(精品)第四章冲突管理的具体方法 (2)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 冲突管理的具体方法,技能点,1:,如何掌握冲突管理的具体方法,技能点,2:,如何确定沟通的形式,技能点,3:,如何提高沟通技巧,技能点,4:,如何进行谈判前的准备工作,技能点,5:,如何进行谈判,技能点,6:,如何进行调解,技能点,7:,如何进行仲裁,技能点,1:,如何掌握冲突管理的具体方法,冲突管理在不同的场合有着不同的策略,每种策略在特定的情况下都是有效的,但没有一个在任何场合、任何时候都普遍适用的方法,.,不论采用什么方法对冲突进行管理,首先都要弄清楚冲突的问题所在,即找出冲突的实质和原因,分清其所处的阶段,.,针对不同原因引起的冲突,可以采取不同的策略进行管理,;,针对不同阶段的冲突,管理的方法也不尽相同,.,以下是几类较为常见的冲突管理方法,:,1.,斗争,当双方发生冲突,特别是有形冲突,最容易想到的方法就是”武力解决”,尤其是当冲突双方实力对比相对悬殊的时候更是如此,这时可以凭借各自的力量进行一番较量,决一雌雄,.,这时,力量强大的一方往往会在冲突中获利,.,当然,实际的结果也不完全是这样的,有时候实力较弱的一方也会凭着自己的聪明才智,使用各种手腕来打败对手,.,在企业竞争中,不少实力弱小的企业会采取游击战术,与其他企业或组织结盟,或甚而采取讹诈等手段,以求与对手一争高下,.,2.,吸收,有时候在实力悬殊的两个团体或个人之间发生的冲突,并不总是通过斗争来解决的,.,这种情况有可能是实力强大的一方出于长远利益的考虑,也有可能是双方都对自身的实力没有十分的把握,.,所以,不少冲突都是以强大的一方吸收弱小的一方而告终,即采用怀柔的政策,把双方的利益结合起来,.,比如,为了有效地解决工作中工人与管理层之间的冲突问题,不少企业的董事会中专门设有工人董事的席位,这是一个吸收方法的典型例子,.,3.,回避,在有些情况下,由于冲突原因的特殊性,可以允许冲突有控制地存在下去,其目的是缓和冲突,使矛盾不至于激化,.,具体做法是可以将冲突双方人为地进行隔离或只允许双方有限制地进行接触,使双方感到冲突并未发生,;,或者是对发生了的冲突漠然视之,似乎从来没有发生过,.,回避法在以下两种情况下是十分有效的,:,一是当冲突问题尚显得微不足道的时候,不足以引起管理者的注意,;,二是当冲突是某些更为本质的问题反应时,简单的解决表面冲突不足以解决实质问题,.,注意,:,不是所有的冲突都是可以回避的,当冲突达到一定的程度时,回避是徒劳的,.,4.,诉诸上一级领导,尽管领导的最后裁决不一定是最合理和公平的,但却往往都是双方都能最后接受的,.,西方学者,Stagnes,通过对一些典型的企业主管人员进行的研究表明,企业组织冲突的解决,通常不是靠娓娓道来的说理,而是诉诸权利的赏罚功能,.,5.,谈判和协商,由双方通过谈判、协商达成一定的协议来解决彼此间的冲突,也是常用的方法之一,.,协商谈判时双方公开表明自己的观点,阐述各自的意见,把冲突因素明朗化,共同寻找解决冲突问题的途径,.,但是通过协商谈判来处理冲突问题,只能使问题得到暂时的缓和,其根源仍在,依然有可能再次出现,.,6.,调解和仲裁,即我们所说的第三方干预的方法,.,当协商无效时,可以由双方都信赖的、具有一定权威的第三方人士出面,对双方的冲突进行调解,调解无效时进行裁决,;,或者是完全依靠法规来解决冲突,.,但仲裁方法容易使输掉的一方感到心理受挫,有一种受强迫的感受,这同时也是它的一个优点,即强制性的体现,.,技能点,2:,如何确定沟通的形式,1.,正式沟通,(1),下行沟通,(2),上行沟通,(3),平行沟通,(4),网络沟通,2.,非正式沟通,(1),单线型,(2),饶舌型,(3),随机型,(4),集束型,非正式沟通的优缺点,优点,:1.,补充正式组织沟通的不足,2.,信息传递快速,3.,传递正式组织不易或不便传达的