精益六西格玛培训说明会(-40张)课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,精益六西格玛培训说明会,20,年,月,日,一、六西格玛,黄带作为绿带的支持者，课题成员,首先应该了解什么是六西格玛？,了解在什么情况下用六西格玛进行改善？,熟悉六西格玛的基本解决问题的思路？,掌握六西格玛解决问题的步骤以及各步骤的目的、功能？,能够制定数据收集计划、并能准确收集整理数据。,能够了解各步骤的主要工具。,1、什么是六西格玛？,事业经营过程中，将发生的失误、错误、缺陷品的发生率降低到100万分之3.4的水平作为目标管理，针对流程进行持续推进经营品质改革的活动。,六西格玛,六西格玛是什么,全新的趋向完美的绩效评价尺度。,强大的解决问题的方法论。,变更经营策略新思维,六西格玛突破改善未企业带来的的财务成果,统计表明，处在2,3,水平的企业，质量成本占到年销售额的25%35%，六西格玛管理的推行能够大幅度的降低企业的质量成本，将质量成本转化成为企业“口袋”里的利润，达到股东价值最大化。,通过六西格玛提升盈利能力,六西格玛的作用,战略,流程,财务之声,客户之声,通过财务分析导向具体的流程,考虑跨越流程的关键驱动，例如合作者之声,客户需求提供了对关键客户需求的聚焦并驱动流程表现。,收入增长,经济利润,市场价值,流程表现与战略，客户和财务杠杆相连。,VOC,VOB,洞察:,记分卡与仪表板之类的工具用来将战略转化为关键流程指标，以此保持改善的成果。,六西格玛的基本,量化是第一步？不能量化就不能被管理。,以课题形式进行改进，要有一定得财务贡献。,明确应该解决的经营课题,用数据量化定义缺陷,明确改善目标值,分析数据找出改善对策解决问题,项,目,小,组,六西格玛的问题解决手法,DMAIC法,*统计手法的运用,*现有流程的修复,DFSS法,*以6西格玛为目标的设计,*新规流程设计、新产品企划开发设计,DMAIC手法的步骤,客户要求、财务要求,-收集客户及财务要求,CTQ-DD,-根据要求展开到CTQ,并通过项目伞落实到课题。,Define 定义,-定义Y,Measure 测量,-Y的测量系统评价；Y的工程能力验证；找出对工程能力影响的候补要因Xs,Analyze 分析,-收集数据对候补要因Xs用统计手法验证，确定少数关键35个要因Xs。,Improve 改善,-确定关键要因Xs的最适合的控制值，并确定改善对策，实施改善并验证效果。,Control 控制,-确定改善对策的维持方法。,六西格玛方法论,最优流程的改进整体过程,2、六西格玛的基本思路,六西格玛关注流程：,供应商,流程,顾客,输入,输出,X1,X2,X3,Xn,Y,Y=f(X1,X2,Xn),S,upplier,I,nput,P,rocess,O,utput,C,ustomer,改善流程能力，提高输出,什么是流程能力的改善？,流程能力的改善是针对客户要求缩小,*分布的平均值与目标值错位,*偏差,流程能力用,值、Z值表示。,值：,4,5,6,Z值：,1,2,3,4,5,6,DPMO：,308,537,66,807,6,210,233,3.4,良品率(%):,69.2%93.3%99.4%99.97%99.9996%,考虑偏差的重要性,DMAIC:流程能力的改善,1,、,平均值与目标值（T）重合,2,、,减少偏差,DMAIC:问题解决方法,3、六西格玛适用范围,并不是所有的课题都可以用六西格玛。,3.4PPM0缺陷,FMEA,、,工程能力不足,六西格玛方法,不良太高（%）,管理体系的问题,六西格玛经营改革成功的条件,需要经营TOP的理解、支持是成功的绝对条件。,需要企业改善文化作为基础。,技术实力做支撑。,突破性战略,过程特性化,过程优化,Define,定义,Measure,测量,Analyze,分析,Improve,改进,Control,管理,1.定义顾客CTQ,2.产品/过程CTQ DDT,3.界定课题与利益范围,1.归纳CTQ特征,2.总结资料特性/波动要因,3.检验质量特性计测法,4.检验当前工程能力,5.设定改进目标,1.分析波动要因，归纳主要要因,1.总结主要要因,2.计算出要因的最佳值,3.当有多个要因时,要因间是否,有交互作用,并实验最佳组合.,4.设定公差,1.检验主要要因测量方法,2.检验管理能力,3.