制造业生产主管训练

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产主管训练教程,人力资源部 杨基志,1,课程纲要,第一天,现场管理者的角色与作用,OJT,培训职责,OJT,指导技巧,SOP,标准化作,现场,5S,管理,现场,5S,实施,第二天,现场改善的方法,快速解决问题,现场目试管理,现场团队管理,人际冲突管理,现场安全管理,2,第一讲：现场管理者的角色与作用,客户的要求,五个基本问题,管理五大职能,任务,-,员工平衡,一流现场的员工,现场管理的方法与工具,现场管理者禁忌的行为,成功的现场管理者,3,客户的要求,品种更多,交货更快,质量更好,价格更低,服务更优,与时间赛跑,与同行竞争,4,一流现场的构成,第一级,管理者：忙碌就是努力工作,现象：现场乱糟糟，经常开会,套话：我们已经够忙的了,第四级,现象：实际工作效率达到,75%,设备：因故障停工的现象基本消除管理者：天天研究如何再增加价值,第二级,管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费。现象：开始用业务流程管理，并懂得时间管理,第三级,现象：各环节使用流程图管理员工：具备多种技能能力现场：经常聚会讨论如何改善,第五级,现象：实际工作效率达到,75%,库存：所在行业中最低员工：新人也能很快上岗作业，全员参与到改善活动中,现场管理的水准,我们在哪里,？,5,员工行动,充满活力,5S,习惯化,遵守规则,付诸行动,我先打招呼,不怕困难,高目标,改善浪费,6,管理的五大职能,计划,组织,控制,协调,指挥,7,现场管理者的主要职责,（,1,）人员管理,提升人员的向心力，维持高昂的士气,（,2,）作业管理,拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法,（,3,）品质管理,控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求,（,4,）设备管理,正确的操作设备，维持零故障的生产,（,5,）安全管理,维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施,（,6,）成本管理,节用物料，减少浪费，降低成本,现场管理者的主要项目,8,现场管理的方法与工具,TMP,制造品质管理,3 6 Sigma,SPC,控制,Poka joke,2 ISO,原则,QC,手法,SOP,作业,生产效率管理,Level 3,SMED,TOC,TPM,Level 2,IE,Kanban,Kaizen,Level 1,员工团队管理,习惯改变,心态调整,绩效评价,面谈沟通,激励下属,人际关系,1,岗位职责,5S,问题解决 安全管理 团队管理,9,成功与失败的现场管理者,状 态,成 功,失 败,对待错误,对待成绩,对待挫折,对待问题,对待工作,对待做事,对待同事,对待上司,对待时间,对待先进,对待利益,对待目标,是我错了，马上改进,大家努力的结果,努力不够,又得到一次进步机会,还不够好，继续努力,为他人服务,看到优点,尊敬,/,辅助,每天进步一点,尊敬,/,学习,/,超越,团队优先,树立高目标,这不是我的错,都是因为我的努力,运气不好,找借口,已经很不错了,出于无奈,评头论足，尽是不足,看好看,/,表面一套,明白再说吧,排斥,/,找麻烦,利己主义,留有余地,10,第二讲：,OJT,培训职责,经常出现问题,员工为何不去做,何时需要培训,培训职责研讨,训练计划表,11,生产现场出现的问题,生产延期,不良品多,机械、工具破损多,事故多,没有正确的使用安全装置,通道和作业现场混乱,工人多工作不感兴趣,缺勤者多,准备工作没有做好,没有正确的使用辅助工具与机械,哪些问题与培训相关？,12,员工为何不去做,不知道自己应该做些什么,不知道自己该如何做,不知道为什么要这样做,担心今后造成不良后果,有些个人问题要处理,认为自己已经在努力,不做可以得到奖赏,未认识到自己能力有限,认为自己无法克服存在的困难,认为你的方法行不通,认为自己的方法更好,认为别的事情更要紧,认定没有人能做好,13,何时需要培训,因晋升职务的时候,改变作业方法（工序、材料）的时候,存在安全作业隐患的时候,新工人，第一次上岗的时候,岗位变换的时候,14,OJT,培训职责,培训前,培训中,培训后,下属,上司,讲师,7,5,6,3,8,1,2,4,9,15,培训职责研讨,下属的错误，都是上司的责任,只有不会教的上司，没有学不会的员工,将熊熊一窝，兵熊熊一个。