信息,4.,较不受时间场所限制,5.,沟通产生共识后获得支持度较高,缺点,:,1.,易传播谣言,2.,易产生危害正式组织的指挥系统,3.,人员会有任务冲突,有时不知道该听正式还是非正式组织的指令,技能点,3:,如何提高沟通技巧,沟通的方式是顺利沟通、消除冲突的前提,而沟通的技巧则决定了沟通双方消除冲突的程度,.,1.,掌握成功沟通的基本要素,(1),真诚待人,(2),相互理解,(3),彼此信任,2.,做到知已知彼,(1),首先要了解对方的思维模式,一般而言,人的思维模式可以分为三种基本类型,:,心智、情绪和务实,.,心智中心型人,(5%),最适合地以逻辑线性的形式处理信息,;,情绪中心型人,(80%),则擅长非线性跳跃式、交互式和发散式思考,通过集体脑力激荡的过程解决问题,;,务实中心型,的人,(15%),偏好收集大量信息,花费许多时间,以系统式的方法处理信息,得出深入细节和务实的结果,.,(2),要充分认识自己,3.,善于倾听,三种类型,:,被动倾听、承认式倾听和主动倾听,(1),倾听要主动,有三种重要来源的信息需要认真倾听,:,顾客、下属和上级,.,(2),避免倾听过程中常见的障碍,A.,选择性注意,B.,想说多于想听,C.,心不在焉,D.,想”不”多于”是”,E.,缺乏反馈,(3),积极倾听的三项主要技能,:,感觉,、,参与和反应,A.,感觉,:,是通过观察讲话者的非语言行为来意识到他传达的沉默信息的一种能力,非语言行为包括语调,、,肢体语言及面部表情,.,B.,参与,:,指的是积极的倾听者用语言,、,声音和视觉向讲话者传达信息,来表示他正在全神贯注地倾听,.,这些暗示包括直接的眼神接触,、,坦诚的姿态,、,不停地点头以及适当的面部表情和语言表达,.,C.,反应,:,积极的倾听者根据信息传达者传递信息的内容和感情来总结和给予反馈,.,这些行为鼓励了讲话者进行详细的阐述,使讲话者感觉到被理解,甚至可以提高讲话者自己对问题或所关心事件的理解,.,反应还包括提问来获得额外的信息,、,促进额外的沟通并且发掘信息传达者的情感,.,非语言沟通的手段,1.,视觉,组成部分 实例,形象 衣服,整洁度,面部表情 皱眉,微笑,冷笑,眼神接触 把脸转过去,凝视,姿势 全神贯注,消沉,手势 握手,挥手示意,2.,触觉,触摸 拍背,轻轻地触摸手臂,3.,声音,如何叙述事情 大声,音高,音速,语调节奏,清晰程度,4.,空间,身体距离,00.6,米,家具摆放 离大件家具很远,技能点,4,：如何进行谈判前的准备工作,1,。定义问题,确定问题是谈判计划中的第一步，包括：分析冲突情形；认知自己过去处理同样问题的经验；研究如何获取信息；向各类专家咨询。,确定问题以后，谈判者必须对这些问题进行排序：确定哪些问题是最重要的，哪些是不重要的。,确定哪些问题是相互关联的，哪些问题是相对独立的。,2,。定义自身利益,实质利益：相当于我们常说的有形部分，它通常与谈判中的中心问题相关，如经济或财务问题等。,过程利益：过程利益与问题的解决方法有关。,关系利益,3,。评估谈判双方的优劣势,应考虑的因素：各方的主要利益、环境造成的压力和限制、其他谈判人员。,4,。确定谈判的目标,A,。挑衅性目标。,B,。竞争性目标。,C,。合作性目标。,D,。自我中心目标。,E,。保护性目标。,5,。了解谈判对手,谈判前必须考虑一下对方谈判者的个人喜好及其个性。,技能点,5,：如何进行谈判,1,谈判的策略,分配性谈判：其主要的特征就是谈判双方中一人所得等于另一个人的所失，相当于之前所介绍的零和博弈。,整合性谈判：是双方利益的结合和服从于更高的结合利益。