经理及某个专业的,HR,专业人员,人事共享中心,HR,专家,集团总部,人力资源负责人,XXX,事业部,人力资源负责人,XXX,及总部,人力资源负责人,HR,专家,XXXX,事业部,人力资源负责人,华,南,区,HR,客,户,经,理,华,中,区,HR,客,户,经,理,华,东,区,HR,客,户,经,理,华,北,区,HR,客,户,经,理,XX,HR,客,户,经,理,XX,HR,客,户,经,理,华,南,区,HR,客,户,经,理,华,中,区,HR,客,户,经,理,华,北,区,HR,客,户,经,理,万,基,HR,客,户,经,理,能,源,资,源,HR,客,户,经,理,总,部,HR,客,户,经,理,财,务,法,律,HR,客,户,经,理,高,级,招,聘,专,员,高,级,培,训,专,员,高,级,薪,酬,福,利,专,员,高,级,绩,效,管,理,专,员,高,级,人,事,信,息,专,员,项,目,经,理,项,目,经,理,项,目,经,理,门,店,HR,门,店,HR,门,店,HR,门,店,HR,门,店,HR,项,目,HR,经,理,项,目,HR,经,理,项,目,HR,经,理,下,属,企,业,HR,经,理,下,属,企,业,HR,经,理,下,属,企,业,HR,经,理,项,目,HR,经,理,华,东,区,HR,客,户,经,理,绩,效,管,理,专,员,招,聘,专,员,培,训,专,员,薪,酬,福,利,专,员,人,事,信,息,专,员,HR,客户经理,招聘,经理,培训,经理,薪酬,经理,绩效,经理,人事,经理,项,目,成,员,项,目,成,员,项,目,成,员,1.,人力资源的组织结构的基本模式案例,1.2,宝洁中国人力资源部门组织架构示意图,总部,事业部、职能部门,人力资源总监,人才招聘经理,口腔护理事业部,HR Manager,职业健康经理,员工关系经理,美容护理事业部,HR Manager,女性护理用品,事业部,HR Manager,销售部,HR associate director,纺织品护理事业部,HR Manager,招聘专员,天津工厂,HR Manager,职业健康,经理,培训专员,薪酬福利,助理,人才发展经理,助理经理,场地服务,经理,薪酬福利经理,下属公司,/,研发中心等,人力资源经理在全国范围内调配,下属公司的人力资源管理最庞大,只对外招聘经理以下的员工，独立负责,只负责组织培训的实施，培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系,薪酬福利负责实施公司与当地的政策,1.,人力资源的组织结构的基本模式案例,1.3,华为人力资源部门组织架构示意图,华为技术,人力 资源部,人力资源总裁,市场部（,10,，,000,人）,R&D,（,10,，,000,人）,华为大学,基,础,研,究,部,人力资源部,干部部部长,编译,部,计划,部,招聘,薪酬,培训,绩效,人力资源部,干部处处长,研发,测试,产品线,2G/3G,（,1000,人）,总部,HR,侧重于,:,制定,HR,电子平台，维护网站,;,校园招聘等；,制定公司人力资源管理的政策，跨部门的人员调配；,所有人员的工资发放,研发的,HR,侧重于,:,配合总部的校园招聘，招聘自身特殊需求的人员,培训的协调，虚线向华为大学负责,负责政策的推广、计划的实施,招聘,薪酬,培训,绩效,招聘,薪酬,人事,能力考核,2.全球性公司人力资源的组织架构设计：三种类型的HR,共享服务,HR(SSHR),面向不同事业部、国家和区域的服务和方案的提供者,国家,/,区域,HR,(C/RHR),国家或区域的人力资源战略、共享服务、,IBHR,和事务处理中心,业务线,HR(IBHR),面向特定的内部客户，成为一个集成解决方案的提供者,提供满足内部客户需求的人力资源管理方案；,提供实现业务目标的人力资源管理方案；,制定满足客户需求的人力计划和,HR,流程；,提供决策所需的员工观点；,结合战略、通过主动和联盟，驱动组织变革；,行使人力资源对业务发展的促进功能；,成为员工代言人。,向内部客户提供满足其需求的个性化解决方案；,制定特定的,HR,政策、平台和程序；,满足跨国家、跨事业部的,HR,政策的适用性；,提供协助分公司、国家、区域实现业务目标的资源支持；,对区域,/,国家,/,分公司的,HR,负责；,进行区域的人才管理。,和,IBHR,合作，交付业务需要的专业技术和方案；,将某专业模块或流程的专家；,提供标准服务产品的平台；,进行实施中的沟通和培训支持；,制定公司范围内的标准；,跨业务和区域的职能人才管理；,帮助各地区,HR,适应了解公司文化；,HR,智力资本。,2.全球性公司人力资源的组织架构设计：案例2.1：摩托罗拉-HR的组织架构,MU,运营总监,副总裁及人力资源总监,事业部 人力资源管理,区域 人力资源管理,全球共享,SVC,网络家庭业务,网络业务,政府及企业移动方案业务,员工关系,美洲区,欧洲、中东和非洲区,亚太区,人力资源信息系统,招聘,薪酬,安全,组织发展与计划,移动设备业务,资源,HR,项目管理,北亚区,东南亚区,香港,业务线,HR,共享服务,HR,区域,/,国家,HR,全球人力资源战略,3.,更加前瞻的人力资源的组织架构设计,跨国公司人力资源组织结构面临的挑战,-,条块分割的架构，很难实现业务结果,HRBP,薪酬福利,组织发展,/,领导力,学习,员工获得,人才供应,高绩效员工,能力发展,团队建设,面试,人员计划,轮岗,差异化薪酬,AI/,目标,市场薪酬比率,雇主品牌,差距评估,绩效指导,甄,选工具,胜任能力,职业通路,领导力发展,继任计划,技能发展,能力差距,技能发展,人才规划,资源甄选,外部提供商管理,3.,更加前瞻的人力资源的组织架构设计,为了实现价值，必须基于流程来重组组织架构,从对专业模块负责,从功能专业化和商业策略角度来组织资源；,组织的发展来自于组织结构、岗位或者员工能力的变化；,流程易断裂；,组织反应较慢，难以再分配资源；,预算驱动。,走向对流程负责,通过流程来组织资源；,清晰的职责和组织灵活性；,组织发展聚焦在连续的流程发展上；,高效率的资源利用；,快速适应商业环境的变化；,内部客户驱动。,3.,更加前瞻的人力资源的组织架构设计,未来的人力资源组织架构：强调流程整合性、明晰职责,差异化策略,人才供应,关键能力发展,高绩效员工,雇佣关系,人力规划,人才资源和招聘,定义和评估,胜任能力发展,配置,目标设定,关键技能发展,经理人能力,雇主品牌,/,员工沟通,福利设计,员工关系,服务质量,流程高效化,评估、甄选和入职,动态规划,继任计划,管理层和关键员工薪酬,绩效沟通,回顾和奖励,政策制定,员工调研,技术优化,供应商管理,风险控制,预算管理,人力资源管理现状评估,数据分析,/,趋势定义,内部客户反馈,人力资源效力,最佳实践研究,标杆研究,创新,业务聚焦,人员、战略和优先级,方案设计、咨询、人员流程及程序管理,前,瞻性的,研究与分析,CPO,流程负责人,流程负责人,流程负责人,流程负责人,运营效力,事业部的人力发展策