,16,培训职责研讨,行为改变承诺书,本次教育,/,培训我感受深刻的方面（,3,点以上）,1,、,2,、,3,、,我承诺在以下行为方面进行改进,确认日期,1,、,2,、,3,、,承诺人：,确认人：,17,有何好处,对员工的好处：知道自己技能水平了解需要学习的技能产生学习新技能的欲望明白可以向谁学习请教,对管理者的好处：知道下属技能的水平便于应急安排水平激发下属学习新技能欲望便于对下属技能考核,对与公司领导：知道现场管理中培养下属的结果可以监督员工的技能培养体现规范化的现场管理水平,18,多技能训练管理表,范围,80%-100%, 60%-80%, 60%,以下,作业名,组装,检查,姓名,插入,拧紧,作记号,确认,特性,外观,组装,备注,张三,李四,王五,赵六,产品：,工程：,有何好处,19,典型标记,实习期,指导期,熟练期,教导期,XX,岗位,张 三,20,第三讲,OJT,指导技巧,指导方法研讨,OJT,方法,OJT,流程,四阶段指导法,指导演练,OJT-On The Job Training,21,指导方法研讨,指导很简单嘛！,真的吗,？,22,第一阶段：作好学习的准备,创造轻松融洽的气氛,说明作业的内容和目的,确定学员对该作业的理解程度,使学习者处于正确的位置,23,寻找问题,小组讨论：这样的培训，问题在哪里？,缺乏岗前培训,培训目的不明确,没有调动学员的积极性,培训者态度不好，导致学员心理紧张,培训前没有详细说明培训内容,没有作业知道书,培训时没有让学员站在正确的位置,培训时没有让学员跟着做,24,第二阶段：操作示范及说明,主要步骤详细说明、示范,强调各步骤要点,耐心指导,25,OJT,方法,放松学员的紧张心理,告诉学员准备做什么？为什么？,示范给学员看如何做,请学员跟着做,让学员自己做,学员实际操作,观察、改善、赞美,26,第四讲,SOP,标准化作业,在岗培训流程,对象与职责,培训资源,操作培训手册,可视化管理,27,培训流程,确定培训对象,确定培训期望,指派教练,在线利用培训工具演示,新手模仿,不断建设性的反馈,认证,28,对象与职责,新员工定位后开始,OJT,培训指导由生产主管，培训员，指定有资质的职员担任。,主管有,OJT,过程中的监督职责,新员工在被认证前不可独立在岗操作,29,培训资源,人力,主管、生产技术员,品质、设备维修工程师,有经验、被人证的同事,物力,设备,文件,受控的品质文件,非受控的培训教材,30,操作培训手册,1,、文件变更记录,2,、主体,工作站简介,操作指导书,清洁与安全,控制面板,维护保养,启动与关闭,换型,故障排除,3,、在职培训大纲,4,、操作资格确认单,/,操作证,培训手册包括哪些内容？,31,操作培训手册,演练：作业指导书,序号,图片说明,要点,备注,1,2,3,4,32,操作培训手册,仔细阅读操作培训说明,及时与实际对比,将本手册与其他文件对比,及时向主管、教练咨询,掌握独立操作必须掌握的技能,遵循培训大纲,参考操作手册,具体演示,观察与指导,资格确认,如何使用,操作工,岗位培训教练,33,操作培训手册,每六个月更新一次,专家的核准,任何变更都记录在文件变更记录表中,流程,发现不符合之处,拷贝相应部分并手写变更之处,准备文件修改单,请相关的专家核准,递交人事部门,如何维护？,34,操作资格认证,主管确认认证的时机,书面考试,现场操作及答对,品质工程师及另一位专家共同参与,35,稽核应对,你怕不怕？,你怕什么？,掌握相应技术等级应该掌握的技能,问什么，答什么,不要多答,有主管和专家在你身边,一般可能的问题,36,操作资格认证,主管确认认证的时机,书面面试,现场操作及答对,品质工程师及另一位专家共同参与,37,第五讲 现场,5S,管理,我们是什么样的企业,5S,是什么,?,实施,5S,的好处,实施,5S,的阻力,5S,概念导入,38,认识自己很重要,39,40,41,42,43,44,45,46,47,48,49,什么样的企业？,您愿意呆在哪里？