职务分析职务分析概述职务分析的过程职务分析方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,医学资料,*,第四章 职务分析,职务分析概述,职务分析的过程,职务分析方法,1,医学资料,案例:汉高祖即位不久，在洛阳南宫开了一个庆功宴会。他对大臣们说：“咱们今天欢聚在一起，大家说话用不到顾忌。你们说说，我是怎么得天下的？项羽又是怎样失天下的？”大臣王陵等说：“皇上派将士打下城池，有封有赏，所以大家肯为皇上效劳；项羽对有功的和有才能的人猜疑、妒忌，打了胜仗，不记人家的功劳，所以失去了天下。”汉高祖笑了笑说：“你们只知其一，不知其二。要知道成功失败，全在用人。坐在帐帷里定计划，算得准千里以外的胜利，这一点我不如张良：治理国家，安抚百姓，给前方运送军粮，这一点我比不上萧何；统领百万大军，开战就打胜仗，攻城就能拿下来，这一点我怎么也赶不上韩信。这三个人都是当代的豪杰。我能够重用他们，这就是我得天下的原因。项羽连一个范增都不能用，所以被我灭了。”,2,医学资料,思考题：,张三不适合在公关部工作,他对同事和客户总是爱理不理,拉着长脸。（某业务员的处理投诉和请客户吃饭的故事）,李四作质检科长真是人尽其才,本人不仅技术过硬,而且对待工作一丝不苟。,王五讲他应聘推销员的主要原因是报酬方式具有吸引力,劳动报酬与努力程度挂钩。,赵六觉得上海证券营业部总经理的位置极具挑战性,而且有较大的自由度,很适合自己干一番事业的雄心壮志。,思考：从这些议论会想到,人事匹配的,什么？,3,医学资料,管理者经常遇到的困惑,为什么有人工作量很大，做也做不完？,为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？,为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？,为什么会有工作没人去做，贻误战机？,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？,为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？,为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？,为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？,为什么有的员工不知道自己该做些什么？,为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,？,我们需要发展！我们需要改变！,4,医学资料,为什么会产生这些问题呢？,因为：,我们并不了解每个人的工作量是多少？,我们并不了解到底需要多少工作人员？,我们并不了解如何有效地考核员工的工作？,我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？,我们并不了解员工的职业生涯？,我们并不了解员工到底需要什么？,为什么会产生这些问题呢？,5,医学资料,第一节 职务分析概述,一、职务分析的概念,（一）职务分析概念。,加里德斯勒,:,就是确定组织职位的职责以及这些职位任职人员特征的程序。,美国劳动部,:,是通过观察和研究，确定关于某种职务性质的确切情报并向上级报告的一种程序。,美国劳动服务中心,:,是对一项工作相关的重要方面收集信息的有目的的系统的过程。,孙海法,:,是搜集与工作岗位相关的信息的过程，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪种人可以胜任。搜集信息是职务分析的核心内容。,6,医学资料,李桂华,:,是对工作的内容和有关的各个因素进行系统、全面地描述和研究，为管理者和工作承担者提供信息的过程。,董克用、叶向峰,:,指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。,陈维政、余凯成、程文文,:,就是全面了解某一职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的过程。,我们认为职务分析就是对职务工作的性质、内容、责任、方式以及工作人员任职资格等方面进行周密的调查研究，并加以系统准确的描述，为人力资源管理提供客观依据的活动。,7,医学资料,（二）职务分析的相关术语。,职务分析的基本术语,1,、工作要素（,element,）,2,、工作任务,(task),3,、工作职责,(duty),4,、工作职位,(position),5,、工作职务,(job),6,、工作族（,occupation,）,7,、职业,(profession),职位分类,1,、职系,2,、职级,8,医学资料,二、职务分析的内容,（一）职务调查,Who：谁来完成这项职务？What：这项职务具体做什么工作？Where：工作地点在哪里？When：工作时间和工作期限有多长？Why：为什么要做这项工作？How：怎样完成这项工作？For Who：我对谁负责，谁对我负责？Demand：该职务人员的任职资格和条件是什么？（二）职务描述,9,医学资料,三、职务分析的作用,为人力资源规划提供依据,为招聘和甄选提供依据,为人员的合理配置提供依据,为员工培训和职业发展提供依据,为绩效考评提供科学依据,为薪酬福利管理提供依据,为劳动安全、事故处理提供依据,10,医学资料,案例：XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。,2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。,在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工，同时建立了新的组织结构。如图,11,医学资料,从职务分析的角度分析，组织结构,存在什么问题？并如何改进？