引领海尔“人的再造”-海尔人力转型项目能力模型推广

Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,*,*,人力资本管理咨询,2007-,11,引领海尔“人的再造”,海尔人力转型项目能力模型推广,转型目标：优化人力资源管理成本，提升人力资源服务水平，提高人力资源管理效率，使人力资源成为海尔的核心竞争力,转型目标,转型成功驱动因素,人员管理能力,(,HRD),人力资源管理体系,(,HRM),组织人力资源转型,人力资源管理信息系统,(,HRIS),优化成本,提高效率,改进服务,战略,组织,流程,人员,技术,资源整合,人力资源管理范畴,IBM的定位：,协助,构建海尔人力资源管理体系（HRM），,牵头,设计海尔人才队伍培养的流程和体系（HRD），,主导,建设海尔人力资源管理的信息系统（HRIS）,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,能力模型设计和应用的意义所在,海尔为什么要做能力模型？,海尔成为能够吸引、造就、聚集行业最优人才的企业,人才竞争力成为海尔的核心竞争力之一,我们拥有有竞争力的识人、育人、留人机制，为人才提供实现人才职业梦想的舞台,我们拥有一支有激情、活力、有能力的人才队伍，造就海尔基业常青,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,IBM,认为，造就有激情、活力、有能力的人才队伍，关键是形成“引”、“导”、“强化”的循环，即首先以一种清晰、简明、直接的方式表达企业,对目标群体的期望,，而且这种期望能够被,理解认同,和,效仿学习,；之后；配之以积极的评价手段鼓励和强化,正确的发展,刻画期望,能,力,发,展,评价激励,主要发现,大家知道谁被表扬并树为楷模，但不清楚他们强在哪里，自己差在哪里，具体差距是什么；,因为缺少系统化导引的依据，大家不清楚自己该如何有序提升能力，转向“急用先学”的方式。,主要发现,海尔的领导团队和优秀员工团队有急切的能力提升意愿；,大家不清楚满足全球化要求的能力标准是什么，或者认识不统一。,主要发现,大家非常认可海尔历来“以业绩说话”的公正性和导向作用；,大家并不清楚什么是导致长期稳定高绩效的因素，而对这些因素的强化是保障个人和海尔获得长期成功的关键；,领导们不清楚该从哪些业绩之外的角度建设性地给予评价和指导，最终帮助员工提升业绩。,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,我们希望通过海尔能力模型组群设计和应用，引领广大海尔人进行符合企业需求的再造，为海尔的发展积蓄“后劲”,适用于公司的所有人员,是公司价值在个人行为中的直接体现和反映,反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力,/,技术要求,与岗位族群和序列相联系,适用于公司的,所有领导,/,核心人才,是牵引海尔迈向未来成功的力量,员工核心能力素质模型,岗位族群相关的,专业能力,领导力模型,核心价值观,岗位/角色相关的,领域能力,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,汇报议程,1,能力模型一期回顾,2,海尔能力模型介绍,3,能力模型评估介绍,4,反馈沟通与辅导,5,能力模型二期推广计划,6,现场问卷填写,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,1,能力模型一期回顾,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,在海尔集团领导及员工的有力配合下，海尔集团领导力和员工核心能力素质模型设计及试点应用已取得初步成果,项目评审和汇报,结果分析和行动建议,试点实施,能力评估试点准备,模型详细设计,项目访谈和研讨,数据分析,明确项目目标和期望,资料收集,明确项目关键影响者,明确项目计划,召开项目启动会,项目准备与启动,模型设计阶段（,8周,）,领导力、员工核心能力素质,模型试点应用阶段（,5周,）,白电试点应用,海尔文化、战略等相关材料分析,IBM,自身经验及相关最佳实践分析,相关管理层和员工访谈（管理层访谈及,BEI,）,(54,名）,关键影响者补充研讨,（,2,次）,组织针对能力模型初稿的管理层,/,员工全体调研,（,154,份）,明确能力评估结果应用目标,形成试点方案建议,组织必要的评估前培训,领导力评估试点,（,105,份）,员工核心能力评估试点,（,392,份）,进行组织层面的领导力,/,员工核心能力差距分析,出具相关能力提升建议,项目设计和试点实施成果汇报,全海尔集团,白电集团,1周,1周,4周,2周,2周,1.5周,1.5周,1周,海尔决策层,关键活动,预计产出,项目计划,关键影响者准备,项目启动会材料,关键发现,访谈计划和方案提纲,能力试点评估策略,评估工具设计,相关培训,领导力模型初稿,员工核心能力模型初稿,领导力模型终稿,员工核心能力模型终稿,领导力评估结果,员工核心能力评估结果,领导力,/,员工核心差距分析及提升建议,项目汇报材料,651份,7月6日,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,针对每一项能力，我们都将提供深入、全面的提升发展方法，这些工作将随着海尔人力资源转型项目的下一阶段安排逐步发展成型,参加培训,阅读管理书籍,导师活动,岗位活动,针对确定的发展重点，我们主要从以下几个角度去,考虑和设计：,Sample,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,通过使用结构性学习方法，将每次能力发展活动效用最大化,明确学习目标；识别学习活动将对您获得业务绩效的影响；明确对能力提升的期望。,P,repare,积极参与学习活动，并联系您的日常工作，从而提升能力在真实业务情景中运用的可能性。,反思学习心得，思考哪些是学习难点，原因等。,主动与您的直接领导（或者导师）交流您的学习心得，获得其指点，从而开拓思路，强化学习效果。,A,ct,R,eflect,R,eview,PARR结构性学习法,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,2,海尔能力模型介绍,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,组织领导力：将战略和执行融汇贯通，从而赢得卓越业务表现的能力，它使某个组织与类似的组织有所差异，并更具有长期成功的可能,差距,市场结果,绩效差距,机会差距,组织氛围,与文化,关键任务,正式组织,人才,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,领导力,（包括10项领导能力、管理风格和领导力缺陷）,IBM,公司战略侧重于“创新”和“成长”，当“战略,”,部分的组建发生,变化,，“领导力”要求重点和“执行”部分的组建随之调整,所有,IBM,领导需要增强对“领导力要求”及“自身领导力差距”的,了解,，以便保证他们能够领导一个创新和成长中的,IBM,所有的,IBM,领导需要意识到他们自身在广大员工群体中的,标竿示范作用,他们的一言一行将被团队模仿和复制。