,现场不好都是因为员工是素质差吗？,一个现场都管不好的企业，如何让客户相信它能制造出高质量的产品？,为什么企业与企业差距这么大？,怎么办？,50,51,52,5S,是什么？,53,实施,5S,的好处,对员工而言,:,使您的工作环境更舒适；,使您的工作更方便；,使您的工作更安全；,使您更容易和周围的同事交流,.,享受高品质的人生！,54,实施,5S,的好处,对企业而言,:,零”更换”时间,提高产品的多样性。,零次品,提高产品的质量。,零浪费,降低成本。,零“耽误”,提高交付可靠性。,零事故,提高安全性,零停机,提高设备利用率,零抱怨,提高员工信心和信任,更具竞争力！,55,实施,5S,的阻力,整理、整顿为什么很重要？,为什么要做清扫，它马上就又会脏的？,整理、整顿并不能生产出更多的产品。,我们在很多年以前已经实施了,5S,了。,我们太忙了，哪有时间实施,5S,。,56,57,我们是什么样的企业,5S,是什么,?,实施,5S,的好处,实施,5S,的阻力,5S,概念导入回顾,58,第,6,讲：现场,5S,实施,定 义,关 键,可以避免的问题,如何实施,1S,区别,需要和不需要“,易聚集“不需要”物品的地方,红单运动,59,1S-,定义,什么是 整理（分离、丢弃）？,根据,JIT,原则，只留下：,需要的物品,需要的数量,需要的时间,整理：明确区别，可用的和不可用的东西，不用者，即撤除之。,60,1S-,如何实施,1S,？,存在问题：,员工不知如何区分“需要和不需要”；,员工对浪费视而不见。,采取对策,培训和指导；,开展红单运动。,61,1S-,聚集“不需要”物品的地方,未明确任何用途的房间或区域,靠近出入口的角落,桌子和架子的下面,桌子和柜子的抽屉里,在未使用的管理和生产计划板上,在未进行整理的工具盒内,作业场所极易滞留：残余材料，不良品和废品等，往往这些不用品，既占地方又阻碍生产和减低产量。,62,63,第七讲：现场改善的方法,寻找浪费的,4M,方法改善的概念改善的七大指标改善的基本原则改善的流程改善实施案例,64,浪费的概念,*传统的看法：,材料、报废、退货、废弃物,*现代的定义：,所有一切不增值的活动（顾客角度）,65,浪费的概念,MUDA,是日本语“废物”的意思,浪费,工艺,运输,返工,库存,等待,运动,过量生产,过量生产,66,浪费的概念,停工时间,1,、因设备引起的停工时间,2,、因组装，拆卸及调整带来的停工时间,速率损失,3,、空闲及较短的损失,4,、运转速率降低,不合格生产,5,、开车稳定前的损失,6,、工艺损失（废料、返工及不合格）,设备的,6,大损失,OEE,67,寻找浪费的,4M,是否遵循标准？,有解决问题的意识吗？,责任心怎么样？,还需要培训吗？,有足够经验吗？,是否适合于该工作？,有改进的意识吗？,人际关系怎么样？,MAN,人,68,寻找浪费的,4M,设备能力足够吗？,能按工艺要求加工吗？,能否正确润滑了？,保养情况如何？,是否经常出现故障？,工作准确度如何？,设备布置正确吗？,噪音如何？,设备数量够吗？,运转是否正常？,MACHINE,机器,69,寻找浪费的,4M,数量是否足够或太多？,是否符合质量要求？,标牌是否正确？,有杂质吗？,进货周期是否适当？,材料浪费情况如何？,材料运输有差错吗？,加工过程正确吗？,材料设计是否正确？,质量标准合理吗？,MATERIAL,材料,70,寻找浪费的,4M,工艺标准合理吗？,工艺标准提高了吗？,工作方法安全吗？,此方法能保证质量吗？,这种方法高效吗？,工序安排合理吗？,工艺卡是否正确？,温度和湿度适宜吗？,通风和光照良好吗？,前后工序衔接好吗？,METHODS,方法,71,改善的概念,全体员工在各自的工作区域内进行：,小规模地,持续地,增值地,改变以产生积极影响,72,改善的概念,改善的思考,5,、持续不不断地变化,1,、更容易地,2,、更便利地,3,、更安全地,4,、更稳定地,73,改善的七大指标,质量,生产效率,在制品数量,面积,周转时间,零件品种,安全,改善的七大指标,74,改善的基本原则,抛弃固有的传统观念,思考如何做，而不是为何不能做,不找借口，从否定现有的做法开始,不求完美，马上去做,立即改正错误,从不花钱的项目开始改善,遇难而进，凡事总有办法,问,5,次“为什么”，找出根本原因,众人拾柴火焰高,改善永无止境,改善的基本原则,75,改善的优先顺序,改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。