,分配性谈判与整合性谈判的区别,谈判的特征,分配性谈判,整合性谈判,可利用的资源,分配固定量的资源,分配不定量的资源,主要的动机,我赢,你输,我赢,你也赢,主要的利益,双方对立,双方相似或相同,对关系的关注,短期,长期,2.,分配性谈判,分配性谈判的主要目的就是使自己在问题处理中的收益最大化,鉴于此,谈判者应明确自己的谈判协议的最佳选择区域,并保证使其付诸实施,.,所谓谈判协议最佳选择区域,(BATNA:best alternative to a negotiated agreement),是指每个谈判者自认为可以接受的、可以签订协议的选择方案的范围,它通常指的是某一区间,.,谈判协议的最佳选择区域,A,的意愿范围,B,的意愿范围,结果的范围,A,的目标点,B,的抵制点,A,的抵制点,B,的目标点,(1),四种基本策略,在分配性谈判的过程中,谈判者的基本策略就是使最终协议符合自己的,BATNA,而这些又依赖于谈判对手的选择以及谈判技巧,.,在分配性谈判中,一般有四种基本策略,:,A.,把最终协议推向对方的拒绝点,.,在事先了解对方拒绝点的情况下,谈判者可以尽可能把最终协议推向对方拒绝点,就是使最终解决方案逼近对方的底线,这是分配性谈判中最常用的策略,.,B.,通过改变对方的信念,使其改变原先的拒绝态度,.,谈判者可以利用各种力量来改变对方的信念,使对方对方案的态度由拒绝转变为接受,.,C.,出示否定性方案,使对方降低自己的拒绝程度,.,D.,使对方相信现有的解决方案是最佳的,.,要使对方接受最终方案,必须说服对方,现有的方案在现有条件下是最佳的,.,提醒,:,谈判过程中千万不能让对方有一种被胁迫的感觉,否则,即使暂时达成了协议也会影响双方之间的长远利益,.,(2),两个根本的任务,无论你采取哪种基本策略,在分配性谈判中,有两个任务是非常重要的,:,发现对方的拒绝点,影响对方的拒绝点,.,A.,发现对方的拒绝点,-,谈判底线,.,实施分配性谈判的四种基本战略的第一个任务就是发现对方的谈判底线,.,为了发现对方的底线,必须大量收集对方的信息,可以说信息是谈判的决定力量,.,你了解对方越多,(,如对方的价值观、拒绝点、对胜负的感受等,),达成协议的可能性就越大,.,与此同时,你应该让对手无法了解你的确切信息,.,B.,影响对方的拒绝点,.,了解对方的底线后,结合对自身实力的评估,谈判者可以采取措施来影响对方的拒绝点,.,谈判一方必须认识到,对方拒绝点的形成在很大程度上是受对你的理解的影响,.,所以,归要结底,要影响对方的拒绝点,你必须影响对方对你的认识,.,影响对方拒绝点的最直接因素是,:,对方对你放弃谈判或拖延谈判成本的估计,.,当对方知道你需要迅速达成协议时,他就可以抓住机会,利用时间压力获得一个可观的结果,.,同时,对方拒绝点的高低与自己放弃或拖延谈判的成本成反比,.,一个人越希望达成协议,他所作出的各种要价等就越合理,.,所以,谈判者可以充分利用自身的实力以及对对方的理解来影响对方的拒绝点,.,(3),常用的技巧,序盘技巧,:,A.,虚张声势,-,即采取一种似乎已绝对设定了的立场,毫无变通的可能,但事实上并非如此,.,B.,地毯式搜索,-,在开始谈判时,将自己的要求扩大化,以测试对方的防线,.,C.,铁石心肠,-,向对手显示自己是不会轻易作出让步的,由对手看着办,.,中盘技巧,A.,得寸进尺,-,即在自己作出一定的让步时要求对手给予一定的回报,.,如果对手真的这么做,那么,可以再作出更大的让步,以期获得更大的回报,.,但必须注意,得寸进尺法每次只能取得一点的小胜利,不可期望一步登天,.,所以要学会乘胜追击,直至夺取最后胜利,.,B.,声东击西,-,表面上表现出喜欢某些事物,但真正的目标却是另一些事物,以转移对手的视线,使其无法了解自己的真实意图,.,C.,反守为攻,-,在谈判的过程中,先在一些小问题上作出让步,然后在关键问题上大力反击,令对手被动防守,这样可能会有重大收获,.,提醒,:,运用”得寸进尺”这一技巧时要注意,千万不要让对手反感,甚至产生防范意识,.,D.”,坏小子,/,好小子”策略,-,先由一名谈判人员扮演”坏人”的角色,提出非常苛刻的条件,令对手难以接受,;,然后,由另一位谈判人员扮演”好人”,作出一定的让步,提出一些优惠的条件,.,于是,谈判对手在作前后对比后,显然更愿意接受后