质量管理成熟度

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,质量管理成熟度,提纲,麦肯锡公司评价质量等级的方法,可劳斯比质量成熟度判定方法,ISO90002000,质量管理体系标准,美国,Baldrige,(,波多里奇）奖标准,麦肯锡的质量观,-,质量烁金,质量是可以测量的，提高质量是值得的,质量无往不在,质量可以学习掌握,.,四种质量等级水平,第一级,：质量检查,第二级：,质量保证,第三级：,预防次品,第四级：,完美卓越,第一级水平：检查,处于这一级的企业保证质量的主要方式是进行临时性和最后阶段检查，然后消除次品。,质量功能与其他功能分离，几乎由独立部门负责产品质量。,这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。,研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。,第二级水平：保证,质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。,C,pk,（,工序能力指数）,通常低于,1.33,服务质量已经明确，设计质量的测定标准还没有确定。,处于这一质量级的比例最高,第三级水平：预防,产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首次出现面向客户的特征。,生产过程,C,pk,达到,1.67,，极为稳定。,与供应商密切协作。,1/4,企业处于处于这一层。,第四级水平：完美,顶尖的“优质企业,”,-,用今天的标准看；,有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高；,员工意识到质量的重要性，都在寻求提高质量的途径；,始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商到客户这个流程中所有重要程序,C,pk,达到,2.0,。,提纲,麦肯锡公司评价质量等级的方法,可劳斯比质量成熟度判定方法,ISO90002000,质量管理体系标准,美国,Baldrige,奖标准,克劳斯比,：,1923.61999,年,第一次就把事情做好，而且每次都很好,质量改进过程的最终目的是“零缺陷”,提出“零缺陷日”的方法，管理层肯定其对质量的承诺，也让员工做同样的承诺。以“零缺陷”作为评定工作绩效的标准，而不是“可接受的质量标准”（,AQL,）。,“,质量是免费的，但它不是礼品”,质量与成本不是对立的，质量提高，成本自然降低，故质量并不费钱。,质量“疫菌,”,组织中存在的问题是“病菌”，要使组织健康必须预防注射“疫菌”，注入抗体防止“病菌”滋生。,克劳士比的质量管理四项基本原则,原则一,:,什么是质量？,原则二,:,质量是怎样产生的？,原则三,:,什么是,工作标准,？,原则四,:,怎样衡量质量？,原则一,:,什么是质量？,质量即符合要求，而不是好。,质量的定义就是符合要求而不是好。,“,好、卓越,”,等描述都是主观和含糊的。,原则二,:,质量是怎样产生的？,预防产生质量,检验不能产生质量,产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。,原则三,:,什么是,工作标准,？,零缺陷，而不是,差不多就好,工作标准必须是零缺陷，而不是,差不多就好,，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是,零缺陷,工作标准的重要意义。,零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才行。,原则四,:,怎样衡量质量？,不符合要求的代价,(,金钱,),，而不是指数,质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么,管理者,将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。,不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。这是不必要的代价。,质量管理成熟度方格,第,阶段,困 惑,(Uncertainty),第,阶段,觉 醒,(Awakening),第,阶段,启 蒙,(Enlightenment),第,阶段,理 智,(Wisdom),第,阶段,卓 越,(Certainty),质量管理成熟度及其判定,续表：,克劳斯比质量管理成熟度及其判定,1.,管理阶层对质量状况的了解及态度,1,不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪质量部门。,2,认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。,3,经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持并协助质量活动。,4,管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持续强调。,5,管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。,克劳斯比质量管理成熟度及其判定,2.,质量组织情况,1,质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组织的一部分。强调鉴定与剔选。,2,有较能干的质量主管，质量组织仍为制造或其他部门内的一部分，仍着重鉴定及剔选。,3,质量部门可直接向最高管理阶层提交报告质量状况，所有工作予以配合，质量部门在公司地位高。,4,质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提交有效的现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。,5,质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。质量意识成为董事会共识。