,改善的优先顺序,人,方法,物料,机器,76,改善的流程,找到浪费,/,收集数据,确定预计的结果,/,找到方案,实施方案,评估结果,标准化,防止再次发生,计划,PLAN,试行,DO,实施,ACTION,核查,CHECK,未达到预计的效果,达到预期的结果,改善过程,77,第八讲 快速解决问题,问题讨论问题在哪里,PDCA,问题解决的流程头脑风暴法实务演练简单问题处理方法,78,问题讨论,例一：,有人经过塑胶部摔倒，主管立即赶到现场，发现地上有油。请问主管如何处理 ？,例二：,班长向你反应，近期工作忙，希望能够增加人手，请问如何处理？,79,PDCA,问题解决的流程,步骤,关键,应用工具,P,1,界定问题,找出存在的主要问题,排列图,2,原因分析,找出影响问题的全部原因,因果图,3,确认原因,从全部原因中找出主要原因,排列图,4,制定对策,针对主要原因制定措施计划,对策图,D,5,实施计划,按照计划对策表，认真地去执行,C,6,检查效果,根据计划对策表，检查实际执行的结果,A,7,总结经验,对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度，培训员工,8,遗留问题,尚未解决的问题，转入下一个循环,80,1,界定问题,品质方面常见的问题点：,不良率高，投诉率高，品质异常等；,成本方面常见的问题点：,人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等；,产量方面的问题点：,库存多、资材损耗、产量少、货期延误等；,管理方面的常见的问题点：,士气低落，安全隐患，现场环境等。,找出存在的主要问题,善于,找出现场问题,81,有关质的衡量：,尺寸、纯度、强度、性能、外观、色彩等；,有关量的衡量：,收量、效率、工时、不良率、作业时间，加班时间等；,有关成本的衡量：,收量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率；,有关安全的衡量：,灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数；,有关士气的衡量：,改善提案件数，出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数。,1,界定问题,找出存在的主要问题,善于,找出现场问题,82,2,原因分析,找出影响主要问题的全部原因,运用,头脑风暴法,和,因果图,寻找原因,为何交货期拖延？,制造,人,金额,物品,交货,是,存放位置不对,方法不明确,单方面的决定,交货期短,数量少，没有交货计划,没有式样生产条件不好,没有生产计划,配合,没有交货意识,订货情报掌握不确定,运送成本高,没有式样生产条件不好,利润低,找原因,83,3,确认原因,针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择,4-6,个主要原因作为改善对象,应评估项目：,时间：在预定的时间内是否能完成,成本：是否能够减少或避免,人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作,效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值,可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以细化,从全部原因中找出主要原因,84,4,制定对策,WHY,（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施,WHERE,（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。,WHAT,（干到什么程度），说明要到达的目标。,WHO,（谁来干），说明措施的主要负责人。,WHEN,（何时完成），说明完成措施的进度。