所以他们能够成为“卓越的表率”，并展现恰当的领导行为显得尤为重要,战略,执行,70%,28%,现阶段，IBM如何定位组织领导力：,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,个人领导力(Competency)：区别于一般绩效，聚焦造就卓越表现的领导者的能力冰山,社会角色,自我形象,特质,激励因素,技能,知识,执行战略及高层领导发起的变革,整个组织变革的发起者和驱动力,我管理和号令所负责的业务线,我是公司的领导人员，对公司业务负责,被动响应,关注个人目标达成,低估“人的问题”的复杂性,容易武断地认为非黑即白,积极主动,看到业务问题的复杂性,自知己所不知,整合思维,个人成就,个人成就，且注重其与下属及公司整体能力提升的平衡,Leadership Competency 领导能力,卓越领导者,全局的业务思维（包括投资、资本管理、现金流等涉及经营的方方面面）,深入洞察业务问题的复杂性,多数领导者,聚焦自身的业务领域,业绩导向,着眼于优化单一问题,“从骨子里的优秀，从行为上的持续优秀”,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要求;文化的核心诉求；及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量,高绩效优秀员工,实践中的主导能力,战略对员工能力,提出的客观要求,企业文化对员工能力,提出的核心诉求,以往帮助员工获得高绩效的主导能力在未来也将指导他们持续获得高绩效,确保我们能按照既定战略目标发展和提升的力量，就是依靠员工个体能力发展构建的合力及其因此带来的高绩效,企业文化体系形成了企业发展的方向和信仰，它牵引并要求员工群体沉淀高度一致的理念，并展现与之相符的行为,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,洞察市场,横向整合,远景部署,战略承接,突破思维,构建运营能力,理性决策,部属培育,对海尔美誉全球的追求,布局全球,决胜长远,海尔领导力模型,海尔员工核心能力素质模型,海尔人的核心素质,海尔人的核心目标,支持核心目标的必备能力,活力的来源,人品的基础,绩效的基础,海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,准确解读领导力&核心能力素质模型辞典是用好模型的第一步,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,海尔能力模型中各展现层级与国际通用标准一致，这要求我们要以全球先进公司为标杆，客观评价,1、海尔能力模型的设计和能力标准要求均是以IBM、GE等国际先进公司作为标杆来设计的，能力模型辞典中的“展现卓越”层级是我们未来“人的再造”期望达到的最高目标！,2、领导力：海尔领导者能力水平达到,“展现”层级,，即视为符合此项领导力的标准要求；,3、核心能力素质：海尔员工核心能力素质达到,“展现”层级,，也即视为符合此项核心能力素质的标准要求,；,注：海尔能力模型中各展现层级与国际通用标准一致，评测不是以现有的海尔人员能力水平互相比较，而是要和国际化优秀公司的同岗位或同层级的员工能力进行对比，找出差距。,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值,能力,模型,对于企业,:,将人员的能力和企业战略目标结合在一起,为特定的族群提供了共同的框架和语言,它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据,对于业务部门,:,有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；,提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础,提供了员工绩效目标的标准,有助于在团队中识别人才,对于,HR:,为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础,使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平,(,使用学历、资历和经验以外的维度,),对于广大员工：,通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力,在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,3,能力模型评估介绍,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,下属眼中的我,项目团队成员眼中的我,同级眼中的我,客户眼中的我,老板眼中的我,其它部门同事眼中的我,团队同事眼中的我,我眼中的我,90度,评估,能力,下属眼,中的我,项目团队成员眼中的我,同级眼中,的我,客户眼中的我,老板眼中,的我,其它部门同事眼中的我,团队同事眼中的我,我眼中的我,全面收集,客观评价,真实反映,90度评估这个过程如同一面镜子映射出被评估者的行为和才能，同时也提供给被评估者一次机会来自省自身的能力，以及了解上司眼中的自己,原则,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,此次能力评估是为了加强被评估者的自我认知能力，明晰近期能力发展方向,组织层面,个人层面,HR层面,了解各个集团整体能力差距，为下一步人力资源对各单位能力提升工作部署提供信息输入,帮助被评估更加全面了解自身能力差距，提高自我认知，结合本岗位要求，明确下一步能力提升重点,掌握并使用人力资源专业管理工具，提高自身的内部咨询能力,创造上下级关于个人发展方面的沟通，提高自身的专业引导能力,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,对象,各,HR,所在部门所有,处级岗位以上领导人员,：,海尔在岗管理人员,必须有直线下属,按岗位,基于“领导力模型”的领导力评估,二维评估（本人、上级参与评估）,个人评估结果得分（仅向个人反馈）,组织层面领导力评估结果、差距分析及能力提升建议,工具,方式,预期,结果,领导力,核心能力素质,范围覆盖,各个部门,范围覆盖,各个层级