管理的体系化,聚焦Y,聚焦Xs,聚焦Xs，,Y,Y=f（x1，x2，x3，.xn）,六西格玛分析实施过程,Define-定义阶段的实施事项,依据顾客CTQ（Critical to Quality：质量重要课），在经营DDT中将各个课题细化成为PJ项目（Project)，要展开的PJ题目已经确立。,在定义阶段（D）,要明确PJ的以下各要点，并给PJ定义:,1、PJ题目与PJ在CTQ中定位联系,2、问题陈述与缺陷定义,3、对象顾客、对象过程,4、改进的目标，改进的时期,5、成果的测量方法、评价尺度,用PJ定义书的形式确定PJ对象、范围、成员、目标及成果、评价指标等。,1、PJ定位,使用CTQ DDT图,2、背景说明与问题点陈述,用数值说明问题（现状揭示）,3、为缺陷和改进（暂定）目标下定义,用数值表达,4、设定成果测量方法和评价尺度,确定Y（项目）=F（要因X）的Y，确定测量尺度,5、明确对象顾客、对象过程,6、确定成员、开展日程计划,Define-定义阶段的书面表达形式,Measure-测量阶段的实施事项,测量阶段最佳测量步骤,流程图,过程图,特性要因图(鱼骨图),特性要因矩阵,FMEA,罗列当前过程的所有步骤，并找到与PJ相关的步骤,罗列个过程每一步骤的输入和输出，输入的5M项目可能成为课题的要因,使用,头脑风暴法,确认过程存在的可能要因,使用特性要因矩阵，对过程图中输入的5M项目进行数据化评价，找到评价分数较高，影响较大的项目，筛选掉一部分影响较小的原因,使用FMEA工具对特性要因矩阵筛选出来的要因的影响度、发生频度、检测度综合评价，最后通过数据比较进一步筛选掉一部分影响相对较小的项目，明确对Y影响较大的项目，在分析（A）阶段针对筛选出来的要因，通过设计实验，实验结果进一步确认要因结果的联系，进行进一步的筛选,FMEA分析后一般需采取的措施,针对RPN值较大，且目前没有进行且认为有必要进行管理的项目马上采取措施进行改善，并确认改善效果。,针对RPN值较大，目前有进行管理的项目，需经过Analyze（分析）阶段进行进一步的检证分析。,Analyze,(分析)概要,需解决的问题:,经过Measure(测量阶段)的FMEA分析后筛选出的诸要因Xs检证哪一要因X对结果Y产生了影响。,要因Xs之间有无相互作用(要因间的影响)?,改变要因X后,在统计学上是否具备真正意义差（有意义的差值)?,需注意的事项:,数据统计过程的抽样方法是否合理及样本容量是否足够?(不同的样本或样本容量会得出完全相反的结论),Analyze,(分析)概要,通常使用的统计学手法:,测量到相关数据后,使用统计分析用解析工具Minitab,应用相关回归、假设检验、方差分析、多变量分析等统计学手法对其进行分析，从中筛选出对结果Y产生影响的要因Xs.,Improve(改进)概要,需解决的问题:,1.经过Analyze(分析阶段)筛选出的为数不多的要因Xs进行优化,通过DOE（实验计划法),筛选出主要要因,计算要因的最佳值或要因间的最佳组合.,设计要因的容许误差.,实验计划法(DOE:Design of Experiments),是指采用统计学手法,制定合理的实验计划（合理分配、组合各个要因相对应水准)，使得实验计划进行得比较经济（高效得实验次数),并可对其进行进行精确分析(方差分析),从中筛选出对主特性产生影响的要因,求出要因影响程度,确定最佳水准的手法.,Improve(改进)阶段通常的2个选择,目标达成？,yes,no,过程优化/过程修复：筛选出引起过程波动的主要要因，并进行优化，以此使过程最大程度地发挥其原有能力，已实现目标。,重新设计过程：如果现有过程最大限度发挥能力后，仍无法实现目标，则需返回到Measure阶段，重新对流程进行分析并设计过程，提高过程的本身的能力已实现目标。,Control(管理)概要,简言之:就是对Improve（改进阶段)所分析出的主要要因的改善方法如何进行标准化的问题.,Control,(管理)阶段的各项实施措施,1.引进改进措施:,实施结果已在,Improve（改进阶段)得到验证得改进措施.,确认最关键因子XS的测量系统是否合理(Gage R&R分析),检验最关键因子XS可在多大程度上进行管理（过程能力分析),2.引进统计过程管理(SPC),SPC是一种预防管理方法,Control(管理)概要,Control,(管理)阶段的各项实施措施,3.采取其他保持管理的有效方法(试需要而定),(1)纳入FMEA标准文件中,(2)特性要因图中,(3)其他:,5S标准中,标准化文件中,固定看板管理,4.将各项改进措施纳入质量管理系统或内部管理规定中（ISO9000等）.,