,HOW,（这样干），说明如何完成任务，应对措施,从全部原因中找出主要原因,5H1H,方法,遵照管理流程,85,5,实施计划,对照对策执行,.,86,6,检查效果,目的达成了吗？,正确实施了吗？,安全地实施了吗？,预算是否对？,得到关系者的协助了吗？,依据计划对照表，检查实际执行的结果,87,7,总结经验,总结经验标准化,88,8,遗留问题,遗留问题，转入下个循环,这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩。,89,头脑风暴法的运用,头脑风暴法规则,利用群体的智慧,头脑风暴法,-,不批评别人的意见；,-,欢迎奇特的构思；,-,不突出个人表现，人人参与；,90,第九讲 现场目试管理,目视管理概念,目视管理目的,目视管理项目,目视管理的效果,目视管理的工具,现场看板的内容,看板放置的位置,目视管理案例,91,目视管理的概念,基本定义：一眼即知的管理。,延伸定义：借着眼睛观察（目视）而能看出异常所在。在工作现场中发生的问题点，异常、浪费等，使其成为一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所。,有关品质、成本、交期、安全及有关品管圈活动等状况，透过“目视管理”的工具，诸如利用图表、看板、颜色、放置所的区域规划等，这类工具全诉诸于视觉，使人都一目了然，以便迅速而容易地采取对策，借此防止错误的发生。,92,通过直观的,文字,图表,标志,颜色,等方法来控制和简化工作,目视管理的概念,例如：,红单,看板,区域划分线,色标,彩灯,93,H,视管理的概念,标准化作业,94,目视管理项目,制程管理，交期管理。,品质管理。,作业管理。,现品管理。,设备管理、治具管理。,改善目标管理等等。,95,目视管理的效果,问题点迅速把握,提高管理者能力,提高问题意识,提高成本意识,管理明朗化,96,目视管理工具,制作的要点,1,、即使从远方也可一看就知。,2,、在希望加以管理的东西上表示一出来。,3,、能使任何人都能了解并指出它的好坏。,4,、大家都能用且方便使用。,5,、大家都能遵守且能立刻改正。,6,、加以利用后，工作环境明亮且整齐。,97,第十讲 现场团队管理,案例研讨团队协作的障碍雁的启示,建立工作团队,团队效率曲线,了解不同特征的人,98,寓言故事,蚂蚁军团,雁的启示,99,建立工作团队,成员清楚的了解共同目标,信息共享,成员在不同领域具有特殊专才,具有容易沟通，互动的环境,共同的价值观,100,团队效率曲线,高,中,低,婴儿期,少年期,青年期,成人期,解散,士气,效率,101,第十一讲 人际冲突管理,冲突的定义引发团队冲突的原因 冲突的过程 五种冲突处理模式冲突处理的五大步骤冲突处理技巧人际关系处理原则,102,画图游戏,103,价值观差异导致冲突,家庭,金钱,工作,名利,享乐,对手,宗教,朋友,配偶,原则,你的价值观：,104,冲突处理的五大步骤,1,表达合作的诚意,2,请对方表达意见,3,归纳共同点,4,就不同点表达意见,5,达成互惠协议,105,案例研讨,106,第十二讲 现场安全管理,事故等级金字塔安全之河始终坚持以安全责任为重为什么会发生事故,?,安全的标准化安全培训和实践,用于安全的团队工具,现场管理者的主要责任,107,始终坚持一安全责任为重,生产,是结果，必须由它产生收入来维持公司的运转。,质量,是公司产品的明确特征，靠它吸引并留住客户，没有好的质量就不会有足够的需求来支持持续的生产。,安全,说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产,-,即员工，并使高质量的生产能够持续运行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或者事故的损失将使公司破产。,108,为什么发生事故？,不安全条件,+,不安全行为,=,事故,109,安全的标准化,保持工作安全标准最新化,-,工具规格,-,工作程序,-,材料搬运与运输,-,操作位置与姿势,110,现场管理者的主要责任,建立安全的操作程序,计划设备和环境的安全保护措施,指导工人进行安全生产,促进工人提高安全保护意识,在非常时间和事故发生时能够采取相应的措施,找出事故原因，防止事故再发生,对现场时刻进行检查，预防事故的发生,111,