,克劳斯比质量管理成熟度及其判定,3.,问题处理,1,当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当，太多的叫喊与指控。,2,解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决问题的方法。,3,矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采取有秩序的方式解决。,4,质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供意见与改进。,5,除了反常之情况，问题均被防范其发生。,克劳斯比质量管理成熟度及其判定,4.,质量成本,(,占销售,%),1,不知多少，实际为,20%,2,报告为,3%,，实际为,18%,3,报告为,8%,，实际为,12%,4,报告为,6.5%,，实际为,8%,5,报告为,2.5%,，实际为,2.5%,克劳斯比质量管理成熟度及其判定,5.,质量改进措施,1,没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。,2,虽然试图“激励”短期的努力。,3,应用,14,步方案，每一步骤均完全了解其义。,4,持续执行,14,步方案并开始使其确定。,5,质量改进为一种正常及持续的活动。,克劳斯比质量改进的,14,个步骤,1.,管理部门的高度重视,2.,成立质量改进小组,3.,进行质量衡量,4.,评价质量成本,5.,增强质量意识,6.,采取纠正措施,7.,无缺陷管理特别委员会,8.,培训现场主管人员,9.,开展“无缺陷日”活动,10.,制定目标,11.,消除产生差错的原因,12.,奖赏有贡献的员工,13.,成立质量委员会,14.,从头再来,克劳斯比质量管理成熟度及其判定,6.,公司质量总结,1,大家都不知道还有质量问题存在,2,怀疑质量问题的存在性,3,透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量问题。,4,有效的预防已成为一种例行性工作。,5,大家都知道为何已无质量问题存在。,提纲,麦肯锡公司评价质量等级的方法,可劳斯比质量成熟度判定方法,ISO90002000,质量管理体系标准,美国,Baldrige,奖标准,依据,ISO9000,族标准进行评价的等级划分,ISO9004,自我评价模式是依据,ISO9004,标准的每个主条款要求对其实施情况分成五个等级来评定质量管理体系或过程的完整程度,五个等级分别为,达到最好的运作级别,重视持续的改进,由正式稳定的系统方法,有应对式的方法,没有正式方法,运作成熟水平,运作成熟水平可以理解为是对过程的完善程度（即过程的建立、实施、保持和改进程度）的一种测量。,代表的运作水平：,没有正式的（或系统的）方法满足或实施规定的事项（或要求）。即过程尚未正式建立。,判定依据：,针对所要求的事项没有或缺乏采用了正式的或系统方法的证据；没有证据显示实施的结果；结果不好或未达到预期的结果。偶尔存在的方法不能作为过程建立的判断依据。,等级1：,五个等级在评价运作成熟水平的内涵（一）,代表的运作水平：,具有针对要求事项的反映式（或应对）的方法。即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少量改进。,判定依据：,具有针对有关问题或防止该问题的系统方法（或正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。,等级2：,五个等级在评价运作成熟水平的内涵（二）,代表的运作水平：,具有正式的稳定的系统方法。即过程已保持，并得到初步的改进。,判定依据：,由系统的过程方法，并处于系统改进的初期；以获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过程已被测量并已受控。有效的质量管理体系其过程的成熟程度不应低于这一水平。,等级3：,五个等级在评价运作成熟水平的内涵（三）,代表的运作水平：,重视持续的改进。即过程有效保持，并持续改进。,判定依据：,实现过程稳定受控，并进行过程改进；过程改进的结果良好，并保持改进的势头。,等级4：,五个等级在评价运作成熟水平的内涵（四）,代表的运作水平：,达到最好的运作级别。即体系与过程达到能适应外界变化的自我完善状态。,判定依据：,实现最佳的总和的过程改进；正式达到了水平对比的最好结果。相当于世界级的质量水平。,等级5：,五个等级在评价运作成熟水平的内涵（五）,提纲,麦肯锡公司评价质量等级的方法,可劳斯比质量成熟度判定方法,ISO90002000,质量管理体系标准,美国,Baldrige,奖标准,1987,年，美国创立波多里奇质量奖。同年,8,月,2 0,日，美国总统里根批准并签署了“,1987,年马尔科姆,波多里奇国家质量改进方案”。,此奖颁给三种企业：,制造业大工厂,小企业,服务业,从,1988,年开始，每届约有,3-4,家企业获此殊荣。该奖标准每两年修改一次，以适应经济发展的需要,。,美国波多里奇国家质量奖,美国波多里奇国家质量奖,波多里奇质量奖明确指出质量是由顾客决定的，其特点是强调顾客满意，以获得竞争优势。,波多里奇质量奖标准有四方面基本要素：,驱动因素,(,领导,),；,体系,(,信息和分析、战略质量策划、人力资源开发和管理、过程质量管理,),；,评估,(,质量和经营结果,),；,目的,(,顾客满意,),。,美国波多里奇国家质量奖指标及模型,战略计划,领导,人力资源,企业绩效,对顾客市场关注,过程管理,信息与分析,组织概况：环境，关系和挑战,波多里奇奖标准的评分权重,波多里奇奖标准的,7,个指标分别有自己的权重配比,.,领导,战略计划,对顾客市场关注,信息与分析,人力资源,过程管理,企业绩效,125,分,95,分,95,分,95,分,95,分,95,分,400,分,1000,分,波多里奇奖标准对质量管理水平的测量,波多里奇奖标准的,7,个指标经过加权，形成总分为,1000,的测度范围，这,1000,分的可以划分为,5,个等级：,800 1000,低于,200,600 800,400 600,200 400,卓越，竞争力极强,良好，有竞争力,较差，无竞争力,很差，淘汰企业,一般，竞争力一般,