,12,医学资料,从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于：,第一，公司总部只有50人，但是却有5个管理层级（总经理副总部门经理主管助理），管理层次过多，跨度过小，导致每个层级的人都在做比自己职位层次低的工作，反应速度慢；,第二，有两个副总对业务部门和职能部门进行混合管理，由于业务部门的业绩更容易识别，不可避免会出现重业务轻管理，职能部门弱化的情况；,第三，将煤炭业务分割成三个部门，增大了部门协作成本，严重影响对煤炭产业链的控制；,第四，将三种业务特点类似的非煤产品（为充分利用公司的财务优势而经营的产品，成功的关键在于财务风险控制）分割成两个部门运作，不利于专业化和资源共享，难以不断增强公司的风险控制能力。,13,医学资料,调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：,14,医学资料,四、职务分析的时机,1新成立的企业。对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满足能够提供招聘人员的“职位职责”和“任职资格”即可。更为详细的职务分析可以在企业稳定运作一段时间之后进行。2职位有变动。当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。3企业没有进行过职务分析有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行职务分析。特别是对于新上任的人事经理，有时会发现企业的人事工作一团糟，根本无法理出头绪，这时就应该考虑从职务分析来切人工作。,15,医学资料,第二节职务分析的过程,一、职务分析的基本问题,两个最基本的问题,第一个问题,工作是什么？,岗位的名称、级别,岗位设置的目的,岗位的工作内容、任务和职责,岗位的主要工作权利,岗位需要的工作条件,岗位与其他岗位的关系,岗位在企业组织结构中的位置,第二个问题,谁适合这份工作？,基本学历和专业要求,在某一领域的工作经验,必须具备的基本能力,必须接受的培训项目培训时间,年龄和性别要求,性格和性向要求,16,医学资料,岗位分析的其余三个问题,第三个问题,谁最适合这个工作？,第四个问题,谁来做岗位分析？,第五个问题,何时做岗位分析？,哪些经历可以优先；,哪些专业可以优先；,怎样的资格可以优先；,有过哪些培训可以优先；,人力资源管理专家负责总,体策划和审定；,主管人员结合企业实践，,参与或组织人员编写；,在岗员工结合个人实践提,供经验资料；,人力资源部门做出规范、,完整、系统的岗位分析；,新组织投入运行时；,战略调整、业务发展时；,工作内容与性质发生变化时；,兼并、扩充、增加生产线时；,改变编制，重新定岗定员时；,引进新设备、工艺、技术时；,建立相关制度时；,17,医学资料,二、职务分析程序,（一）准备阶段,（1）组成职务分析小组。小组的成员一般由企业的高层领导，人力资源部的专业人员，员工代表和外部专家或顾问组成；,（2）明确职务分析的意义；,（3）对职务分析人员进行培训；,（4）向有关人员宣传、解释，与职务分析有关的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；,（5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本代表性；,（6）找出原来的职务说明书中存在的不清楚、模棱两可的主要条款，或对工作的主要任务、主要职责、工作流程进行分析总结（7）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。,18,医学资料,（二）调查阶段,1、编制调查提纲,2、收集背景资料,3、实施现场观察,4、进行相关调查,5、做出等级评定,（三）分析阶段,1、整理,2、分析,3、总结,（四）完成阶段,1、草拟,2、对比,3、修正,4、定稿,5、应用,6、总结,7、归档,19,医学资料,三、职务分析结果,（一）职务描述,1、职务描述信息获得,工作分析专家：,企业难以找到在行的专家。最终得到的信息结果格式规范、内容详细、版面设计美观，但不切合企业的实际。,工作任职者：,工作任职者对所从事工作的内容、地点、条件、资格是比较清楚的，由员工自己做工作分析既省时又省力，似乎是最合适的。然而事实表明员工自己分析效果很差，编写信息收集结果总结格式不统一、表达不规范，只写出做什么，而做到什么程度、怎么做、为谁服务、谁给予服务等一概不清。在此基础上的绩效考核工作就很难有效地开展，各部门、职位之间也会出现严重的扯皮现象，同时也影响员工招聘工作的效率和准确性。,20,医学资料,任职者的上级主管：,主管对所管辖部门基本了解，而且比在岗员工看问题更全面、深远，让主管做工作分析比让每个员工个人做效果要好一些。但实践结果表明，主管十分繁忙，受到来自方方面面的领导与任务分派，难以按时按质按量地完成职位描述信息的收集。,本人观点：,采取综合方式来解决，坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，运用定性判断与定量计算综合集成方法，采取专家主导、员工参与、部门配合、领导扶持四结合方式，即请专家制定信息收集计划和方法，设计调查问卷；让员工本人、主管、部属相应方式收集信息和填写问卷；由人力资源部回收问卷和汇总获得的信息，检验问卷和信息可靠性，并对问卷要素和信息做因子分析，确定本职务的关键要素与核心能力；反馈统计结果并由员工本人编写职位描述信息总结；请基层主管补充修改职位描述信息总结后交由人力资源部审核；专家修正职位描述信息总结后由分管领导审批。,21,医学资料,2、职务描述的内容,3、示例,（二）职务说明书,1、内容,2、使用,根据职位空缺的情况，制定人力资源需求计划；,招聘时，对照工作规范部分，考虑应聘者基本条件，设计面试问题，满足条件者录用,给所有员工包括新进员工，一份和其工作内容相关的职务说明书，使其能够清楚自己的任务、职责、目标和努力方向。,对照岗位要求和员工素质，制定相应的培训计划，帮助员工提高在