第06章 供应链管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,内容概要,第,6,章,供应链管理,6.2,供应链的分类,6.3,供应链的结构模型,6.4,供应链管理的概念和内涵,6.1,供应链的概念及其特征,第一节 供应链的概念及其特征,一、供应链的概念,生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构”,(,见,GB/T18354-2006,中,3.5,条,),。,它是一个范围更广的企业结构模式；,它是一条联接供应商到用户的增值链；,每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。,供应链管理的发展,第一阶段（,1980-1989,年）：企业生产的,内部,过程，是单一过程关系,第二阶段（,1990-1995,年）：是一个集成的思想，包括企业内部和外部的,集成,第三阶段（,1996,年至今）：供应链管理强调建立合作伙伴关系，是,网链关系,SCM,二、供应链的结构模型,供应链的一般模型,二、供应链的结构模型,供应链的“网链结构”模型,供应源,需求源,原辅料供应商,供应商的供应商,间接客户,直接客户,企业,SRM ERP CRM,定义：,S C,强调的是一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）,重要推论：,企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争,供应链管理能为企业带来什么,降低管理成本：企业进行供应链管理后，总成本将由原来占总销售额的,8%,12%,下降到,4%,5%,。因此，一个年销售额为,5,亿美元的企业会由此节省,2500,万,3000,万美元,加快资金的回收：企业从购进原材料到销售资金回笼，使用,SCM,前企业资金循环周期在,100,天左右，而使用了,SCM,后最好水平达到,30,天左右,提升交付能力：使用了,SCM,后，提前交货与按时交货的百分比最好水平将为,94%,，而现今的平均水平为,69%,81%,供应商,整个供应链的库存将下降,10%30%,*,运输成本将下降,5%15%*,整个供应链的运作费用将下降,10%25%*,采购,生产,运输,服务,消费者,客户,原材料采购将减少,6%12%,*,根据研究表明，在加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力,三、供应链的特征,（,1,）复杂性；,（,2,）动态性；,（,3,）面向用户需求；,（,4,）交叉性；,（,5,）创新性；,（,6,）风险性。,内容概要,第,6,章,供应链管理,6.2,供应链的分类,6.3,供应链的结构模型,6.4,供应链管理的概念和内涵,6.1,供应链的概念及其特征,6.2.2,根据结构分类,（,1,）“,V”,型供应链,石油、化工、纺织,（,2,）“,A”,型供应链,飞机制造、汽车工业,（,3,）“,T”,型供应链,食品、电子产品,6.2.3,根据产品生命周期、需求稳定性划分,（,1,）功能型供应链,矿泉水,（,2,）创新型供应链,时装,6.2.5,根据供应链动力因素的来源划分,（,1,）推动式供应链,（,2,）拉动式供应链,顾客,零售商,分销商,制造,商,供应商,顾客,供应商,零售商,分销商,制造,商,1.,推式市场的供应链系统,制造商,零售商,外部需求,产品,2.,拉式市场的供应链系统,制造商,零售商,外部需求,产品,信息,(,如,:,销售点数据系统,POS),“推动式”管理与“拉动式”管理的区别,“推动式”管理是指企业以企业资源计划（,ERP,）,为核心的管理，它要求企业按计划来配置资源。,制造商领导“推动”式供应链，要求高度多样化，庞大的备用存货，,几乎未一体化。,“拉动式”管理是指根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。,顾客领导“拉动”式需求链，数据快速发展，低存货，迅速反应，,高度一体化。