时间管理与工作组织技巧

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,时间管理与工作组织技巧,时 间 管 理,第一代时间管理,备忘录型,特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。,第二代时间管理,事先规划安排行程,特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。,第三代时间管理,规划、制定优先顺序、操之在我。,特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出,优先顺序，有详尽的计划表、组织表。,第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。,第四代时间管理,改变的是思想而不是行为，是一种思维方式的变革。,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率(一二象限）,超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）,以人为本的时间观（人的价值观统一）,系统的而非个人的时间管理,案 例 分 析,第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。,第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为 1、4为急迫的；2、3为不急迫的。,重要,重要，不急 （二）重要，紧急（一）,紧急,不重要，不急（三）不重要，急（四）,案 例 分 析,问题与措施,第一象限:,抓紧做;返回第二象限,第二象限:,重点做;按计划有步骤做;为明天准备,第三象限:,不花时间;少花时间;授权部属做,第四象限:,平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限,时间价值=工作价值,将各项限时间合理的科学配置,处理减少工作中的“救火”现象,方法一 科学全面做计划,将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策,严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然,方法二 严格计划控制过程,明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人,检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表,预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。,方法三 对已出现的“救火”问题,及时处理，不要拖延,及时总结，将例外管理转入例内管理,时间管理理论使用范围,第一代时间管理:,备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件,第二代时间管理:,计划效率手册,但与工作价值脱节,第三代时间管理：,当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必 须抓授权、抓规划。,第四代时间管理：,公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。,靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展,超越时空：展望将来，可持续发展。,人 本管理：学习力、团队建设,系统思维：创建学习型组织,案 例 分 析,有效运用工作日程管理表,将每天工作内容列入此表,分析每项工作的性质，排出优先次序,拟定处理对策,每 日 工 作 时 间 记 录,时 间 管 理 的 具 体 方 法（一）,1、此事花多少时间,取决于该项工作的重要性,该项工作何时完工取决于该项工作急迫性,2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法,管理明天的时间运用第二象限大石头管理法,总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施,3、运用时间管理表记录你的时间,计算你的时间,平衡你的时间,分配你的时间,时 间 管 理 的 具 体 方 法（二）,4、集中时间，解决第二象限的重要事项,5、善于运用零星时间，增加时间利用效率,6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间,7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”,上要舍得花时间,8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息,管理系统提高时间利用效率,目 标 管 理,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,目标管理的特点一,一、注重系统方法,1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。,2、目标,行动结果新的目标。,二、,强调员工参与,鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：,1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。,2、可使主管集中于关键领域。,目标管理的特点二,三、强调团队合作,1、任何目标的实现均需依靠团队合作。,2、小目标需服从大目标。,四、强调结果,1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本 身。,2、要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。,3、结果往往是由“用户”所决定的。,目标管理的特点三,五、强调目标的激励作用,1、管理者激励部下首先应该准确无误地告诉他：,你对他的期望和要求。,2、强调组织目标与个人目标的结合。,工 作 目 标 的 类 型,一、达成型工作目标,重点分析在什么条件下才能达成目标。,二、解决问题型工作目标,重点是找出问题的真正原因WHY WHY WHY。,三、例行型工作目标,重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点,目标的SMART要素,Specific（明确的）,Measurable（可测量的）,Action-oriented（行动导向的）,Realistic（务实的）,Time-related（有时间表的）,如何实施目标管理（MBO）,实施,MBO,使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：,（1）工作责任,（2）关键结果,（3）具体标准（4）工作目标,（5）行动计划（6）目标控制,甘特图（进度表）,目标名称,目标检查进度表,目标名称,授 权 的 意 义,提高部属的主观能动性,本人生产力可得到延伸,部属可得到发展机会,对部属的激励和信任,可提高部属的责任心,可达到优势互补,可使气氛和谐,授权中存在的问题（一）,简单放权,1、一放就乱，严重失控,2、自作主张,3、多考虑本部门利益,4、政出多门，无统一战略,5、对公司战略执行无积极性,6、无行为规范,授权中存在的问题（二）,直接控制,1、一统即死，效率不高,2、基层管理人员无积极性，被动执行,3、上有政策，下游对策,4、领导忙得团团转,5、一人决策风险系数加大,6、难以准确把握市场,可 以 授 权 的 工 作,日常工作及需要专业技术型工作,收集事实与数据,可以代表其身份出席的工作,某些特定领域中的决定,监管项目,准备报告,不 可 授 权 的 工 作,下达目标,人事问题（如激励、保持士气）,解决部门间的冲突,发展及培养部属,任务的最终职责,维护纪律和制度,任 务 指 标,说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。,说明你所期望的成果。,允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。,确定部属已了解任务要求。,进 度 监 督,在部属进行任务中，不做任何干涉。,如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。,保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。,随时准备提供给部属建议及鼓励。,鼓励非正式的讨论。,与工作细节保持距离。,成 果 评 估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏或奖励，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。,你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须有成败权责。,如何与上级沟通,你可以正当地要求上司：但是你也应该提供给上司：,提供你对事情的看法 分析清楚问题的内容,提供更多的信息 各种行动方案以及你的,对复杂的问题提供建议 选择建议,指引适当的方针 你选择该项行动方案的,提供支援与保护 理由及思考经过,执行该项行动方案的预期,结果，以及应变计划,工作的进度报告,建设成功团队的4个阶段（一）,一、适应阶段,建立有效的组织架构,明确组织目标、方向和成员的角色,加速成员的角色的认知,确立个人目标，并与组织目标一致,建设成功团队的4个阶段（二）,二、不满阶段,健全内外沟通网络,同理性沟通，掌握高超的沟通技巧,学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍,组织成员具有正确处理各种冲突的技巧,组织愿景深入人心,建设成功团队的4个阶（三）,三、适应阶段,建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境,Jahair窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈,培养高度的责任感，积极承担份内外工作,授权，决策权力下放,建设成功团队的4个阶段（四）,四、生产阶段,成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心,培养自信，敢于不断超越自我,有效的团体会议，共同参与管理团队事务,集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商,