,6.2.6,其他划分,（,1,）根格供应链存在的稳定性划分,稳定的供应链,动态的供应链,（,2,）根据供应链容量与用户需求的关系划分,平衡的供应链,倾斜的供应链,6.2.6,其他划分,（,3,）根格供应链的交互作用划分,合作型供应链,对抗型供应链,（,4,）根据供应链所涉及的范围划分,内部供应链,外部供应链,原材料仓库,采购部门,生产部门,成品仓库,销售,部门,供应商,制造商,分销商,零售商,最终,用户,内部供应链,外部供应链,内容概要,第,6,章,供应链管理,6.2,供应链的分类,6.3,供应链的结构模型,6.4,供应链管理的概念和内涵,6.1,供应链的概念及其特征,6.3.1,供应链的链状结构模型,供应链的结构模型,供应链的结构模型,6.3.2,供应链的网状结构模型,供应链的结构模型,供应商,供应商,供应商,供应商,制造商,制造商,制造商,制造商,批发商,批发商,批发商,批发商,零售商,零售商,零售商,零售商,顾 客,顾 客,顾 客,顾 客,供应链的网链结构,(,网状,),供应链的“网状结构”模型,供应源,需求源,原辅料供应商,供应商的供应商,间接客户,直接客户,企业,SRM ERP CRM,定义：,S C,强调的是一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）,重要推论：,企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争,内容概要,第,6,章,供应链管理,6.2,供应链的分类,6.3,供应链的结构模型,6.4,供应链管理的概念和内涵,6.1,供应链的概念及其特征,6.4,供应链管理的概念和内涵,6.4.1,供应链管理的概念,“,对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制”,(,见,GB/T18354-2006,中,2.6,条,),。,第一、供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的,过程中起作用的,每一方都考虑在内,；,第二、供应链管理的管理目的在于追求,效率,和整个系统的费,用,有效性,；,第三、供应链管理包括公司,许多层次上的活动,。,供应链管理的产生,物流管理,物流一体化,业务流程重组,跨,企业业务流程重组,战略管理,供应链战略,营销管理,整体市场营销,“,信息孤岛,”,1+1=2?,将,“,信息孤岛,”,集成在一起,6.4.2,供应链管理的特点,（,1,）供应链管理是一种集成化管理模式,（,2,）供应链管理是全过程的战略管理,（,3,）供应链管理提出了全新的库存观,（,4,）供应链管理以最终用户为中心,6.4.3,供应链管理的作用,（,1,）降低库存量；,（,2,）为决策人员提供服务；,（,3,）改善企业与企业之间的关系；,（,4,）提高服务质量，刺激消费需求；,（,5,）实现供求的良好结合。,6.4.4,供应链管理的原则,（,1,）以客户需求为中心；,（,2,）相关企业间共享利益、共担风险；,（,3,）应用信息技术、实现管理目标；,（,4,）信息共享。,6.4.5,供应链管理的内容,（略）,（,1,）客户关系管理；,（,2,）客户服务管理；,（,3,）需求管理；,（,4,）完成订单；,（,5,）生产流程管理；,（,6,）采购管理；,（,7,）产品开发和商品化。,供应链一体化管理的目的在于协调传统的各项职能,6.4.6,供应链管理实施的基本步骤,1.,制定供应链战略实施计划,2.,构建供应链,(1),明确自己在供应链中的定位,(2),建立物流、配送网络,(3),广泛采用信息技术,3.,改造供应链流程,4.,评估供应链管理绩效,6.4.8,供应链管理的“鞭子效应”,需求信息的不真实性沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象叫“需求变异加速放大原理”即“,鞭子效应,”。,鞭,子,效应,Bullwipe,Effect,6.4.8,供应链管理的“鞭子效应”,需求信息的不真实性沿着供应链逆流而上，产生逐级,放大的现象叫“需求变异加速放大原理”即“鞭子效应”。,鞭子效应产生原因,（,1,）需求预测变动,（,2,）批量订购,（,3,）价格波动,（,4,）限量供给与短缺博弈,6.4.8,供应链管理的“鞭子效应”,-,解决“鞭子效应”的三种途径：,利用信息技术将市场需求直接提供给供应链各级,减少供应链级数（如：零售商直接向制造商定货）,卖方管理库存,VMI,（,供应商直接管理库存）,案例：,Is,Wal,-mart good for America?,沃尔玛的销售策略有哪些？,Sam Walton,（沃尔玛的创始人）的进货原则是什么？,Telxon,系统可以告诉我们哪些信息？条形码给沃尔玛商场管理带来哪些好处？,Push Production,和,Pull Production,各指什么？,Rubbermaid,为什么会失败？给你的启示有哪些？,沃尔玛真的能为美国带来收益吗？表现在哪些方面？,这个案例给你的启示有哪些？,视频：供应链管理,120,http:/